인간 중심 디자인은 정부가 법령과 행정절차, 기관의 업무체계에서 출발하는 대신 시민과 현장 직원의 실제 경험을 관찰하고 문제를 재정의하는 방법이다. 버지니아 해밀턴은 의료기기 사용 경험 개선, 구직자 지원, 정부 혜택 안내, 민원 접점 개선 등의 사례를 통해 공감·문제 정의·아이디어 발상·프로토타이핑·테스트의 과정을 설명하고, 작은 실험으로도 공공서비스를 개선할 수 있음을 보여준다. 아울러 정부 조직에서 이 방법이 실행되려면 현장 직원의 참여, 심리적 안전감, 관리자들의 실험 허용, 시민의 목소리를 의사결정의 근거로 활용하는 조직문화가 필요하다고 강조한다.
공직자를 위한 인간 중심 디자인 Human-Centered Design for Public Servants — Virginia Hamilton
채널: InnovateUS 유튜브 게시일: 2026년 3월 6일 영상: 유튜브 원본 보기 전체 번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.
영상 소개글 번역 버지니아 해밀턴이 진행하는 90분간의 온라인 인간 중심 디자인 교육에 참여해 보세요. 참가자들은 공공문제 해결에 디자인씽킹을 활용하는 방법을 배웁니다. 인간 중심 디자인 과정의 다섯 가지 핵심 단계인 공감, 문제 정의, 아이디어 발상, 프로토타이핑, 테스트를 개괄적으로 살펴보고, 정부 서비스가 가장 절실한 사람들을 위해 인간 중심 디자인을 활용하여 공공서비스를 개선하는 전략을 익힙니다.
발표자 주요 이력 버지니아 해밀턴(Virginia Hamilton)은 미국의 공공부문 혁신 전문가입니다. 캘리포니아주 정부에서 17년, 지방정부 지원 비영리조직에서 15년간 활동했으며, 오바마 행정부에서 미국 노동부 업무를 수행했습니다. 노동부 고객 중심 디자인 이니셔티브(Customer-Centered Design Initiative)를 주도하여 전국 직업인력개발 분야 종사자 2,000여 명에게 디자인씽킹 교육을 제공했습니다. 현재 노스이스턴대학교 번스 사회변화센터 및 GovLab의 선임연구원으로 InnovateUS를 지원하고 있습니다. 출처: https://burnes.northeastern.edu/people/virginia-hamilton/
버지니아 해밀턴: 인간 중심 디자인을 소개하는 이 자리에 함께하게 되어 기쁩니다. 잠시만 기다려 주세요. 기술적인 문제가 없는지 확인하겠습니다. 이제 됐습니다. 해나가 말했듯 저는 거의 평생 공직자로 일했습니다. 캘리포니아주 정부에서 17년간 근무했습니다. 지방정부를 위한 비영리조직을 창립해 15년간 운영했고, 이후 오바마 행정부에서 6년간 노동부에 근무했습니다. 그곳에서 인간 중심 디자인을 알게 되었고 깊이 매료되었습니다. [헛기침] 해나가 언급했듯 이 사업의 이름은 ‘고객 중심 디자인 이니셔티브’였습니다. 연방정부 사람들이 ‘인간’에 관한 이야기를 하고 싶어 하지 않을까 걱정했기 때문입니다. 그래서 고객 중심 디자인이라고 불렀습니다. 지금은 여러 일을 하고 있습니다. 미국과학자연맹(Federation of American Scientists)과 함께 일합니다. 또 공공서비스파트너십(Partnership for Public Service)을 통해 Gov21이라는 교육을 가르칩니다. 연방정부에서 변화를 만들고 기존 관행에 도전하고 싶어 하는 사람들을 위한 프로그램입니다. 이제 주정부 차원에서도 이 교육을 시작하고 있습니다. 슈미트 퓨처스(Schmidt Futures)의 지원을 받아 캘리포니아에서 시범 프로그램을 운영하기 시작했습니다. 인간 중심 디자인도 가르치고, 좋은 회의를 디자인하고 진행하는 방법도 가르칩니다. 이렇게 여러 아이디어를 들고 다니는 사람입니다. [웃음] 노동부에서 일하던 시절을 돌아보면 자랑스럽게 생각하는 성과가 있습니다. 고객 중심 디자인 이니셔티브를 이끌며 전국의 약 2,000명, 주로 직업인력개발 시스템에 종사하는 사람들을 교육한 일도 있습니다. 그뿐 아니라 연방기관 전체를 대상으로 한 혁신 관련 직원 평가 순위도 높였습니다. 연방기관 직원들은 매년 연방공무원 인식조사(Federal Employee Viewpoint Survey) 같은 설문에 응답해야 합니다. 제가 이끈 팀은 혁신 관련 지표에서 18개 기관 중 17위였던 순위를 몇 년 만에 7위까지 올렸습니다. 많은 일을 해낸 것입니다. 국토안보부가 있어서 다행이었습니다. 거기가 18위였거든요. 이 정도가 제 소개입니다. 오늘은 디자인씽킹을 간단히 소개하고, 정부에서 디자인씽킹을 사용하며 배운 몇 가지를 말씀드리고, 제가 수행했던 일의 사례도 보여 드리겠습니다. 그 뒤에 함께 대화할 시간도 있으면 좋겠습니다. 물론 기술적인 문제가 모두 잘 해결된다는 전제에서 말입니다. 먼저 MRI 이야기로 시작하고 싶습니다. 혹시 MRI 검사를 받아 보신 분이 있다면 그때 어떤 느낌이 들었는지 채팅창에 적어 주세요. 다시 제 화면을 찾아야겠네요. 어떤 느낌이었나요?
해나: 버지니아, 제가 몇 가지를 읽어 드리겠습니다. 시끄럽다, 폐쇄공포감이 든다, 불확실하다, 무섭다, 차갑다, 답답하다, 두렵다 같은 답변이 올라오고 있습니다.
