(영상) 공공부문의 차세대 운영체제 - SDN 커뮤니티 보이시스. 2026.8.13.

공공부문의 차세대 운영체제 (The Public Sector's Next Operating System)
SDN 커뮤니티 보이시스 (SDN Community Voices)
2026년 8월 13일 목요일, SDN 링크드인·유튜브 라이브
전체 번역 : 클로드로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

원본 영상: https://www.youtube.com/watch?v=EbwjZxpLtJg

2026년 8월 13일 목요일, SDN 링크드인·유튜브 라이브

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공공부문의 차세대 운영체제 발표자 소개
SDN 커뮤니티 보이시스 (SDN Community Voices)
링크드인 및 공개된 프로필 정보를 바탕으로 정리했습니다. 영상 속 자동 자막에는 이름 인식 오류가 여러 건 있었는데, 아래 소개에서는 실제 인물로 확인된 정확한 이름과 정보로 바로잡았습니다.

사데샤와 진행자 — 수데슈나 마하타 (Sudeshna Mahata)
서비스디자인 네트워크(SDN) 앰배서더 · 이벤트 팀 · 포사이트 전략가
수데슈나 마하타는 전략적 전환(strategic transformation)과 포사이트(전략적 미래예측), 서비스디자인을 전문으로 하는 컨설턴트로, 디자인 씽킹과 시스템 씽킹, 퓨처스 씽킹을 결합한 접근으로 알려져 있습니다. 파슨스 스쿨 오브 디자인에서 순수미술 석사(MFA)를, 인도 카르나타카 국립공과대학에서 학사 학위를 받았으며, TCS 인터랙티브 등에서 헬스케어 및 라이프사이언스를 포함한 다양한 산업의 혁신 컨설턴트로 활동했습니다. 현재는 서비스디자인 네트워크(SDN)의 앰배서더이자 이벤트 팀 멤버로, SDN 넥스트 젠 콘퍼런스와 SDN 어워드, 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스(SDGC) 등의 커뮤니티 행사와 콘텐츠를 이끌고 있습니다.
* 영상 자막에는 이름이 "사데샤와(Sadeshawa)"로 표기되어 있으나, 자기소개 내용(포사이트 전략가, SDGC 커뮤니케이션 팀 앰배서더)과 정확히 일치하는 실존 인물은 수데슈나 마하타로 확인됩니다. 자동 자막의 발음 인식 오류로 판단됩니다.

팀 슈만 — 팀 스휘르만 (Tim Schuurman)
디자인싱커스 그룹(DesignThinkers Group) · 시니어 퍼실리테이터 (암스테르담)
팀 스휘르만은 네덜란드 암스테르담에 기반을 둔 서비스디자인 컨설팅사 디자인싱커스 그룹의 시니어 퍼실리테이터입니다. 2011~2012년 무렵 유럽의 철도 공공 서비스에 서비스디자인과 인간 중심 디자인을 도입하는 프로젝트를 시작으로, 로테르담 시청의 '메이어 챌린지'를 통한 디자인 씽킹 도입, 사회적 기업가정신 촉진 등 유럽 여러 지방정부와 함께 일해 왔습니다. 최근에는 접근성 개선이나 에이전틱 AI를 서비스 여정에 접목하는 작업 등, 공공·민간을 아우르는 폭넓은 서비스디자인 프로젝트를 이끌고 있습니다.
* 영상 자막에는 성이 "슈만(Schuman)"으로 표기되어 있으나, 실제로는 스휘르만(Schuurman)이 맞는 표기로 확인됩니다.

존 버클리 (John Buckley)
퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab) 미드웨스트 · 실무 디렉터(Practice Director) / 디자인 전략 디렉터
존 버클리는 뉴욕에 본부를 둔 비영리 조직 퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab)에서 2019년부터 활동해 왔으며, 저소득층과 소외 계층을 위한 공공 서비스를 인간 중심 디자인으로 개선하는 일을 해왔습니다. 아일랜드 더블린의 디지털 디자인 에이전시에서 유엔 이주기구(IOM) 및 아일랜드 정부와 협업한 경력을 시작으로, 뉴욕 파슨스 스쿨에서 전략적 디자인·경영학 석사를 취득했습니다. 뉴욕 퍼블릭 폴리시 랩에서 디자인 전략 디렉터로 조직의 성장(소규모 팀에서 30명 이상 규모로)을 이끈 뒤, 현재는 시카고를 기반으로 미드웨스트 지역 지방정부의 인간 중심 디자인 도입을 지원하는 실무 디렉터로 활동하고 있습니다.

푸아줄리 — 푸아드 잘루리 (Fouad Jallouli)
앨버타주 정부(Government of Alberta) · 서비스디자인 디렉터(Director of Service Design)
푸아드 잘루리, MBA는 캐나다 앨버타주 정부의 서비스디자인 디렉터로, 핀테크·에너지·사회복지·소매·정부 등 여러 산업을 아우르는 20년 이상의 경력을 갖고 있습니다. 앨버타주 정부에서 40여 명 규모였던 서비스디자인 조직을 100명 이상으로 키워냈으며, 500만 명이 넘는 앨버타 주민을 위한 디지털 전환과 서비스 혁신을 이끌고 있습니다. 코로나19 이후 마비되었던 토지 등기 시스템(ARLO)을 현대화해 처리 기간을 84일에서 대폭 단축시킨 사례로도 알려져 있습니다. 로열로즈대학교에서 경영학 석사(MBA)를 받았으며, 공공부문 디자인 리더십에 대한 강연과 멘토링도 활발히 하고 있습니다.
* 영상 자막에는 이름이 "푸아줄리(Fuajuli)"로, 이후 대목에서는 "바드(Vad)"로 표기되어 있으나, 자기소개 내용(앨버타주 정부, 서비스디자인 디렉터 대행, 약 110명 규모의 팀 운영 경력)과 정확히 일치하는 실존 인물은 푸아드 잘루리로 확인됩니다. 두 표기 모두 이름의 자동 자막 인식 오류로 판단됩니다.

엘나즈 — 엘나즈 알리아슬 (Elnaz Aliasl)
밴쿠버시(City of Vancouver) · 고객경험 및 서비스디자인 수석 매니저(Sr. Manager, Customer Experience & Service Design)
엘나즈 알리아슬은 캐나다 밴쿠버시에서 고객경험(CX) 및 서비스디자인을 이끄는 수석 매니저로, 소외되기 쉬운 이용자를 포함한 포용적 사용자 리서치와 대학 강의(디자인 씽킹)를 병행하고 있습니다. 건축을 전공하고 건축가로 커리어를 시작한 뒤 서비스디자인으로 영역을 넓혀, 주정부·시정부·공기업 등 다양한 수준의 캐나다 공공부문에서 서비스 현대화와 포용적 서비스 재설계 작업을 이어왔습니다. 밴쿠버 지역 UX/서비스디자인 커뮤니티 행사에도 자주 발표자·심사위원으로 참여하고 있습니다.

빅터 우도 — 빅터 우도에와 (Victor Udoewa)
미국 질병통제예방센터(CDC) · 서비스디자인 리드 / 저스티스 바이 디자인(Justice by Design) 설립자
빅터 우도에와는 하버드대학교에서 기계공학을 전공했으며, 미국 국토안보부, 국제개발처(USAID), 18F(연방 디지털 서비스 기관), 구글(글로벌 교육 프로그램), NASA(최고기술책임자·서비스디자인 리드) 등을 거쳐 현재 미국 질병통제예방센터(CDC)에서 서비스디자인을 이끌고 있습니다. 참여형 디자인이 처음부터 끝까지 지역사회 구성원을 완전한 팀원으로 포함해야 한다는 '급진적 참여 디자인(radical participatory design)'을 주창하며, 디자인의 탈식민화를 위한 사회적 기업 '저스티스 바이 디자인(Justice by Design)'을 설립·운영하고 있습니다. 워싱턴 D.C.의 시빅테크 컨설팅사 블룸웍스(Bloom Works)에서도 활동하며, 알렉시스 실프와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트(Service Designers and Government)' 실천 커뮤니티를 공동 창립했습니다.
* 영상 자막에는 성이 "우도(Udo)"로 축약 표기되어 있으나, 정식 성은 우도에와(Udoewa)입니다.