버지니아 해밀턴: 맞습니다. 말씀하신 느낌을 모두 이해합니다. 저도 검사를 받아 봤고 똑같이 느꼈습니다. 많은 사람이 그렇게 느낍니다. 이제 더그 디츠(Doug Dietz)라는 사람의 이야기를 하겠습니다. 그는 GE헬스케어의 엔지니어였습니다. 그와 그의 팀은 수년 동안 MRI 장비를 디자인하고 개발했습니다. MRI 장비는 아마 수백만 명의 생명을 구했을 것이고 수백만 건의 질병과 상태를 진단했을 것입니다. 그는 자신들이 만든 장비가 설치된 직후 병원을 방문해 방사선사와 이야기를 나누고 있었습니다. 자신들이 한 일을 아주 자랑스럽게 생각했습니다. 그런데 대화 도중 잠시 방에서 나가 달라는 요청을 받았습니다. 그는 이유를 물었습니다. 방사선사는 ‘이제 마취과 의사가 들어올 시간입니다’라고 대답했습니다. 조금 의아해진 그는 복도로 나갔고, 그곳에서 한 가족이 아이와 나누는 말을 들었습니다. 이 MRI 장비는 소아 환자에게 사용하는 것이었습니다. 아버지가 아이에게 ‘용감해야 해’라고 말하고 있었습니다. 부모들은 진단 결과 자체를 걱정하는 것만큼이나 아이가 MRI 검사를 무사히 받도록 하는 일을 걱정하고 있었습니다. 더그 디츠가 알아낸 사실은 소아 환자의 약 80%가 기계에 들어가기 전에 진정제를 투여받아야 한다는 것이었습니다. 그는 이 사실에 충격을 받았습니다. 이후 그는 인간 중심 디자인이라는 방법을 알게 되었습니다. 그는 유명한 국제 디자인회사 IDEO와 함께 일했습니다. IDEO는 자신들이 인간 중심 디자인을 발명했다고 주장할지도 모릅니다. 사실 그렇지는 않지만 이 방법을 널리 확산시키는 데 크게 기여한 것은 분명합니다. 그는 부모, 의료 전문가, 아이들이 참여하는 디자인팀과 함께 일했습니다. 그들이 진행한 디자인의 결과가 바로 이것입니다. 실제로는 MRI 장비 위에 붙일 수 있는 스티커 장식이었습니다. 하지만 스티커를 붙이는 일뿐 아니라 경험 전체를 바꾸는 일이었습니다. 아이가 병원에 들어오면 우주선이나 로켓, 해적선으로 모험을 떠난다고 이야기해 주었습니다. 해적선 테마라면 아이에게 해적 모자와 칼을 주었습니다. ‘안에 들어가면 아주 조심스럽게 누워서 꼼짝하지 않아야 해요. 해적들이 공격하러 올 테니까요’라고 이야기했습니다. 기계에서 윙윙거리거나 쿵쿵거리는 소리가 나기 직전에는 ‘이제 우주선이 초광속 비행에 들어갑니다. 그러니 정말 가만히 있어야 합니다’라고 말했습니다. 그렇게 아이와 가족을 위한 아름다운 경험을 만들었습니다. 의사, 방사선사, 접수 직원, 부모까지 모두가 그 경험에 참여했습니다. 진정제 투여 비율은 불과 몇 주 만에 80%에서 20%로 떨어졌습니다. 제가 이 인간 중심 디자인 사례를 좋아하는 이유는 특히 정부에서 일하는 사람에게 의미가 있기 때문입니다. 비용이 적게 드는 해결책이었습니다. 기계에 붙이는 스티커와 벽에 칠하는 페인트 정도였기 때문입니다. 동시에 가족에게 다른 경험을 제공하는 방법을 직원들에게 교육하는 일이기도 했습니다. 여기서 잠깐 멈추고 아주 짧은 영상을 보여 드리겠습니다. 이런, 그러려면 화면 공유를 중지해야겠네요. 잠시만 기다려 주세요. 할 수 있습니다. 화면 공유를 중지하고, 해나가 약 4분짜리 영상을 보여 줄 것입니다. 디자인씽킹 이야기를 시작할 때 제가 좋아하는 영상입니다.
해나: 여러분, 영상이 보이나요?
참석자: 네.
해나: 좋습니다. 음소거를 하겠습니다.
버지니아 해밀턴: 아, 소리가 필요합니다. 영상을 멈춰 주시겠어요? 소리가 나오지 않습니다.
해나: 죄송합니다. 멈추라고 하셨나요?
버지니아 해밀턴: 네, 소리가 없습니다.
해나: 알겠습니다. 잠시만요. 제스, 링크를 보내 드리면 한번 실행해 보시겠어요? 지금 링크를 보내겠습니다.
제스: 네, 제가 해 보겠습니다.
해나: 방금 보냈습니다. 여러분, 죄송합니다. 왜 제 화면에서 소리가 나오지 않는지 모르겠습니다.
참석자: 아니요.
해나: 여러분, 지금은 들리나요?
참석자: 아니요.
버지니아 해밀턴: 좋습니다. 그냥 넘어가겠습니다. 무언가는 언제나 잘못되기 마련입니다. 나중에 이 영상을 꼭 보시길 권합니다. 채팅창에 링크를 올리겠습니다. 지금은 보지 마세요. 이 영상은 인간 중심 디자인과 우리가 사실상 모든 것을 디자인한다는 사실을 설명합니다. 우리는 문을 디자인하고, 어떤 옷을 입을지 결정하며, 집의 모습도 디자인합니다. 우리는 늘 무언가를 디자인합니다. 그 디자인이 사람에게 도움이 될 수도 있고 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 이제… 어라, 잘못된 화면입니다. 처음에 말씀드리지 않았던 기술적인 문제가 계속 나오네요. 됐습니다. 이제 화면을 어떻게 공유하죠? 찾았습니다. 죄송합니다. 이제 인간 중심 디자인이 무엇인지 이야기하겠습니다. 인간 중심 디자인은 문제를 해결하는 방법이자 과정입니다. 핵심은 바로 그것입니다. 반복해서 적용할 수 있고 확장할 수 있는 문제 해결 방식입니다. 정부의 경우 법률이나 규정, 새 예산 배정, 새로운 법안에서 먼저 출발하는 대신 사람에게 초점을 맞춥니다. 이 과정에는 다섯 단계가 있습니다. 어떤 회사나 웹사이트의 모델을 보느냐에 따라 세 단계나 네 단계로 구분하기도 합니다. 이것은 인간 중심 디자인의 전형적인 모델로, 이를 이용해 각 단계를 설명하겠습니다. 인간 중심 디자인에서는 새로운 생각을 이끌어 낼 때 마법 같은 질문 하나를 사용합니다. 바로 ‘어떻게 하면 우리가 ~할 수 있을까?(How might we?)’입니다. ‘How’는 실제로 무언가를 하겠다는 뜻을 담습니다. 할 수 있는가, 할 것인가, 해야 하는가만 묻는 것이 아닙니다. ‘Might’는 부담과 확약의 강도를 낮춥니다. ‘어떻게 할 수 있습니까?’나 ‘어떻게 할 것입니까?’라고 단정하는 대신 ‘어떻게 해 볼 수 있을까요?’라고 묻는 것입니다. ‘We’는 우리가 함께 한다는 의미입니다. 디자인씽킹과 인간 중심 디자인은 매우 다양한 생각을 적극적으로 포용하는 팀 활동입니다. 제가 아주 좋아하는 인용문도 있습니다. 웨이즈(Waze)의 공동창업자 중 한 명이 ‘해결책이 아니라 문제를 사랑하면 나머지는 따라온다’고 말했습니다. 우리는 해결책을 만들어 내는 기계와 같습니다. 어린아이일 때부터 손을 들고 ‘저를 시켜 주세요. 답을 알아요’라고 말합니다. 학교에서는 문제에 대한 해결책을 제시하는 과제를 작성합니다. 직장에서는 해결책을 내놓는 사람이라는 이유로 승진합니다. 관리자가 ‘문제만 가져오지 말고 해결책을 가져오세요’라고 말하는 것을 들어 보셨을 것입니다. 우리는 해결책에 집착합니다. 인간 중심 디자인에서는 즉시 해결책을 내놓고 싶은 충동을 억제합니다. 문제가 실제로 무엇인지 이해하는 데 많은 시간을 씁니다. 문제를 어떻게 표현하느냐가 해결책의 방향도 결정하기 때문입니다. 혁신적이고 다른 생각을 하고 싶다면 문제를 정의하는 데 충분한 시간을 써야 합니다. 이제 디자인씽킹의 단계를 살펴보겠습니다. 첫 번째는 고객에 대한 공감을 형성하는 것입니다. 여기 사진 두 장이 있습니다. 한 사진에는 휠체어를 탄 남성이 있습니다. 우리는 인터뷰할 때 ‘극단적 사용자(extreme users)’라고 부르는 사람들을 만나려고 합니다. 해결하려는 문제에서 한쪽 끝에 놓인 사람들입니다. ‘보도 턱 낮춤 효과(curb cut effect)’라는 말을 들어 보셨을 것입니다. 휠체어 이용자들이 거리를 이동할 수 있도록 미국 여러 도시에서 보도 턱을 낮춰 달라고 요구한 데서 나온 이야기입니다. 보도 턱을 낮추자 휠체어 이용자뿐 아니라 유모차를 미는 사람, 여행가방이나 카트, 쇼핑카트를 끄는 사람에게도 도움이 되었습니다. 극단적 사용자의 문제를 해결하면 다른 많은 사람의 문제도 해결할 수 있습니다. 제가 좋아하는 또 다른 사례는 디자인회사 IDEO에서 나온 것입니다. 이 회사는 새로운 약병을 디자인하면서 손에 심한 관절염이 있는 80대 여성에게 약병 사용 경험이 어떤지 물었습니다. 여성은 별문제가 없다고 답했습니다. 그런데 사람의 이야기를 듣고 공감 인터뷰를 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 실제로 행동을 관찰해야 합니다. 연구진은 그 여성이 약국에서 돌아오는 모습을 관찰했습니다. 여성은 부엌으로 들어가 가방에서 약병을 꺼냈습니다. 그다음 조리대에 놓인 육류 슬라이서에 약병을 넣어 잘라 낸 뒤, 약을 이유식 병에 옮겨 담았습니다. 그 여성은 약병을 사용하기 위해 나름의 우회적인 방법을 만들어 놓았던 것입니다. 정부에서 일하는 사람이라면 누구나 언젠가는 정말 어리석은 규칙이나 규정, 정책을 피해 가기 위한 우회 방법을 만들어 본 적이 있을 것입니다. 그것이 우회 방법이라는 사실조차 잊어버릴 만큼 익숙해진 경우도 있을 것입니다. 따라서 공감을 형성하는 첫 번째 방법은 듣고 관찰하는 것입니다. 여기서 강조하고 싶은 점은 고객만 생각해서는 안 된다는 것입니다. 직원도 포함해야 합니다. 고객과 직접 접촉하는 최일선 직원들은 고객에게 무슨 일이 일어나는지 많이 알고 있습니다. 고객뿐 아니라 직원을 위해서도 디자인하지 않는다면 직원들은 결국 다른 방법을 찾아낼 것입니다. 고객에게 아름답고 세련된 디자인을 제공하더라도 직원에게 맞지 않으면 직원들은 그것을 사용하지 않을 방법을 찾습니다. 그래서 저는 고객조사를 할 때 언제나 직원을 포함하려고 합니다. 공감을 형성하는 또 다른 방법은 고객여정지도를 만드는 것입니다. 여기 서로 다른 두 가지 사례가 있습니다. 제가 알기로 둘 다 정부 사례입니다. 하나는 재난 생존자에 관한 것이고, 다른 하나는 연방정부의 보조금, 혜택, 자금 지원에 관한 정보를 찾는 사람의 경험입니다. 두 사례에서 몇 가지를 함께 살펴봅니다. 첫 번째는 여정에서 일어나는 순간, 접점, 활동입니다. 두 번째는 사람들이 무엇을 생각하는가입니다. 세 번째는 그들의 감정 상태입니다. 신경과학과 행동과학을 통해 우리는 인간의 의사결정 가운데 대략 80~90%가 무의식적이고 감정적으로 이루어진 다음, 나중에 머리로 생각하는 방식이라는 점을 알게 되었습니다.[발표자의 설명을 그대로 번역함] 그래서 인간 중심 디자인에서는 사람들이 무엇을 생각하는지만이 아니라 어떤 경험을 하는지도 깊이 살핍니다. 슬라이드 위쪽에 인용문을 넣었습니다. 저는 요즘 주정부 공무원을 대상으로 교육하고 있습니다. 첫날 교육이 끝난 뒤 선의로 의견을 낸 참가자가 있었습니다. ‘우리 부서의 여러 기관이 각각 무슨 일을 하는지 시민들에게 잘 교육하기만 하면, 시민들이 올바른 기관을 훨씬 쉽게 찾아갈 수 있을 것입니다’라고 말했습니다. 저는 그 자리에서 아무 말도 하지 않으려고 온 힘을 다해야 했습니다. 수업 첫날부터 참가자의 의견에 반박하고 싶지 않았기 때문입니다. 하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 재난을 겪었든 보조금이나 자금을 찾고 있든 실업급여를 신청하든 상관없이, 정부 서비스를 이용하는 사람은 어느 부서가 자신을 도와주는지 관심이 없습니다. 관심을 가질 필요도 없습니다. 사람은 그저 사람입니다. 정부는 ‘이 기관은 이 일을 하고 저 기관은 저 일을 한다’는 것을 사람들이 이해하지 않아도 필요한 도움을 받을 수 있게 해야 합니다. 이 문제에 대해서라면 한참을 더 이야기할 수도 있습니다. 고객조사를 하며 문제를 이해해 가는 동안 우리는 문제를 여러 차례 정의하고 다시 정의하게 됩니다. 