알렉시스 — 알렉시스 실프 (Alexis Schilf)
미국 소비자금융보호국(CFPB) · 고객경험 전략가(Customer Experience Strategist)
알렉시스 실프는 미국 연방기관인 소비자금융보호국(CFPB)에서 고객경험 전략가로, 조직 내부 운영에 서비스디자인 접근을 통합하고 직원 코칭을 통해 고객경험 역량을 구축하는 일을 하고 있습니다. 공학과 창업을 전공한 뒤 비영리·포춘 1000대 기업·스타트업 등 다양한 조직(전미 도시연맹, 딜로이트, 링컨 일렉트릭, 블루크로스 블루실드 등)에서 8년 이상 사용자 리서치와 디자인 씽킹 퍼실리테이션을 이끌었습니다. 디자인을 통한 사회적 임팩트를 지지하는 '디자인 포 아메리카(Design for America)'의 오랜 파트너이기도 하며, 빅터 우도에와와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트' 커뮤니티를 공동으로 이끌고 있습니다.

참고 사항
위 소개는 각 인물의 링크드인 프로필 및 소속 기관·매체에 공개된 정보를 바탕으로 작성했으며, 실제 방송 시점(2026년) 기준 최신 소속·직함과 다를 수 있습니다. 특히 존 버클리와 엘나즈 알리아슬의 경우 직함이 영상 속 자기소개와 일치했지만, 다른 인물들의 경우 자동 자막의 이름 인식 오류로 인해 검색을 통한 교차 확인이 필요했습니다. 교차 확인 과정에서 확신도가 낮았던 부분은 위에 [정정] 또는 [참고]로 표시했습니다.

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사데샤와 (진행자): 아, 감사합니다.
제가 삶에 대해 이야기하고 있었던 것 같으니 조금 다시 시작하겠습니다.

공공 시스템은 단순히 배경에 존재하는 것이 아니라 말 그대로 여러분의 삶을 운영하고 있습니다. 공공 시스템은 여러분이 도시를 어떻게 이동하는지, 의료 서비스에 어떻게 접근하는지, 그리고 어떤 지원을 받는지를 결정합니다. 공공 시스템에 관해 중요한 사실 중 하나는, 그것이 삶을 규정하다시피 하는 거의 모든 경험을 실질적으로 좌우한다는 점입니다. 그래서 오늘 저희가 여러분께 던지고 싶은 질문은 이것입니다. 우리는 미래를 위해 공공 시스템을 다시 설계하고 있는 것일까요, 아니면 과거를 위해 설계된 기존 시스템에서 살아남는 법을 사람들에게 가르치고 있는 것일까요?

지금 기술은 기하급수적으로 발전하고 있고 사람들의 기대치도 매일 달라지고 있습니다. 그런데 많은 공공 시스템은 여전히 다른 시대, 다른 세상을 위해 설계된 구조와 정책, 그리고 의사결정 모델을 통해 작동하고 있습니다. 만약 여러분이 더 나은 서비스만으로 충분한지, 아니면 운영체제 전체를 다시 생각해야 하는지 궁금해 본 적이 있다면 오늘 대화가 바로 그런 분들을 위한 자리입니다. 특히 정부나 공공정책, 서비스디자인 분야에서 일하고 계신 분이라면, 혹은 그저 공공 서비스가 어떻게 작동하는지 궁금하신 분이라면 이번 대화에 꼭 함께해 주시기 바랍니다. 왜냐하면 공공부문 디자인의 다음 시대는 단순히 서비스를 더 잘 만드는 것 이상을 요구할 수도 있기 때문입니다. 우리는 정책과 권력 구조, 그리고 그 밑바탕에 깔려 있는 가정과 운영체제 자체에 의문을 제기해야 할지도 모릅니다.

그런 의미에서 좋은 아침입니다, 좋은 오후입니다, 그리고 좋은 저녁입니다, 여러분. SDN 커뮤니티 보이시스의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 이 프로그램은 전 세계 서비스디자인 커뮤니티와 매주 만나는 자리입니다. 저는 사데샤와이며, 포사이트 전략가이자 생태계 구축자, 그리고 SDGC 커뮤니케이션 팀의 앰배서더이자 멤버입니다. 또한 잊지 말아 주세요, 커뮤니티 보이시스 쇼를 진행하는 여러분의 호스트이기도 합니다. 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

시작하기 전에, 채팅창에 어디에서 참여하고 계신지 적어주시겠어요? 그리고 만약 공공 시스템에 운영체제가 있다면, 오늘 여러분이 설치하고 싶은 단 하나의 기능은 무엇일까요? 지금부터 답변을 시작해 주세요.

여러분이 답변을 입력하시는 동안, 오늘 에피소드에 대해 조금 더 소개해 드리겠습니다. 오늘 에피소드는 저희의 네 번째 SDGC 스페셜이며, 제목은 '공공부문의 차세대 운영체제'입니다.
오늘은 단 한 분이 아니라, 전 세계에서 변화를 이끌고 있는 여섯 분의 놀라운 공공부문 리더를 모셨습니다. 오늘 함께하시는 SDGC 커뮤니티 파트너 분들은 공공부문 생태계 전반에서 활동하고 계십니다. 캐나다 정부와 도시 서비스디자인, 그리고 미국과 네덜란드의 공공부문·정책 컨설팅 분야에서 활동하시는 분들이 함께해 주셨습니다. 그리고 미국 기반의 서비스디자인·거버넌스 실천 커뮤니티의 설립자 분들도 함께하십니다. 이렇게 서로 다른 관점들이 모였고, 이러한 관점들의 충돌이야말로 오늘 우리가 그 밑바탕에 깔린 가정들에 도전하기 위해 여기 모인 이유입니다.

자, 더 이상 지체하지 않고 오늘의 훌륭한 게스트, SDGC 커뮤니티 파트너 여러분을 무대로 모시겠습니다. 여러분 감사합니다. 환영합니다, 환영합니다. 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

게스트들: 감사합니다.

사데샤와: 어떻게 접속해 계신가요? (이어지는 답변은 화자가 명확히 구분되지 않아 게스트 전체의 발언으로 옮겼습니다.) 저희는 서로 다른 세 개의 시간대에서 접속하고 있습니다. 이렇게 시간을 맞춰서 시작할 수 있었다는 게 놀랍네요. 정말 대단합니다.

사데샤와: 시작에 앞서 여러분 각자를 소개해 주셨으면 하는데, 약간의 반전을 넣어서 부탁드리고 싶습니다. 여러분 자신과 여러분의 여정을 소개해 주시되, 여러분이 해결하려 했거나 이미 해결한 문제와 과제의 관점에서 말씀해 주세요. 누구부터 시작할까요? 팀이 웃고 계신 게 보이네요. 팀, 먼저 시작해 주시겠어요?

팀 슈만: 제가 먼저 해보겠습니다. 제 이름은 팀 슈만이고, 저희 암스테르담 팀의 시니어 퍼실리테이터입니다. 저희는 여러 지역을 대상으로 다양한 작업을 하고 있습니다. 그래서 유럽부터 동유럽, 중동, 그리고 네덜란드에 이르기까지 다양한 거버넌스 시스템과 접촉해 왔습니다. 이 일은 오래전, 2011년에서 2012년경 유럽의 보조금 지원 프로젝트에서 시작되었습니다. 당시 저희는 특히 철도 분야의 공공 서비스가 서비스디자인과 인간 중심 디자인 요소를 통합하고, 그것이 서비스를 정의하는 데 어떻게 도움이 되는지 사람들이 이해하도록 돕는 일을 했습니다.

그 이후로 저는 로테르담 시청과도 관계를 이어왔습니다. '메이어 챌린지'를 통해 로테르담 시가 혁신을 위한 하나의 작업 방식으로 디자인 씽킹을 활용하도록 도왔고, 사회적 기업가정신을 촉진하는 데도 힘을 보탰습니다. 그리고 세르비아를 비롯한 동유럽 국가들에서는 새로운 프레임워크를 필요로 하는 경우가 많았습니다. 이들 국가는 상대적으로 뒤처져 있어 새로운 방식으로 일하기 위한 프레임워크를 찾고 있었습니다. 반면 중동, 특히 UAE의 경우는 어느 정도 더 앞서 있다고 할 수 있는데, 나아갈 방향이 매우 명확하게 설정되어 있어서 저희는 그 방향으로 나아가도록 돕는 역할을 하고 있습니다. 이것이 제 배경에 대한 간략한 소개입니다.

사데샤와: 음소거가 되어 있으신 것 같은데, 이어서 말씀해 주시겠어요.