여기 사진은 영국에서 일어난 전형적인 사례를 보여 줍니다. 한 사무용 건물의 직원들이 건물주에게 엘리베이터가 너무 느리다고 계속 불평했습니다. 건물주는 ‘엘리베이터를 한 대 더 설치해야 하나? 더 빠른 기계를 놓아야 하나? 운행 알고리즘을 바꿔야 하나?’라고 생각하기 시작했습니다. 비용이 엄청나게 늘어날 참이었습니다. 그때 누군가 ‘사람들이 무엇 때문에 불평하는지 직접 물어보면 어떨까요?’라고 제안했습니다. 알고 보니 사람들은 엘리베이터의 속도가 느리다고 불평하는 것이 아니었습니다. 기다리는 동안 지루하다는 것이었습니다. 이렇게 문제를 정의하면 해결책도 완전히 달라집니다. 엘리베이터가 정말 느리다는 문제로 정의했을 때와는 전혀 다른 아이디어를 활용할 수 있습니다. 저는 워싱턴 D.C.에서 자주 묵는 호텔의 해결책을 무척 좋아합니다. 그 호텔은 일부 층에 주변 지역의 지도를 붙여 놓았습니다. 지도에는 워싱턴 D.C.의 박물관, 미술관, 여러 명소의 위치가 표시되어 있습니다. 때로는 ‘엘리베이터가 너무 빨리 오는데요? 지도를 좀 더 보고 싶은데’라는 생각이 들 정도입니다. 문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 해결책의 범위가 달라집니다. 그래서 문제 해결을 시작할 때는 범위를 넓고 유연하게 유지하려고 합니다. 여기에 쓸 수 있는 도구는 많습니다. 먼저 앞에서 설명한 공감 형성, 고객 인터뷰, 관찰이 있습니다. 다른 시스템을 살펴보는 유추적 사고도 활용할 수 있습니다. 문제 해결에 특화된 도구도 있습니다. ‘다섯 번의 왜(5 Whys)’가 있습니다. 어린 자녀가 있다면 익숙하실 것입니다. 아이들이 자동으로 하는 일이기도 하니까요. ‘추상화 사다리(abstraction ladder)’라는 도구도 있습니다. 문제를 해결하면 세상이 어떤 점에서 더 좋아지는지, 이를 가로막는 장애물은 무엇이며 어떻게 해결할 수 있는지 살펴보는 방법입니다. 이처럼 다양한 도구를 이용해 진짜 문제가 무엇인지 찾아낼 수 있습니다. 아주 훌륭한 디자인 프로젝트를 수행하고 문제를 아름답게 해결했는데, 정작 잘못된 문제를 해결했을 수도 있기 때문입니다. 그래서 문제 정의에 많은 시간을 씁니다. 아시는 분도 있겠지만 베스 노벡(Beth Noveck)은 공공문제 해결과 문제 정의에 관한 교육과정을 운영하고 있습니다. 이것은 우리 과정에서 아주 중요한 부분입니다. 다만 어떤 사람들은 이 단계가 너무 길다고 느낍니다. ‘문제를 충분히 살펴봤으니 이제 해결책을 내놓고 싶습니다’라고 말합니다. 그래도 아주 중요한 단계입니다. 사례 하나를 더 말씀드리겠습니다. 정부에서는 상사나 장관, 주지사, 시장, 차관이 아주 훌륭한 아이디어를 내놓는 일이 종종 있습니다. [웃음] 그러면 여러분은 둘러앉아서 ‘도대체 무슨 문제를 해결하려는 걸까?’라고 생각하게 됩니다. 이 사례는 캘리포니아주 데이터혁신국(Office of Data and Innovation, ODI)에서 일하는 동료들에게 들은 것입니다. 코로나19 기간에 주지사가 찾아와 이렇게 요청했습니다. ‘코로나19 때문에 재정적으로 어려움을 겪는 사람들이 이용할 수 있는 모든 서비스와 혜택을 알려 주는 앱을 만들어 주세요.’ ODI의 동료들은 곧바로 앱을 만들지 않았습니다. 대신 이미 어떤 서비스가 있는지, 사람들이 실제로 무엇을 필요로 하는지 더 깊이 살펴보았습니다. 그 결과 아주 우아한 해결책을 찾아냈습니다. 당시에는 누구나 실업급여를 신청하고 있었습니다. 따라서 실업급여 신청을 마친 사람에게 다른 혜택을 안내하기만 하면 어떨까 생각했습니다. 실업급여를 받을 자격이 있다면 세액공제, 저소득가정 임시지원(TANF), 에너지요금 지원 등 다른 지원도 받을 수 있기 때문입니다. 이따금 해결책이 위에서 주어질 때도 있습니다. 이 사례는 그렇게 주어진 해결책을 조금 바꾸어 더 쉽고 빠르며 더 나은 방법으로 만든 훌륭한 예라고 생각합니다. 어라, 잠시만요. 오늘 정말 기술 문제가 많네요. 죄송합니다. 이제 됐습니다. 고객조사를 마치고, 문제를 충분히 생각하고, 고객에게 공감하고 나면 통찰을 얻게 됩니다. 그 통찰은 우리가 실제로 해결하려는 문제가 무엇인지 판단하는 데 도움을 줍니다. 여기 사례는 제가 노동부에 있을 때 IDEO와 함께 진행한 작업에서 나온 것입니다. 당시 미국 전역의 고용센터에는 장기 실업자가 많이 찾아오고 있었습니다. 기존과는 다른 유형의 고객들이었습니다. 나이가 더 많고 숙련도가 높았습니다. 해야 할 일을 성실하게 해 왔는데도 나이가 많다는 이유로 차별을 경험하는 사람들이었습니다. 이들을 인터뷰하고 그들이 누구인지 더 잘 이해하면서 하나의 통찰을 얻었습니다. 지금 들으면 당연하게 보이지만 당시에는 그렇지 않았습니다. 바로 감정 상태가 매우 중요하다는 것이었습니다. 실직한 사람이 일자리를 찾으려고 고용센터 문을 열고 들어옵니다. 그 사람이 곧 집이나 아파트, 자동차를 잃게 될 상황이라면 극심한 불안에 빠져 있습니다. 그런 사람에게 필요한 것은 다음 한 시간 동안 링크드인으로 인맥을 만들도록 교육하는 일이 아닙니다. 사실 일자리조차 당장의 최우선 필요는 아닙니다. 그들에게는 돈이 필요합니다. 그 사람들은 온라인으로 이력서를 수없이 보냈는데도 아무런 답변을 받지 못해 다음에 무엇을 해야 할지 모르는 사람들과는 다릅니다. 또 산업이나 직업 자체가 사라져 일자리를 잃고 이제 무엇을 해야 할지 모르는 사람들과도 다릅니다. 이렇게 감정 상태가 다른데도 모든 사람에게 똑같은 오리엔테이션을 제공하는 것은 적절하지 않습니다. 적어도 당시 캘리포니아의 고용센터들은 대체로 그런 방식을 사용했습니다. 그래서 우리는 다른 방식을 실험했습니다.
기기 음성(Siri): 말씀하신 내용을 이해하지 못했습니다. 다시 시도해 주시겠어요?
버지니아 해밀턴: 죄송합니다. 시리가 저에게 말을 걸고 있네요. 우리는 일부 지역에서 방문자가 들어오는 순간부터 다른 방식으로 응대하는 실험과 프로토타이핑을 진행했습니다. 그중 하나는 애플스토어처럼 사람의 요구를 신속하게 분류하는 방식이었습니다. 방문자가 들어오면 대부분 5분도 집중하지 않을 오리엔테이션에 곧장 집어넣는 대신 간단한 질문 몇 개를 던졌습니다. 그리고 일종의 빠른 만남, 즉 스피드 데이팅처럼 각자의 문제에 맞는 담당자를 연결했습니다. 통찰을 얻고 진짜 문제가 무엇인지 어느 정도 이해했다면 다음 단계는 아이디어 발상입니다. 멋지게 들리는 말이지만 사실 브레인스토밍을 뜻합니다. 여기 사례는 캘리포니아에서 했던 일인 것 같습니다. 온라인으로 인간 중심 디자인 과정을 진행하면서 미로(Miro) 보드를 활용했습니다. 디자인팀들은 먼저 ‘어떻게 하면 우리가 ~할 수 있을까?’라는 질문을 만들었습니다. 이 사례에서는 ‘취업 준비 교육을 위한 온라인 서비스를 어떻게 개선할 수 있을까?’ 또는 ‘고용주에게 더 많은 정보와 자원을 어떻게 연결해 줄 수 있을까?’와 같은 질문이었습니다. 그런 다음 가능한 한 많은 아이디어를 냅니다. 질보다 양이 중요하다고 말하는 연구가 아주 많습니다. 아이디어가 100개라면 그중 10개는 훌륭할 수 있습니다. 아이디어가 10개뿐이라면 하나 정도만 좋을 수 있습니다. 그래서 처음 아이디어를 낼 때는 양을 늘리는 데 집중합니다. 그다음 아이디어로 프로토타입을 만들고 테스트합니다. 여기 몇 가지 사례가 있습니다. 하나는 몇 년 전 디트로이트에서 한 작업입니다. 저는 직업인력개발 분야에서 많은 일을 하고 있습니다. 디트로이트에는 고용센터가 아홉 곳 있었는데, 그곳에서는 새로 채용한 직원을 안내 데스크에 배치하고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 매우 좋지 않은 생각이었습니다. 고객이 안내 데스크에 왔을 때는 지역사회에서 무슨 일이 일어나는지 모두 알고 있는 사람이 응대해야 하기 때문입니다. 그래서 디자인팀은 ‘환영팀 아카데미(Welcome Team Academy)’를 만들고 안내 데스크 직원을 위한 1년짜리 교육을 운영하자는 아이디어를 냈습니다. 하지만 곧바로 교육과정을 개발하고 수업을 시작하지는 않았습니다. 워드 문서에 ‘이런 수업을 할 예정입니다. 형식은 이렇고, 이런 일이 진행되며, 일정과 내용은 이렇습니다’라고 적었을 뿐입니다. 그 문서를 안내 데스크 직원에게 보여 주었습니다. 관리자에게도 보여 주며 ‘유용할까요? 여러분에게 더 잘 맞도록 어떻게 바꾸면 좋을까요?’라고 물었습니다. 또 다른 사진은 시카고에서 함께 일했던 사람들이 다른 방식의 무언가를 만들기 위해 프로토타이핑하던 모습입니다. 정확히 무엇이었는지는 지금 기억나지 않습니다. 어떤 일을 다른 방식으로 하는 방법이었습니다. 어쨌든 직접 손을 움직이며 프로토타입을 만들고 있었습니다. 프로토타입은 말로 설명하기보다 실제로 보여 주기 위한 것이기 때문입니다. 이 슬라이드에는 디자인뮤지엄 잡지 사진도 작게 넣었습니다. 2022년 가을호는 디자인과 정부를 다루었고, 특히 정책에서 인간 중심 디자인을 사용하는 이야기를 실었습니다. 여러분에게 슬라이드를 보내 드릴 테니 나중에 그 잡지를 찾아보라는 표시로 넣어 두었습니다. 기사 대부분은 온라인에서 무료로 읽을 수 있습니다. 여기에는 테스트 사례가 더 있습니다. 몇 년 전 보스턴에서 하루 동안 미래의 일을 살펴보고 인간 중심 디자인을 이용해 새로운 아이디어를 만드는 워크숍을 열었습니다. 왼쪽 위에는 프로토타입이 무엇이어야 할지, 어떤 가정을 검증할지, 실제로 프로토타입을 만들고 테스트할 방법은 무엇인지 적은 작업지가 있습니다. 오른쪽은 제가 어느 조직의 웹사이트용 새 영상을 만드는 일을 지원할 때 촬영한 사진입니다. 한 남성이 화면 앞면처럼 보이는 종이 한 장을 들고 대본을 읽었습니다. 그러다가 사람들이 ‘아니요, 그건 이해가 안 됩니다’ 또는 ‘그건 작동하지 않을 거예요’라고 말하며 중간에 멈추게 했습니다. 뒤에 있는 사람은 그 반응을 기록하고 있습니다. 프로토타입을 만드는 이유는 최대한 거칠고 간단하며 저렴하게 시험해 보기 위해서입니다. 그래야 실제로 만들 때는 이미 사용자와 함께 검증한 상태가 됩니다. 아래쪽 사진은 오리건주에서 진행했던 작업입니다. 고용센터 문을 열고 들어오는 사람들이 가장 먼저 보는 것 가운데 하나가 ‘멈추세요’라는 문구와 커다란 정지 손짓이었습니다. 우리는 몇 가지 다른 안내 문구를 프로토타입으로 만들었습니다. 예를 들어 웃는 얼굴 그림 옆에 ‘잠시만 기다려 주세요. 곧 차례가 됩니다’라고 적었습니다. 제 기억에는 세 가지 버전을 만들었고 매주 하나씩 테스트했습니다. 