존 버클리: 제 이름은 존 버클리입니다. 저는 퍼블릭 폴리시 랩 미드웨스트의 실무 디렉터입니다. 저의 여정은 아주 어릴 때 시작되었습니다. 저는 제가 살던 동네의 버스 시스템에 큰 관심을 갖게 되었고, 다양한 개선을 요구하며 목소리를 내기 시작했습니다. 이후 십 대 후반, 그러니까 아직 18세가 되기 전이었는데, 저는 페스티벌이나 콘서트 등에 참여할 기회를 정말 원했지만 그런 행사들이 항상 18세 이상만 가능하다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 그런 부분에 대해서도 목소리를 내기 시작했는데, 그것이 정부와 함께 일하는 것에 대한 제 관심의 시작이었다고 생각합니다.

이후 저는 다른 몇몇 방향에서의 비즈니스 프로세스 개선을 거쳐 디자인 분야로 전환하게 되었습니다. 더블린의 한 에이전시에서 일할 때, 그곳은 디지털 디자인 에이전시였지만 저는 점차 유엔 이주기구(IOM)와 함께 일하는 방향으로 저희 팀을 이끌게 되었는데, 그 일은 디지털 작업이 아니었습니다. 그 후 아일랜드 정부와도 함께 일했습니다. 그 무렵 저는 전략적 디자인을 접하게 되었고, 뉴욕 파슨스 스쿨의 해당 프로그램에 진학하게 되었으며, 그곳에서 이미 퍼블릭 폴리시 랩의 상무이사이자 설립 디렉터인 첼시 몰든과 연결되어 있었습니다. 그래서 다시 정부와 함께 일하는 방향으로 돌아온 저의 여정은 매우 자연스러운 흐름이었습니다.

저는 2019년부터 퍼블릭 폴리시 랩에서 일해 왔으며, 대부분의 기간은 뉴욕시를 기반으로 활동했고 이후 조직의 디자인 전략 디렉터가 되었습니다. 저희 조직은 소규모 팀에서 30명이 넘는 규모로 성장했습니다. 저의 역할은 저희 프로젝트 팀들이 정부 기관과 협력하여 디자인 철학을 활용해 저소득층과 소외 계층을 위한 공공 서비스를 개선하도록 돕는 데 초점을 맞췄습니다. 프로젝트가 들어오면 범위를 설정하고, 저희 팀들이 프로젝트 목표를 충족하며 탄탄한 디자인 전략과 접근법을 따르도록 함께 작업했습니다. 최근에는 시카고로 옮겨서, 지금은 미드웨스트 지역의 지방정부들이 인간 중심 디자인을 업무에 통합하고 소외된 계층의 목소리를 높이도록 지원하는 역할을 맡고 있습니다.

사데샤와: 멋지네요. 정말 훌륭합니다. 존, 소개해 주셔서 감사합니다. 그리고 팀도 감사합니다. 제 마이크가 좀 느리네요. 화면에서 보시는 것처럼 로타운, 미국, 그리고 네덜란드, 시카고, 텍사스, 브라질에서도 참여해 주고 계십니다. 정말 글로벌한 참석자분들이네요. 다음은 누구에게 넘겨볼까요. 캐나다 분들이 많이 계시네요. 플레어(포아줄리) 님께 자기소개를 부탁드리겠습니다.

푸아줄리 (앨버타주 정부): 감사합니다. 함께하게 되어 기쁩니다. 저는 푸아줄리입니다. 앨버타주 정부에서 '포워드 딜리버리 앤 모더나이제이션'의 상무이사 대행을 맡고 있습니다. 저희의 사명은 다양한 관점과 접근 방식을 통해 새로운 서비스를 개발하는 것입니다. 이 역할을 맡기 전에는 서비스디자인 디렉터로 일했는데, 그때는 아마 세계에서 가장 큰 규모의 정부 내 서비스디자인 팀 중 하나를 이끌었습니다. 최대 약 110명의 서비스 디자이너가 있었습니다. 그래서 저희는 사용자와 지역사회의 니즈에 대한 이해를 바탕으로 더 나은 시민 서비스를 만드는 데 집중해 왔습니다.

저희는 매우 흥미로운 상황에 있는데, 저희 주(州)가 빠르게 성장하고 있기 때문입니다. 주 전체 인구가 500만 명을 넘어섰고, 도시와 농촌 지역이 혼재되어 있으며 원주민 공동체와 많은 이민자 공동체도 포함되어 있습니다. 따라서 저희 서비스는 이러한 수요에 맞춰 변화해야 합니다. 흥미로운 점은, 정부 서비스가 진화함에 따라 이러한 서비스를 설계하는 사람들의 역량 역시 함께 진화해야 한다는 것입니다. 저의 배경은 컨설팅과 디자인, 그리고 혁신 쪽에서 왔습니다. 그래서 저는 이 모든 것—혁신, 디자인, 시스템적 작업—이 서로 연결된 하나의 실이라고 생각합니다. 어쩌면 사촌지간 같은 관계라고도 할 수 있겠죠. 훌륭한 공동체를 만들고 강한 영향력을 갖기 위한 접근법과 관점은 다양하며, 저는 이렇게 다양한 그룹이 모여 있다는 것 자체가 이 자리의 큰 장점이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 감사합니다. 엘나즈 님, 이어서 소개해 주시겠어요?

엘나즈 (밴쿠버시): 안녕하세요. 저는 엘나즈입니다. 캐나다 밴쿠버시에서 서비스디자인 및 CX 팀을 이끌고 있으며, 대학에서 디자인 씽킹도 가르치고 있습니다. 하지만 이것은 제가 지금 서 있는 위치일 뿐이고, 여기까지 오는 데는 훨씬 더 긴 여정이 있었습니다. 저는 건축가로 커리어를 시작했고, 그때 종이 위에서의 변화가 실제 사람들이 살아가는 경험에 어떤 결과를 가져오는지를 배웠습니다. 그리고 그 교훈을 건물에서 서비스로 옮겨와, 사회 문제를 다루는 사람들을 위한 시스템을 설계하는 일을 하게 되었고, 명확한 답이 없는 문제에 대한 재원을 확보하기 위해 디자인 씽킹을 활용하기도 했습니다.

그 이후 저는 주정부, 시정부, 그리고 여러 공기업 등 다양한 수준의 공공부문과 함께 일해 왔습니다. 그 모든 과정에서 제 커리어를 관통하는 세 가지 주제가 꾸준히 있었는데, 바로 서비스를 현대화하는 것, 소외될 수 있는 사람들을 위해 서비스를 다시 설계하는 것, 그리고 의사결정이 이루어지기 전에 디자인이 그 자리에 있어야 한다는 근거를 마련하는 것이었습니다.

사데샤와: 감사합니다, 엘나즈 님. 이제 빅터 님과 알렉시스 님 순서로 소개를 부탁드리겠습니다.

빅터 우도 (워싱턴 D.C.): 안녕하세요, 제 이름은 빅터 우도입니다. 저는 미국 워싱턴 D.C.에 거주하고 있으며, 알렉시스와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트'라는 커뮤니티의 공동 창립자입니다. 이 커뮤니티는 글로벌 그룹이지만 대다수의 회원은 북미, 그중에서도 대부분 미국에 있으며, 공공부문에서 직접 또는 계약직으로 일하는 서비스 디자이너들로 구성되어 있습니다. 저는 또한 워싱턴 D.C.의 '저스티스 바이 디자인'이라는 부티크 디자인 센터의 설립자이기도 하며, 블룸웍스에서 인게이지먼트 매니저로 일하면서 전국의 지방 및 지역 정부와 함께 시민을 위한 제품과 서비스를 개선하는 작업을 하고 있습니다.

제 여정은 대학원생 시절, 정부로부터 지원금을 받아 정부 직원들을 위한 더 나은 디자인을 돕는 일을 하면서 시작되었다고 생각합니다. 이후 저는 교사가 되었고, 실제로 정부 직원으로서 교사이자 교수 설계자로 일하며 학생들을 돕고 교육 시스템을 개선하는 데 힘썼습니다. 그러다 어느 순간, 제가 하지 않았어도 별 차이가 없었을 프로젝트들이 많다는 것을 깨달았고, 반대로 제가 하지 않았다면 사람들이 그 차이를 느낄 만큼 정말 좋고 유용한 일을 하고 싶다는 생각이 들었습니다. 그래서 결국 정부에서 일하는 쪽으로 방향을 전환하게 되었습니다. 저는 미국의 다섯 개 연방 정부 기관에서 일했으며, 정부가 보다 참여적이고 관계 중심적인 방식으로 나아가도록 돕는 데 특히 집중해 왔습니다.