접수 직원에게 고객들이 안내 데스크에 다가왔을 때 어떤 기분으로 보였는지 물었습니다. 그 결과 표지판의 문구만 바꿨는데도 문을 열고 들어오는 사람들의 경험이 바뀌었습니다. 제가 좋아하는 또 다른 사례가 있습니다. 롱비치에서 센터를 운영했던 친구가 있습니다. 그곳 주차장에는 ‘미국 고용센터 이쪽’이라고 쓰는 대신 ‘좋은 사람과 훌륭한 일자리가 있는 곳, 이쪽’이라고 적었습니다. 이렇게 아주 작은 변화가 정부 서비스를 경험하는 사람들의 느낌을 크게 바꾸었습니다. 그러니 프로토타입을 만들고 테스트해야 합니다. 하지만 정부에서는 이런 일을 거의 하지 않습니다. 보통 아이디어가 생기면 위원회를 만들고 함께 회의실에 모입니다. 그 분야를 잘 아는 전문가들을 불러오고, 메모와 문서를 작성합니다. 그러면 문서는 1년 동안 여러 결재와 검토를 거친 뒤 현장에 나갑니다. 그런데 새로운 아이디어나 정책, 절차를 실제로 경험해 본 사람은 아무도 없습니다. 그러니 잘 작동하지 않는 경우가 많습니다. 저는 다음 문장을 무척 좋아합니다. 다른 사람에게서 가져와 조금 바꾼 말입니다. 우리 고객은 제품이나 웹사이트, 프로그램, 워크숍을 원하는 것이 아닙니다. 그들은 자신의 삶을 더 낫게 만들고 싶어 합니다. 솔직히 말하면 우리 공직자에게는 사람들의 경험을 가능한 한 좋게 만들어야 할 도덕적인 의무가 있다고 생각합니다. 특히 정부가 꼭 필요한 사람들의 경험에 대해서는 더욱 그렇습니다. 발표의 이 부분을 마무리하며 한 가지 인용문을 더 소개하고 싶습니다. 세인트루이스의 디자인회사 크리에이티브 리액션 랩(Creative Reaction Lab)을 운영하는 앙투아네트 캐럴(Antoinette Carroll)의 말입니다. 그 회사는 지역사회 디자인과 공동디자인, 협력적 디자인에 집중합니다. ‘억압, 불평등, 형평성과 관련된 시스템을 포함해 모든 시스템은 디자인된 것이며, 따라서 다시 디자인할 수 있다’는 말입니다. 다행스러운 소식입니다. 지금 시간이 얼마나 남았나요? 괜찮나요?
해나: 네, 시간은 괜찮습니다.
버지니아 해밀턴: 좋습니다. 제가 이야기를 많이 했습니다. 여기 많은 분이 참석해 계시니 이제 공감 인터뷰를 한번 연습해 보겠습니다. 참고로 이 그림은 달리(DALL·E)로 만든 것입니다. 아직 OpenAI나 ChatGPT 같은 도구를 시험해 보지 않으셨다면 한번 해 보세요. 저는 말 그대로 ‘서로 다른 컴퓨터 화면에서 대화하는 동물들’이라고 입력했고 이 그림을 얻었습니다. 이제 공감 인터뷰를 연습하겠습니다. 소회의실마다 세 사람씩 들어가도록 해 보겠습니다. 먼저 몇 분 동안 서로 소개해 주세요. 시간을 관리할 사람을 한 명 정하세요. 대부분 휴대전화에 타이머가 있을 것입니다. 첫 번째 발언자는 이름의 첫 글자가 알파벳 A에 가장 가까운 사람입니다. 예를 들어 에이프릴(April)이 있으면 먼저 말하고, 젤다(Zelda)가 있으면 가장 나중에 말하는 것입니다. 한 사람당 2분 동안 정부에서 인간 중심 디자인을 사용하는 일과 관련해 무엇에 호기심이 생기는지, 무엇이 걱정되는지 이야기하세요. 다른 두 사람은 듣기만 합니다. 의견을 달거나 대화하지 말고 듣기만 하세요. 그런 다음 두 번째, 세 번째 사람이 각각 2분씩 이야기합니다. 마지막에는 세 사람이 서로 의견을 말하거나 질문할 시간을 몇 분 드리겠습니다. 모두 합쳐 12분입니다. 다시 모여 이 경험에 관해 잠깐 이야기한 다음, 정부에서 인간 중심 디자인을 사용하면서 제가 배운 교훈에 관한 슬라이드 몇 장을 더 살펴보겠습니다. 이제 해나에게 진행을 넘기겠습니다. 화면 공유를 중지하고 안내문도 채팅창에 올리겠습니다.
해나: 소회의실을 만들고 있습니다. 이제 여러분을 보내 드리겠습니다. 제 쪽에서 잘 작동하지 않네요. 감사합니다.
버지니아 해밀턴: 이제 여러분의 이야기를 조금 듣고 싶습니다. 마이크를 켜고 방금 나눈 대화에서 흥미로웠던 주제를 이야기하거나, 누군가가 그저 자신의 말을 들어 주는 경험이 어땠는지 말씀해 주실 분이 있을까요? 우리가 살아가면서 누군가가 온전히 듣기만 해 주는 일은 그리 많지 않습니다. 말씀해 주실 분이 있나요? 채팅창에 적으셔도 됩니다. 마이크를 켜고 어떤 이야기를 나눴는지 말씀해 주실 분이 있을까요? 저는 교육받은 퍼실리테이터입니다. 질문을 던지고 나서 30분 동안 아무도 대답하지 않는 상황을 겪어 본 적은 없습니다.
리치 킬패트릭(Rich Kilpatrick): 버지니아, 버지니아. 제 이름은 리치 킬패트릭이고 뉴저지에서 왔습니다.
버지니아 해밀턴: 안녕하세요, 리치.
리치 킬패트릭: 아주 훌륭한 문제 두 가지가 제시되었습니다. 그저 다른 사람이 자기 말을 들어 주는 경험을 이야기하는 것은 아닙니다. 사람들이 실제로 해결하려고 하는 문제에 관한 이야기입니다. 매우 흥미로웠습니다.
버지니아 해밀턴: 좋습니다.