알렉시스 (CFPB): 이어서 말씀드리겠습니다. 저는 알렉시스입니다. 빅터가 말씀하신 것처럼, 저희는 서비스디자인 앤드 거버먼트 커뮤니티를 공동으로 이끌고 있습니다. 저희는 한 달에 두 번 사람들을 모아 공공 서비스 제공 방식을 실제로 개선할 수 있는 서비스 디자이너로서의 역량을 함께 배웁니다. 그 외에 저는 평소에 미국 연방 기관인 소비자금융보호국(CFPB)에서 서비스디자인 디렉터로 일하고 있습니다. 오늘은 개인 자격으로 참여하고 있습니다. 저는 연방정부에서 6년째 일하고 있으며, 원래는 공학을 전공했지만 복잡한 시스템 안에서 일하면서도 디자인을 선한 목적을 위해 활용할 수 있는 방법을 찾고 싶었습니다. 정부는 정말 복잡한 과제를 다루면서도 매우 큰 규모로 영향을 미칠 수 있는 그런 공간입니다.

저희 부서는 컨슈머 리스폰스(소비자 대응) 부서입니다. 저희는 대중에게 제공하는 두 가지 주요 외부 서비스를 담당하고 있는데, 하나는 소비자에게 금융에 대한 교육을 제공하는 것이고, 다른 하나는 민원 처리 절차입니다. 소비자가 금융 상품이나 서비스에 문제가 생기면 소비자금융보호국(CFPB)에 민원을 제기할 수 있고, 그 민원은 해당 기업으로 전달되며 기업은 15일 이내에 응답하고 가능하면 문제를 해결해야 합니다. 저희가 다루는 규모는 매우 방대해서 연간 수백만 건의 민원을 접수하고 있고, 그 수도 기하급수적으로 늘어나고 있습니다. 그래서 저의 업무는 이러한 서비스 제공 방식을 개선하는 것입니다. 예를 들어 소비자가 채권 추심원과 어떻게 소통하도록 도울지, 혹은 이렇게 기하급수적으로 성장하는 서비스의 수요를 충족시키기 위해 직원들이 사용하는 백엔드 시스템을 어떻게 개선할지 같은 일입니다. 저는 또한 다년간에 걸친 여러 기관 간 협업 프로젝트에도 참여해 왔는데, 예를 들면 은퇴 연령에 다가가는 고령층의 경험을 개선하는 프로젝트가 있었습니다. 그래서 제 업무는 늘 여러 기능을 아우르고 인간 중심적인 성격을 띱니다.

핵심 질문: 공공부문이라는 운영체제, 이미 낡은 것인가

사데샤와: 정말 대단하네요. 알렉시스 님, 감사합니다. 이제 모든 분의 배경을 들었으니, 여러분을 진행하게 되어 정말 영광이라는 말씀부터 먼저 드리고 싶습니다. 그리고 저희가 팟캐스트에서 '포트폴리오 커리어'에 대해 이야기해 왔는데, 이 화면이야말로 포트폴리오 커리어의 정의 그 자체라고 할 수 있을 것 같습니다. 여러분 모두 교육, 컨설팅, 그리고 실제 시스템에 참여하고 변화시키는 일까지, 공공부문의 다양한 접점을 두루 경험하셨습니다. 정말 놀랍습니다.

그럼 오늘의 핵심 질문으로 넘어가겠습니다. 만약 공공부문이 현재의 운영체제라면, 그 운영체제는 이미 낡은 것일까요? 그리고 우리는 정말로 미래를 위해 공공 시스템을 다시 설계하고 있는 것일까요, 아니면 과거를 위해 만들어진 기존 시스템에서 살아남는 법을 사람들에게 가르치고 있는 것일까요?

미소들이 보이네요. 누가 먼저 시작해 주시겠어요?

알렉시스: 제가 시작해 보겠습니다. 저는 정부가 현재에 발을 딛고 있으면서 동시에 미래를 생각해야 한다고 봅니다. 앞서 말씀드렸듯이 CFPB는 연간 수백만 건의 민원을 받습니다. 즉 매일, 매분 민원이 들어온다는 뜻이고, 저희는 이것을 멈출 수 없습니다. 사람들은 도움이 필요합니다. 동시에 저희 시스템이 어떻게 적응하고 있는지, 그리고 미래의 필요를 어떻게 충족시킬지에 대해서도 더 많이 고민해야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 시스템 변화가 어떤 모습이어야 하는지에 대한 공동의 비전을 만들려고 노력하고 있습니다. 오늘의 시급한 불씨와 즉각적인 필요를 해결하면서도 동시에 바람직한 미래를 향한 동력을 함께 쌓아가는 것, 그것이 진짜 과제라고 생각합니다.

사데샤와: 전적으로 동의합니다. 다음으로 덧붙이실 분 계신가요?

존 버클리: 저는 이 질문 자체가 다소 까다로운 전제를 담고 있다고 생각합니다. 왜냐하면 이 질문은 여러 방식으로 쪼개서 볼 수 있기 때문입니다. 정부 자체는 느리게 움직이며, 이는 의도된 설계입니다. 하지만 공공 서비스에 대해 이야기할 때는, 그 서비스들이 실제로 지금 일어나고 있는 일에 반응성 있게 대응해야 합니다. 그리고 이 자리에 대표된 모든 국가는 서로 매우 다릅니다. 저는 아일랜드의 관점과 미국의 관점을 조금씩 말씀드릴 수 있습니다. 아일랜드의 맥락에서는 이런 것들이 조금 더 빠르게 진화하고 반응성 있게 움직이는 경향이 있는데, 이는 부분적으로 유럽에 속해 있기 때문이고, 매우 중앙집권화된 정부이기 때문이며, 또 작은 나라이기 때문입니다. 미국만큼 빠르게 움직이거나 반응하지는 않습니다.

제가 알고 있는 이 두 정부 시스템 모두, 사실 '현재'에, 혹은 적어도 지난 5년 정도의 과거에 갇혀 있다고 생각합니다. 뒤처져 있다는 것이 어느 쪽이든 사실이지만, 미래에 무엇이 필요할지에 대해서는 그다지 깊이 고민하지 않고 있습니다. 그리고 저는 정치적 담론 안에서—이는 정치와 서비스 양쪽이 함께 필요한 문제인데—우리의 경제 모델이 얼마나 빠르게 변화하고 있고 앞으로 10년 안에 어떻게 변할지, 그리고 그것이 실제로 무엇을 의미하는지 진지하게 고민하는 사람들이 부족하다고 생각합니다. 이미 더 많은 사람들이 공공 서비스에 의존하게 되면서 그 영향을 목격하고 있습니다. 대학을 졸업해도 명확한 커리어 경로가 보이지 않는 청년들이 있고, 고령화 인구도 있습니다. 그래서 앞으로 공공 서비스에 대한 의존도는 더욱 커질 것이고, 그것을 뒷받침할 세수 기반에 기여하는 인구의 비중은 오히려 줄어들 가능성이 큽니다. 그래서 저는 미래의 안정성을 확보하기 위해 이 모델을 어떤 식으로든 다시 생각해야 할 필요가 있다고 봅니다만, 그런 논의가 충분히 이루어지고 있다고는 생각하지 않습니다.

사데샤와: 이 이야기를 꺼내주셔서 감사합니다. 정말 중요한 담론입니다. 문화적 맥락과 더불어 한 나라의 정치·경제적 상황이 실제로 그 나라의 공공부문을 만드는 데 어떤 의미를 갖는지도 짚어주셨습니다. 세금 이야기도 나중에 다시 다뤄보겠습니다. 다음 분 말씀해 주시겠어요?

(원문에서 다음 두 분의 발언이 짧게 겹쳐 들어가며 누가 먼저 말할지 양보하는 대화가 있었으나, 인사말 성격이라 생략 없이 아래에 통합하여 옮겼습니다.)

푸아줄리: 존이 언급하신 아이디어에 대해 조금 더 이야기하고 싶습니다. 저희 관점에서 특히 흥미로운 점은, 사회와 정부를 하나의 시스템으로 볼 때 그 시스템은 때로는 수축하고, 때로는 확장하며, 때로는 안정적이라는 것입니다. 이러한 성장의 관점은 시민을 위한 디자인 접근 방식에도 영향을 미칩니다. 앨버타나 캐나다 전체를 살펴보면, 이민의 관점에서 저희는 일종의 '목적지'와 같은 존재입니다. 그래서 국가 차원에서도, 지역 차원에서도 더 많은 사람을 세수 기반으로 끌어들이려는 성장 모드에 있지만, 그와 함께 여러 확장적 과제들도 함께 찾아옵니다. 이것이 앞으로 정부가 나아가는 데 있어 진짜 큰 전환점이 될 것이라고 생각합니다. 30~40년 전과 비교해도 저희 나라의 구성은 규모나 문화, 어쩌면 공유된 가치관 측면에서도 크게 달라졌습니다. 사람들이 '캐나다인'이 된다는 것에 대해 갖는 기대도 있지만, 그보다 훨씬 더 많은 것이 있다고 생각합니다. 그리고 어떤 지역이나 장소가 확장의 대상이 될 때는, 상대적으로 안정적이거나 수축하고 있는 지역과는 다른 방식으로 다뤄진다고 생각합니다. 세상에는 사람들이 이민을 떠나는 지역들도 있죠. 이것이 우리가 정부 서비스를 설계할 때 고려해야 할 흥미로운 관점이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 성장하고 있는가, 안정된 국가인가 하는 질문, 그리고 새로운 곳에서 유입되는 인구와 그 지역의 인구 구성—고령화되고 있는지 젊어지고 있는지—역시 매우 중요한 부분입니다. 팀, 이어서 말씀해 주시겠어요?

팀 슈만: 네, 저도 이 부분에 대해 생각하고 있었습니다. 저는 매우 다양한 문화권에서 일해 왔는데, 무엇이 좋고 무엇이 나쁘다고 단정 짓고 싶지는 않습니다. 다만 존이 언급하신 것처럼 정부의 특성상 다른 조직들에 비해 느리게 움직인다는 것은 사실입니다. 하지만 사람들은 다양한 속도의 변화에 점점 익숙해지고 있습니다. 그래서 저는 공공 서비스가 사람들에게, 그리고 기업가와 관광객들에게 압도당하기 전에 매우 빠른 변화가 필요하다는 긴급성을 스스로 인식하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 모두가 매우 손쉽게 빠른 소통이 가능한 서비스를 이용하고 있고, 정부는 결국 그에 대응해야 합니다. 그래서 현재의 기술 붐 때문에라도 그 긴급성을 다루는 방식을 다시 생각해야 할 필요성이 그 어느 때보다 커졌다고 생각합니다.

그리고 좀 더 지시적인(directive) 문화권을 살펴보면, 새로운 기술을 도입하는 속도는 훨씬 빠르지만 때로는 인간적인 측면을 놓치는 경우도 솔직히 있습니다. 반면 다른 문화권에서는 조직 내에서 명확한 방향성을 얻기가 매우 어렵습니다. 그럼에도 이런 조직과 정부, 문화권들 역시 방향에 대한 더 많은 선택지를 만들고 그 방향으로 나아가는 방법을 고민해야 한다고 생각합니다. 빠르지 않은 모델은 결국 어느 시점에는 정부 전체를 정체시킬 수 있기 때문입니다. 그래서 저는 의사결정 방식을 다시 생각해야 할 긴급성이 크다고 봅니다.

사데샤와: 네, 의사결정 과정을 짚어주셔서 감사합니다. 이는 기술이 발전한 지금 모든 국가에서 매우 화두가 되고 있는 주제입니다. 국경을 넘나드는 이문화 간 소통이 이루어지는 지금, 위계적 모델과 좀 더 수평적인 위계 구조는 각각 무엇을 의미할까요? 앞으로 등장할 여러 새로운 모델들이 있다는 것은 알지만, 이 맥락에서 논의할 매우 중요한 주제라고 생각합니다. (원문 자막에는 다음 발언자가 "Lisa"로 표기되어 있으나, 이전까지 소개된 참석자 중 이 이름은 없으며, 이어지는 발언 내용이 앞서 소개된 엘나즈 님의 배경과 일치합니다. 자동 자막 오류로 판단되어 엘나즈 님으로 표기하되, 원문 표기가 다르다는 점을 밝혀둡니다.) 이어서 말씀 부탁드려도 될까요?

엘나즈: 지금까지 논의된 내용에 한 가지만 덧붙이고 싶습니다. 공공 서비스는 애초에 그 시대 사회의 필요를 충족하기 위해 특정 시점에 만들어졌다는 점을 인식해야 합니다. 그런데 사회는 변하고, 기술도 변하고, 그에 따라 사람들의 기대도 변합니다. 그런데 우리가 대응하는 방식 중 일부는, 이미 있는 서비스를 다른 패널로 옮기거나 디지털 인터페이스를 추가하거나 몇몇 단계를 자동화하는 정도이고, 그 후 사람들에게 그것을 사용하는 법을 가르치는 데 엄청난 에너지를 쏟습니다. 저는 이것 자체가 문제가 될 수 있다고 생각합니다. 집을 리모델링할 때도 할 수 있는 일에는 한계가 있는 것처럼요. 어느 시점에는 정말 벽을 허물고 구조 자체를 바꿔야 하는 것은 아닌지 스스로 물어야 합니다. 그 리모델링에 더 이상 돈을 투자하는 것이 의미가 있는지도요. 그래서 한 걸음 물러서서 '이것이 여전히 맞는 서비스인가? 우리는 여전히 같은 문제를 해결하고 있는가?'를 물어야 합니다. 그렇지 않으면 우리는 낡은 시스템의 한계 속에서 살아가는 법을 가르치는 데 점점 더 많은 노력을 쏟게 되고, 정작 사람들의 필요를 진짜로 충족하는 것을 만드는 데는 그 노력을 쓰지 못하게 됩니다.

사데샤와: 정말 감사합니다. 청중 한 분이신 세라 님께서 남겨주신 의견을 소개하자면, 시민의 기대는 기술과 함께 계속 진화하고 있다는 내용입니다. 처음에는 원격근무 등에 적응해야 했고, 지금은 AI에 적응해야 하는 두 번째 적응기를 겪고 있다는 말씀이었습니다. 채팅 전체를 다 보실 수는 없겠지만, 기술이 진화하는 만큼 AI도 그렇다는 말씀이었습니다. 알렉시스 님, 공유해 주셔서 감사합니다.

알렉시스: 저도 지금까지 나온 의견들에 동의합니다. 오늘 당장 해결해야 할 일이 이렇게나 많은데, 동시에 미래에 대해서도 생각해야 한다는 공감대를 어떻게 형성할 것인가—그 균형을 맞추는 것이 관건이라고 생각합니다. 저는 늘 리더십의 동의(buy-in)를 얻어, 미래에 대해 함께 고민하고 '집을 어떻게 재배치할 것인가' 하는 부분까지 생각하도록 노력하고 있습니다. 이건 힘든 작업이고 많은 추진력을 만들어가는 과정이 필요합니다.

존 버클리: 그 말씀에 덧붙이자면, 오늘 저희가 계속 이야기해 온 '운영체제'라는 표현이 오늘의 핵심 용어인 것 같습니다. 보통 이것을 기술적인 용어로 생각하고, 실제로 공공 서비스를 뒷받침하는 다양한 기술 시스템들이 있습니다. 그리고 그중 상당수는 서로 소통하지 않는 경우도 많지만, 어쨌든 존재합니다. 하지만 저는 많은 공공 서비스의 진짜 기반은 결국 '사람'이라고 생각합니다. 그 서비스를 앞으로 나아가게 하는 사람들, 팀이 말씀하신 것처럼 의사결정을 책임지는 사람들 말입니다. 그래서 이 '운영체제'라는 개념은 단순히 기술의 문제가 아니라, 그것을 앞으로 나아가게 하는 사람들에 대한 문제이기도 하다고 생각합니다. 그리고 알렉시스가 말씀하신 '동의를 얻는 것'이야말로 이 자리에 계신 분들이 하는 일의 대부분이라고 생각합니다.