리치 킬패트릭: 쉽지 않은 문제들이었습니다. 분명히 쉽지 않습니다.
버지니아 해밀턴: 맞습니다. 제가 민간부문보다 정부와 일하는 것을 좋아하는 여러 이유 가운데 하나는 정부에는 정말 어렵고 중요한 난제가 많다는 것입니다. 여러분 모두 그런 문제를 해결하려고 노력한다는 사실이 참 좋습니다. 네, 수전. 수전, 말씀하세요.
수전(청중): 저희 그룹은 정말 훌륭했습니다. 함께해 주신 분들에게 감사드립니다. 제게 특히 흥미로웠던 것은 각자가 겪는 문제 자체로 깊이 들어가지는 않았다는 점입니다. 여러분은 어떠신지 모르겠지만 제 기관에는 문제가 끝도 없이 많습니다. 그 대신 인간 중심 디자인을 실행하는 데 우리 모두가 공통으로 마주하는 장애물에 집중했습니다. 가장 많이 나온 문제 가운데 하나는 적절한 직급의 사람들에게 동의를 얻기가 매우 어렵다는 점이었습니다. 조직 아래쪽에 있는 사람들이 고객과 더 가까이 있고, 어떤 서식을 다시 디자인해야 하는지, 무엇을 바꿔야 하는지 더 잘 아는 경우가 많습니다. 하지만 그들에게 실행할 권한이 있는 것은 아닙니다. 따라서 과제 중 하나는 조직의 윗사람에게 어떻게 동의를 얻을 것인가 하는 것입니다. 어떻게 후원자가 되어 줄 사람을 찾을 것인가 하는 문제입니다.
버지니아 해밀턴: 맞습니다.
수전(청중): 그래야 실제로 일을 할 수 있습니다. 그룹의 한 분이 아주 좋은 아이디어를 내셨습니다. 그분은 때때로 그냥 직접 해 버려야 한다고 말했습니다. 예를 들어 서식의 시안을 만들어 다른 사람에게 가져가면 ‘오, 이게 더 좋아 보이네요’라는 반응이 나온다는 것입니다. 그래서 때로는 먼저 뛰어들어 해결책을 만들어 놓고 누군가가 관심을 갖거나 들어 주기를 기대해야 한다는 이야기였습니다. 또 우리가 발견한 것은 문제 정의나 디자인씽킹 같은 것이 누군가에게는 매우 위협적으로 느껴질 수 있다는 점입니다. ‘이 절차에는 문제가 있습니다’ 또는 ‘이 서식에 문제가 있습니다’라고 말하면 상대방은 현재 상태를 방어하기 시작하기도 합니다.
버지니아 해밀턴: 정확합니다.
수전(청중): 위협으로 느껴지기 때문입니다.
버지니아 해밀턴: 그 말씀에 두 가지를 덧붙이고 싶습니다. 첫 번째는 제가 노동부에 있을 때 인간 중심 디자인을 사용하는 일이 원래 제 직무가 아니었다는 점입니다. 그냥 제가 한 것입니다. 당시 저는 캘리포니아에 있었고 제 상사는 워싱턴 D.C.에 있었습니다. 주변에서 ‘워싱턴 D.C. 사람들에게 지금 하고 있는 일을 알려야 하지 않을까요?’라고 말하는 사람들이 있었습니다. 그러면 저는 ‘D.C.에 있는 누구에게도 말하지 마세요’라고 했습니다. [웃음] 알려지면 당장 중단시킬 것이기 때문입니다. ‘캘리포니아의 엉뚱한 버지니아가 이상한 일을 하고 있군’이라고 생각할지도 모릅니다. 저는 충분한 근거가 생길 때까지 기다려야 했습니다. 당시 두 개 주가 프로젝트에 참여하고 있었고, 그들은 프로젝트를 아주 열렬히 지지했습니다. 그러자 저는 D.C.의 사람들에게 돌아가 ‘제 고객들이 이것을 원합니다’라고 말할 수 있었습니다. 그때는 들려줄 좋은 이야기도 많이 갖고 있었습니다. 그리고 D.C.에서 위험을 감수하고 자금을 지원할 의사가 있는 몇 명의 지지자를 찾았습니다. 그다음부터는 당연히 추진력이 생겼습니다. 하지만 저는 꽤 오랫동안 눈에 띄지 않게 일했습니다. 두 번째는 방어적인 반응에 관한 것입니다. 제가 수년 동안 배운 교훈 중 하나입니다. 상사에게 ‘이건 작동하지 않습니다. 이 서식은 정말 어리석습니다. 이건 잘못됐고 문제가 있습니다’라고 말한다면 듣고 싶어 하지 않을 것입니다. 오히려 방어적으로 나옵니다. 하지만 ‘고객 25명을 인터뷰했는데 이런 말씀을 했고 저런 말씀을 했습니다’라고 이야기한다면 상황이 달라집니다. 고객의 직접적인 인용문이나 사진이 있을 수도 있고, 페르소나를 만들어 놓았을 수도 있습니다. 충분히 조사한 다음 자신의 의견이 아니라 고객이 실제로 말한 내용을 제시하는 것입니다. 그래도 여전히 어렵기는 합니다. 하지만 그때는 상사가 ‘그건 신경 쓰지 않겠습니다. 무시하겠습니다’라고 말하기가 훨씬 어려워집니다. 그 이야기가 여러분 개인의 의견에서 나온 것이 아니기 때문입니다. 여러분도 좋은 대화를 많이 나누셨을 것 같습니다. 슬라이드가 몇 장 더 있으니 그것을 살펴본 뒤 다시 질문을 받겠습니다. 마지막 다섯 장의 슬라이드를 공유하겠습니다. 우선 인간 중심 디자인이 무엇인지에 관한 이야기를 마무리하겠습니다. 인간 중심 디자인은 누구나 배우고 사용할 수 있는 반복 가능한 과정입니다. 누군가 시킨 일이나 규칙, 규정에서 먼저 출발하지 않고 사람과 그들이 원하는 것에서 출발합니다. 그렇다고 다른 조건을 무시할 수는 없습니다. 정부에서는 실행할 수 있는 일인지 판단할 때 일반적으로 합법성부터 살펴야 합니다. 법률 안에서 할 수 있는 일인가? 예산을 확보할 수 있는가? 기술적으로 실현할 수 있는가? 특히 정부에서는 기술적으로 가능하지 않은 경우도 많습니다. 이런 요소가 겹치는 가운데의 작은 삼각형, 그 교차점에서 혁신이 실제로 작동합니다. 제가 배운 교훈 몇 가지가 있습니다. 이미 두 가지를 말씀드렸습니다. 하나는 처음에는 눈에 띄지 않게 움직이라는 것입니다. 