푸아줄리: 정말 그렇습니다. 저는 여기에 이렇게 덧붙이고 싶습니다. 저는 보통 정부나 여러분이 말씀하시는 의미의 운영체제가 있어야 할 자리에 있지 못하고, 뒤처져 있고, 낡았다고 해도 괜찮다고 생각합니다. 정말 중요한 질문은 그것이 움직이고 있는가, 필요한 방향으로 움직이고 있는가, 진화하고 변화하고 있는가입니다. 그리고 우리는 종종 변화 자체에만 초점을 맞추곤 하지만, 사실 변화 자체가 궁극적인 목표는 아닙니다. 특히 저희가 실제 형평성과 공평한 결과를 다루는 작업을 할 때는, 시스템의 목적이 변하고 있는가, 시스템의 결과가 변하고 있는가를 봐야 합니다. 많은 경우 시스템이 변화하고, 우리는 승리를 거두고, '이것을 해냈다, 이 법이 통과됐다, 이 새로운 서비스가 출시됐다'고 말하지만, 근본적으로 운영체제 자체는 여전히 그대로 작동하고 있는 경우가 많습니다. 좋은 예로 미국의 경제 시스템을 들 수 있습니다. 미국에는 어떤 형태의 자본주의가 있고, 사람들은 여기에 '녹색 자본주의'다 뭐다 하며 여러 아름다운 수식어를 붙이지만, 그런 것들과 무관하게 자본주의는 근본적인 형태를 유지한 채, 겉모습만 조금씩 바꿔가며 여전히 불평등한 결과를 만들어내고 있습니다.

그래서 저는 '운영체제'를 이야기할 때, 단순히 그 개념을 넘어서 정부의 운영체제를 말할 때는 근본적으로 이데올로기, 프레이밍 스토리, 메타 내러티브—즉 우리가 우리 자신에 대해 스스로에게 들려주는 이야기이자 우리의 행동을 이끄는 것들—을 이야기하고 있다고 생각합니다. 근본적으로 업데이트가 필요한 것은 우리가 오래도록 유지해 온 접근 방식이라고 생각합니다. 저는 시스템적 접근 없이 어떤 형태의 공공부문 작업도 상상할 수 없습니다. 그리고 시스템 실천이나 시스템적 디자인 분야를 살펴보면, 대부분은 '복잡성 아래에서의 디자인'이나 '창발(emergence) 아래에서의 디자인'에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 '경합(contestation) 아래에서의 디자인'을 이해해야 합니다.

저는 지금 이 공공 서비스를 어떻게 개선할 것인가라는 질문을 넘어, '정부가 애초에 서비스를 제공해야 하는가'라는 논쟁이 벌어지는 나라에 있습니다. 물론 모든 나라가 그런 것은 아니지만, 이것은 근본적인 질문입니다. 정부의 역할이란 무엇인가. 지금은 2026년입니다. 작년만 해도 서비스디자인이나 고객 경험(CX) 관련 직무에 있던 많은 사람들이 일자리를 잃었거나, 자신의 업무와 직무 유형이 필수적이지 않거나 중요하지 않거나 가치 있지 않다고 여겨져 해고 위기에 놓여 있습니다. 그래서 존이 말씀하신 것처럼 정치적 요소가 이 일 전체에 개입되어 있고, 서비스 디자이너로서 우리가 갖춰야 할 스킬이나 배워야 할 영역도 단순한 디자인을 넘어서게 됩니다. 왜냐하면 이제는 '정부가 왜 이 일을 해야 하는가', 혹은 '나는 정부가 그저 내 재산권을 보호해 주는 것 외에는 아무것도 하지 않기를 바란다'는 식의 더 근본적인 질문들까지 나오고 있기 때문입니다. 그래서 이 일을 하면서 우리가 배워야 할 것이 정말 많다고 생각합니다.

(이 발언은 원문 자막상 화자 전환 표시 없이 이어졌으나, 내용상 빅터 우도 님의 발언으로 판단하여 위와 같이 표기했습니다.)

사데샤와: 빅터 님, 감사합니다. 저는 여러분이 말씀하신 모든 것에 깊이 공감하고 있고, 저희 청중분들도 마찬가지인 것 같습니다. 디지털화 등에 관한 경험을 나눠주고 계시는데요. 달 님께서 남겨주신 의견을 소개하면, 정부를 핵심 기관으로 본다면 이러한 프레이밍과 비전을 시민들이 잘 인식하는 것이 왜 중요한가 하는 질문이었습니다. 그리고 이것이 바로 여러분이 암시하신 부분—더 넓은 차원에서 조직들이 가져야 할 목표 정렬(goal alignment)—이라고 생각합니다. 이 흐름과 이어지는 질문이 하나 있어서 여쭤보고 싶었는데요. 지금 공공부문 서비스 디자이너로서 우리가 그만두어야 할, '더 이상 그런 척하지 말아야 할' 것 한 가지는 무엇일까요?

"우리가 이제 그만 그런 척해야 할 것"

엘나즈: 제가 먼저 시작해 보겠습니다. 저는 다른 여러 디자이너들과 함께 일하고 있고, 주니어 디자이너들을 멘토링하고 코칭하기도 합니다. 자주 듣는 이야기 중 하나는 리더십이나 디자이너가 아닌 사람들이 공공부문 디자인 커뮤니티인 우리를 이해하지 못한다는 것입니다. 하지만 저는 여기에 다른 시각을 더하고 싶습니다. 그들은 우리를 이해합니다. 충분히 잘 이해하고 있습니다. 우리가 서비스가 제대로 작동하지 않는다거나 사람들이 겪고 있는 문제를 이야기할 때, 그들은 이해하고 공감합니다. 하지만 우리가 그들을 놓치는 지점은, 우리가 하고 있는 이야기를 그들의 언어로 번역하지 못한다는 데 있습니다. 그 리더들은 특히 공공부문에서 리스크와 비용, 책임을 고려하며 의사결정을 내려야 하기 때문입니다. 그것이 바로 우리의 책임입니다. 우리는 회의실에 들어가서 '여기 문제가 있고, 이것이 사람들에게 어떤 비용을 초래하고 있으며, 조직에는 어떤 비용을 초래하고 있는지, 그리고 이런 선택지들이 있고 만약 지금 행동하지 않으면 어떤 대가를 치르게 되는지'를 말해야 합니다. 그렇게 해야 우리 디자인 커뮤니티가 의사결정 과정의 일부로 자리 잡을 수 있다고 생각합니다. 나중에 혹은 옆에서 뒤늦게 관여하는 대신에 말이죠. 그래서 저는 디자이너로서 우리가 우려하는 것들을 조직이 책임지는 돈, 리스크, 책임의 언어로 어떻게 번역할 것인가—이것이 요즘 제 머릿속을 계속 맴도는 주제입니다.

사데샤와: 정말 감사합니다.

푸아줄리: 저도 최근 한 달 정도 사이에 좀 더 임원급 역할로 옮기게 된 사람으로서, 엘나즈가 말씀하신 '전달 압박(delivery pressure)'에 대해서도 이야기하고 싶습니다. 이 부분은 사람들이 조금 과소평가하고 있는 또 다른 지점이라고 생각합니다. 온전한 디자인 프로세스, 즉 충실한 인간 중심 디자인 프로세스와, 재정 시스템의 현실 및 제약, 그리고 서비스를 더 빠르고 저렴하게 전달해야 한다는 압박 사이의 긴장 말입니다. 이것은 지금 저희에게 정말 큰 이슈입니다. 그래서 저는 우리가 디자인과 서비스디자인을 통합하는 방식에 있어 더 스마트한 균형이 필요하다고 생각합니다. 다른 사람들이 쉽게 이해할 수 있으면서도 동시에 빠르게 움직일 수 있는 방식으로요. 그래서 이제는 6개월짜리 리서치나 3개월짜리 리서치를 할 수 없을지도 모릅니다. 어쩌면 아주 간단한 형태의 리서치, 예를 들면 사용성 조사 같은 형태가 될 수도 있습니다. 코크리에이션과 아이디어 발산은 여전히 필요하지만, 우리가 특히 기술 분야에서 서비스를 전달하는 방식 자체가 많이 달라졌다고 생각합니다. 그래서 디자이너들은 자신의 작업이 '서비스디자인'이나 'CX', 'UX' 등으로 불리지 않더라도 괜찮아야 하며, 여전히 사용자의 필요를 충족하고 시민을 위한 디자인을 하는 방법을 찾아야 한다고 생각합니다. 지금은 빠른 프로토타이핑과 전달의 시대입니다. 여기에 덧붙이실 분 계신가요?

알렉시스: 저도 한 가지만 덧붙이겠습니다. 지금까지 다양한 측면을 다뤄주셨는데, 기밀성(confidentiality) 역시 공공부문이 꼭 살펴봐야 할 부분이라고 생각합니다. 이렇게 방대한 양의 개인정보를 다루다 보면, 늘 데이터의 기밀성이라는 측면—프라이버시와 기밀성—을 고려해야 합니다. 그래서 정책 또한 우리의 움직임을 이끌면서 동시에 속도를 늦추는 또 다른 요인이라고 생각합니다.

존 버클리: 저희 퍼블릭 폴리시 랩에서는 특히 소외된 인구를 참여시키는 데 집중하며 새로운 서비스 시스템을 설계할 때 이를 매우 소중히 여기고 있습니다. 동시에, 만약 그것이 프로젝트의 유일하거나 주된 인풋이 된다면, 우리는 현재를 살아가는 사람들에게만 집중한 나머지 정작 놓치기 쉬운 부분이 있다고 생각합니다. 저는 퍼블릭 폴리시 랩이 부르는 이른바 '다음 행정부'—즉 미래 세대—에 대한 더 많은 인풋과 고려가 필요하다고 봅니다. 몇 년 전 웨일스는 '미래 세대를 위한 커미셔너'라는 직위를 신설했는데, 이는 다른 여러 커미셔너들과 함께 정부 차원의 지위를 가진 자리로, 모든 정책과 서비스를 검토하여 그것이 미래 세대에게 지속 가능하고 적합한지 확인하고 미래 세대의 목소리를 대변하는 역할을 합니다.

저는 서비스 디자이너들, 특히 주니어 서비스 디자이너일수록 지역사회로부터 듣는 이야기에 지나치게 의존하는 경향이 있다고 생각합니다. 그리고 그것을 조금 덜 문자 그대로 해석해서, 미래의 시스템과 미래의 상태를 가리키는 방향으로 번역할 수 있어야 합니다. 즉, 아직 태어나지 않았거나 아주 어린, 20년 후에 이 시스템을 이용하게 될 사람들의 필요까지 고려하고 있는지를 살펴야 합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 감사합니다, 존.

빅터 우도: 그 이야기에 덧붙여 두 가지를 말씀드리고 싶습니다. 질문이 '우리가 그만두어야 할 척하는 것'에 관한 것이니, 첫 번째로 서비스 디자이너와 정부는 인간 중심 디자인이 '황금 기준'이라는 생각을 그만해야 한다고 봅니다. 저희는 인간 중심 디자인의 문제적 측면과, 그것을 넘어선 흐름들에 대해 이미 꽤 잘 알고 있다고 생각합니다. 물론 기술 중심적이고 실현 가능성에만 초점을 맞춘 디자인보다는 분명 진일보한 것이었지만, 그것을 넘어서는 것들—커뮤니티 중심 디자인, 사회 중심 디자인, 생명 중심 디자인(다만 서구적 관점에서 '생명'이 무엇을 의미하는지에 대한 이해가 좁다는 한계도 있습니다), 그리고 행성 중심 디자인으로 나아가는 흐름들이 있습니다. 이것이 첫 번째 지점이고, 이는 AI 등 여러 측면에 영향을 미치는 만큼 정부에 이러한 개념을 들여오는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

두 번째로, 채팅창에 남겨주신 데이지 우 님의 의견을 언급하고 싶습니다. 저는 우리가 스스로를 '매우 성공적'이라고 여기는 척하는 것도 그만해야 한다고 생각합니다. 제가 정부에서 서비스디자인으로 해온 작업의 대부분은 사실 첫 번째로는 실패였습니다. 그리고 두 번째로, 설령 성공했다고 생각되는 경우라도 10년, 5년이 지난 뒤 같은 문제를 다시 들여다보면 이 역학이나 문제의 수준에는 눈에 띄는 변화가 없는 경우가 많습니다. 그래서 저는 우리가 스스로를 칭찬하고 어깨를 두드려주는 일들이 사실은 우리가 해결하려는 문제의 근본에 제대로 다가가지 못한 경우가 많고, 그 문제들은 여전히 다음 세대가 다뤄야 할 과제로 남아 있다고 생각합니다. 우리가 크게 자축했음에도 불구하고 말이죠.

알렉시스: 저도 거기에 덧붙이고 싶습니다. 저는 우리의 작업이 매우 프로젝트 단위로 이루어지는 성격을 갖고 있고, 시스템 변화는 수십 년이 걸리며 어쩌면 우리 커리어 안에서는 그 변화를 보지 못할 수도 있다고 생각합니다. 그래서 성과는 축하해야 하지만, 서비스디자인과 정부 분야에서 우리는 때때로 산출물(output)에만 지나치게 초점을 맞추곤 하는데, 사실 많은 작업은 마인드셋을 바꾸고 우리가 일하는 방식을 바꾸는 것에 관한 것입니다. 그래서 저는 서비스를 실제로 제공하는 직원들 사이에서 더 인간 중심적인 마인드셋을 어떻게 구축할 것인가에도 함께 초점을 맞춰야 한다고 생각합니다.

팀 슈만: 네, 기본적으로 '어쩌면 모든 사람이 서비스 디자이너다'라는 생각과 관련이 있습니다. 여러분이 하는 일을 들여다보면, 결국 누군가에게—조직 밖의 누군가일 수도, 조직 안의 누군가일 수도 있는—서비스를 제공하고 있는 것입니다. 그래서 저희는 이런 마인드셋을 조직 전체가 받아들이도록 하는 데 많은 힘을 쏟았는데, 이것이 정말 쉽지 않은 일입니다. 시간이 많이 걸리지만, 저는 이것이 더 많은 유연성과 더 빠른 속도—꼭 필요한 것이지만 동시에 매우 어려운 것—를 만들어내는 데 핵심이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 알렉시스가 말씀하신 것과 관련해 세라 님이 언급하시길, 이것이 변화관리(change management)와도 깊은 관련이 있다고 하셨습니다. 말씀하신 것처럼, 이러한 조직 안에서 절대적인 마인드셋의 전환이 일어나야 하고, 어느 방향으로 나아갈지에 대한 정렬이 이루어져야 비로소 변화가 시작될 수 있습니다.

정말 놀랍네요. 벌써 45분이 지났다니 믿기지 않습니다. 이제 청중 여러분을 위한 Q&A 시간을 열겠습니다. 질문이 있으시면 채팅에 남겨주세요. 네, 채팅에 남겨주시면 실시간으로 다뤄보겠습니다. 아마 이 대화는 하루 종일도 이어갈 수 있을 것 같아요. 자, 여러분이 입력하시는 동안, 이미 몇몇 분들이 자신의 경험을 공유해 주셨는데요.

청중 Q&A: 왜 파일럿은 성공하는데 제도적 변화는 사라지는가

사데샤와: 첫 번째 질문은 저희가 인스타그램을 통해 받은 것으로, '왜 파일럿(시범사업)은 잘되는데 제도적 변화는 사라지는가'라는 질문입니다. 많은 서비스디자인 파일럿들이 파일럿 단계에서는 잘되다가, 실제로 확산·이행하려는 순간 그 변화가 완전히 사라져 버립니다. 어쩌면 이건 알렉시스와 팀이 앞서 말씀하신 마인드셋 전환 이야기의 연장선일 수도 있을 것 같은데요, 개인적인 사례를 들어 좀 더 설명해 주실 수 있을까요?

알렉시스: 네, 제가 먼저 말씀드려 보겠습니다. 저희는 은퇴 경험을 개선하는 작업을 하고 있었는데, 정부가 지역사회 기반 조직의 일선 직원들이 복잡한 정책 문제를 다루도록 돕는 소집자(convenor) 역할을 하는 파일럿을 진행했습니다. 예를 들어 고령층이 공공 서비스를 이용하도록 돕는 일선 직원들에게는, '메디케어 101' 같은 기본 안내는 훌륭하지만 연금과 메디케어, 사회보장을 동시에 다뤄야 할 때는 훨씬 복잡해집니다. 그래서 저희는 정책 전문가들이 일선 직원들에게 조언을 제공할 수 있는 소집 프로그램을 만들었습니다. 처음에는 효과가 있었지만, 진짜 문제는 이런 프로그램을 운영하는 직원들에게 그들의 업무에 '한 가지를 더 추가'해 달라고 요청했다는 데 있었던 것 같습니다. 파일럿은 단기 프로젝트였기 때문에 단기적으로는 감당할 수 있었지만, 저희는 그들의 업무에서 아무것도 덜어내지 않았습니다. 그래서 파일럿은 종종 단기적으로는 작동하지만, 우리가 우선순위를 재조정하거나 팀이 무언가를 내려놓도록 돕지 않고 그저 뭔가를 더하기만 한다면, 결국 그들에게는 그것을 감당할 여력이 없어지게 됩니다.