다른 하나는 자신이 직접 주장하는 대신 고객이 여러분을 대신해 말하게 하라는 것입니다. 다음 내용은 스탠퍼드대학교 디스쿨(d.school)에서 나온 것입니다. ‘디자인 범위 설정 가이드(Design Scoping Guide)’라는 좋은 문서가 있습니다. 구글에서 찾아보실 수 있습니다. 디자인씽킹을 시작하기 전에 적절한 범위의 문제에 적용하는지 확인해야 합니다. 저는 기술적인 문제를 해결하고 싶지는 않습니다. 그런 문제는 기술 전문가에게 맡길 수 있습니다. 제가 해결하고 싶은 것은 인간의 문제입니다. 제품이나 서비스와 관련된 인간의 문제입니다. 그 문제가 저에게 의미가 있는지, 제 상사나 주변 사람들도 관심을 갖는지 확인하고 싶습니다. 또 제가 어떤 가정을 하고 있는지 분명히 밝혀야 합니다. 문제 진술 자체에 해결책을 집어넣어서는 안 됩니다. 우리는 흔히 ‘그 문제를 해결할 앱을 만들자’라고 말합니다. 이것은 문제를 정의할 때부터 해결책을 미리 정해 놓는 것입니다. 디자인씽킹을 시작하기 전에 범위를 설정할 때 유용한 몇 가지 조언입니다. 두 번째는 정말 중요하다고 생각합니다. 제가 가르치는 수업에서도 심리적 안전감에 점점 더 많은 시간을 할애하고 있습니다. 이것은 연방정부에서 근무했던 동료 베스 스쿠비스(Beth Scubis)가 개발한 심리적 안전감 점검표입니다.[인명은 자동 전사 표기를 따름] 심리적 안전감이라는 용어가 낯설 수도 있습니다. 요즘 점점 더 많이 이야기되는 개념입니다. 이 분야를 선도한 사람은 하버드대학교의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수입니다. 심리적 안전감은 사람들이 서로 편안하고 친절하게 지내기만 한다는 뜻이 아닙니다. ‘제가 그 일을 망쳤습니다’, ‘위험을 감수해 보았습니다’, ‘엉뚱한 아이디어가 하나 있는데 어떻게 생각하세요?’라고 말할 수 있다는 뜻입니다. 제 친구 베스는 심리적 안전감 점검표를 만들어 업무에 사용했습니다. 그녀는 CIA에서 일했기 때문에 정확히 어떤 일을 했는지는 저도 모릅니다. 말해 줄 수 없었기 때문입니다. 하지만 직원들과 매주 한 번씩 이 점검표를 사용했다고 합니다. 직원들에게 이런 질문을 던졌습니다. ‘실수를 하면 그것이 나중에 불리하게 작용합니까?’ ‘직원들이 문제나 어려운 사안을 자유롭게 제기할 수 있습니까?’ ‘위험을 감수해도 안전하다고 느낍니까?’ 이런 질문들입니다. 다시 말씀드리지만 여러분은 이 슬라이드 자료를 받게 될 것입니다. 점검표 PDF가 필요하면 InnovateUS를 통해 보내 드릴 수도 있습니다. 수많은 연구자에 따르면 심리적 안전감을 만드는 일은 효과적인 팀, 혁신적인 팀을 만드는 데 핵심입니다. 또 다른 교훈은 항상 조직문화를 생각하고 의식적으로 만들어야 한다는 것입니다. 여기 제가 효과적이라고 느낀 몇 가지 방법이 있습니다. 노동부에서 일하던 시절 약 500명이 참석한 학회에서 발표했던 일이 기억납니다. 한 사람이 손을 들고 말했습니다. ‘디자인씽킹이라는 것은 알겠습니다. 하지만 회계감사원(GAO)이나 관리예산실(OMB)에서 와서 이런저런 문제를 제기하면 어떻게 합니까?’ 저는 말 그대로 연단 뒤에서 나와 회의장 앞에 섰습니다. 그리고 이렇게 말했습니다. ‘저는 미국 노동부의 지역행정관입니다. 고객경험과 고객 성과를 개선하기 위해 실험할 수 있도록 여러분에게 허락합니다.’ 사람들은 일어나 박수를 쳤습니다. 사람들에게는 일종의 허락이 필요한 것입니다. 이제 연방정부 차원에서는 그런 허락을 받았습니다. 바이든 대통령은 1년 전 연방정부가 하는 모든 정책, 프로그램, 서비스디자인에 최종 사용자를 참여시키고 고객경험을 고려하도록 하는 행정명령을 발표했습니다.[‘1년 전’은 강연 당시의 상대적 표현] 캘리포니아주에도 주정부 차원에서 비슷한 것이 있습니다. 뉴저지에도 있을 것입니다. 뉴저지는 아주 멋진 곳이니까요. 그러므로 명시적으로 허락하는 일이 매우 중요합니다. 그다음에는 아이디어가 보이고 실제로 실행될 수 있도록 기반을 만들어야 합니다. 제가 어느 주정부의 장관으로 새로 임명된 사람과 대화한 적이 있습니다. 그는 ‘버지니아, 직원이 2,000명쯤 되는데 아이디어를 내는 사람이 아무도 없습니다. 혁신적인 사람이 없고 모두 관료일 뿐입니다’라고 말했습니다. 저는 이렇게 대답했습니다. ‘장담하건대 당신 조직에는 자기 일을 진심으로 생각하고 개선하고 싶어 하는 공직자가 수백 명, 또 수백 명 있을 것입니다. 다만 어떻게 해야 할지 모르는 것입니다.’ 따라서 그들의 아이디어가 들릴 수 있는 기반을 만들어야 합니다. 사람들에게 혁신하는 방법을 교육해야 합니다. 자신의 일과 일하는 방식에 관해 스스로 결정하고 행동할 권한도 주어야 합니다. 마지막으로 호기심을 잃지 말아야 합니다. 조직에 혁신을 도입하려 할 때 생각해 볼 만한 간단한 조언들입니다. 그리고 사람들을 참여시키세요. 노동부에서 일할 때 저는 한동안 혼자 이 일을 했습니다. 하지만 함께 참여하고 실험할 준비가 된 사람은 정말 많습니다. 우리는 그들에게 참여해 달라고 요청하기만 하면 됩니다. 이것으로 발표를 마치겠습니다. 이제 여러분과 대화를 나누고 질문에 답하게 되어 무척 기쁩니다.