팀 슈만: 정말 그렇습니다. 그리고 저는 가끔 '파일럿을 하는 것' 자체가 프로젝트 전체의 목표가 되어버리는 경우가 있다고 느낍니다. 프로토타이핑이라는 방식으로 접근하지 않고 그냥 '파일럿을 해보자'는 식으로요. 이건 언어의 문제이기도 한데, 조직마다 다른 언어가 작동하기는 하지만, 제가 관찰한 바로는 '파일럿'이라는 단어 자체에는 '파일럿을 마쳤으니 끝났다'는 느낌이 담겨 있는 것 같습니다. 반면 사람들을 좀 더 실험(experimentation)으로 이끄는 다른 언어를 사용한다면—파일럿도 결국 하나의 실험이니까요—그 실험이 다음 실험으로, 또 그다음 실험으로 이어질 수 있습니다. 그러면 파일럿 이후에도 무언가가 계속 이어질 수 있고, 설령 그 파일럿이 서비스를 개선한다는 의미에서는 '성공적'이지 않았더라도, 무엇이 통하지 않는지에서 많은 것을 배우고 통하는 것을 계속 이어갈 수 있습니다. 이러한 반복적인(iterative) 작업 방식이 중요합니다. '개념 증명(proof of concept)'이라는 표현도 비슷한 문제를 가지고 있는데, 이 역시 때로는 '하나의 프로토타입일 뿐이니 다음 프로토타입으로 넘어가자'는 식으로 계속 나아가지 못하게 만드는 경우가 있습니다.

엘나즈: 맞습니다, 하나 덧붙이고 싶은데요. 파일럿이 성공하는 이유 중 하나는 아마 저희가 파일럿의 범위를 의도적으로 매우 세밀하게 통제해서 성공하도록 만들기 때문일 것입니다. 하지만 실제로 그것을 전체 대중을 대상으로 한 지속적인 서비스로 출시해야 할 때는, 특정 집단을 배제할 수도 없고 복잡성의 여러 층위를 제거할 수도 없습니다. 저는 이것이 바로 우리가 이후의 파일럿들에서 연결고리를 잃거나 같은 수준의 성공을 보지 못하는 이유 중 하나라고 생각합니다. 애초에 성공하도록 만들어졌기 때문이죠. 하지만 모두를 위한 서비스를 한 번에 출시할 때 따라오는 그 복잡한 층위들을 고려해야 합니다.

존 버클리: 저는 또한 지속 가능성 측면에서 리스크가 높은 파일럿과, 반드시 일어날 일에 대한 진짜 테스트에 가까운 파일럿이 있다고 생각합니다. 그리고 거의 이렇게 선을 그을 수 있을 것 같은데요. 만약 그 파일럿이 시간을 절약하고, 돈을 절약하고, 에너지를 절약하고, 행정적 부담을 줄여준다면, 실제로 출시되기 전에 이것저것 수정을 하게 되겠지만 결국 출시될 가능성이 상당히 높다고 확신할 수 있습니다. 하지만 저희가 자주 마주치는 파일럿들은 오히려 비용을 늘리고, 직원들에게 새로운 업무를 추가하는 경우가 많습니다. 사회적으로는 이득이 있을 수도 있고, 사회에 유익한 부수적 효과가 있을 수도 있지만, 동시에 자금과 정치적 관심, 그리고 직원들의 관심이 필요합니다. 그래서 저는 파일럿을 시작할 때, 이것이 집중적인 필요를 요구하는 대규모 출시가 될 것임을 이미 알고 있다면, 파일럿을 시작하기도 전에 '이것에 대한 공통의 필요가 있는가, 그렇다면 어떻게 지원하고 자금을 조달할 것인가'를 먼저 생각해야 한다고 봅니다. 왜냐하면 이런 파일럿들 중 상당수가 정말 훌륭한 성과를 내면서도, 리소스가 너무 많이 들어가서 장기적으로 지속되도록 만들어지지 않았거나, 그것을 장기적으로 존속시키기 위한 의사결정을 내릴 적절한 사람들이 애초에 그 자리에 없었기 때문이라고 생각합니다.

빅터 우도: 저는 사람들마다 '파일럿'이라는 단어를 서로 다르게 사용한다는 것을 이해하려고 노력해 왔기에 이 논의가 흥미롭습니다. 존이 말씀하신 것처럼 다양한 종류의 파일럿이 있는데, 제가 '파일럿'이라는 단어를 사용할 때는 이미 제도적 지원을 확보한 상태를 전제로 합니다. 이는 이 제품이나 서비스를 어떻게 모든 사람에게 전달할 것인가를 알아내는 과정에 더 가깝습니다. 소규모 그룹으로 시작해서 배우고 확장해 나가는 것이죠. 그래서 저는 이것을 오히려 '프로토타입'이라고 부르는 게 맞다고 생각합니다. 어떤 분들이 '파일럿'이라고 생각하실 만한 것 말이죠. 저희가 하는 일 중 팀이 말씀하신 것과 조금 관련된 것이 있는데, 저희는 실험을 설계하고 가설을 세울 때 '이런 결과가 나오면 이렇게 하고, 저런 결과가 나오면 저렇게 한다'는 것을 미리 다 정해둡니다. 그래서 결과가 나왔을 때 이미 무엇을 해야 할지 알고 있습니다. 물론 그것이 반드시 다음 단계로 진행한다는 의미는 아닐 수도 있고, 왜 그런 결과가 나왔는지 더 조사해야 한다는 의미일 수도 있습니다. 하지만 미리 결정해 두기 때문에, 결과가 나온 뒤에 추가 자금이나 도움을 사정하고 요청하는 상황을 피할 수 있습니다. 저희는 결과에 따라 무엇을 할지 이미 미리 정해두는 것입니다.

SDGC와의 파트너십: 왜 함께하는가

사데샤와: 빅터 님, 정말 감사합니다. 이제 마지막 질문이 하나 남았는데요, 그전에 여러분 모두 SDGC 파트너이신 만큼 오늘 꼭 다뤄야 할 중요한 질문이 하나 있습니다. 여러분의 조직이 왜 SDGC와 파트너십을 맺기로 결정하셨는지, 그리고 커뮤니티 파트너가 된다는 것이 어떤 의미인지 궁금합니다. 오늘 나눈 많은 대화들이 컨퍼런스에서 더 많은 사람들을 만나며 사흘 내내 더욱 확장될 것이라는 것도 알고 있습니다. 그 부분에 대한 생각을 듣고 싶습니다. (원문 자막에는 이 대목에서 상대방을 "Vad"라고 부르는데, 이는 앞서 자기소개에서 "푸아줄리"로 표기된 것과 다른 이름입니다. 자동 자막의 인명 인식 오류로 보이며, 동일 인물을 가리키는 것으로 판단해 아래에서도 계속 '푸아줄리'로 표기했습니다.) 먼저 말씀해 주시겠어요?

푸아줄리: 네, 물론입니다. 저는 글로벌한 시각을 가진 강한 디자이너 커뮤니티—지역, 국가, 그리고 글로벌 차원이 동심원처럼 겹쳐 있는 커뮤니티—를 갖는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 배울 것이 정말 많다고 생각하기 때문입니다. SDN 같은 커뮤니티는 이렇게 서로 다른 영역과 공간을 가로지르는 연결의 끈을 유지하도록 도와줍니다. 그리고 전 세계적으로 이런 방식으로 사고하는 사람이 그렇게 많지 않다고 생각하기 때문에, 이렇게 생각하는 분들이 서로에게서 배울 수 있는 장(場)을 갖는 것이 정말 중요합니다. 빅터와 알렉시스의 커뮤니티 같은 다양한 그룹을 통해서도 말이죠. 저희는 시스템의 생애주기나 우리가 몸담은 시스템 안에서 서로 다른 시기에 서로 다른 도전을 겪고 있기 때문에, 이렇게 서로 연결되는 것이 매우 중요합니다. 그래서 저에게는 이것이 비슷한 일을 하는 사람들이 함께 모이는 또 하나의 안정자(stabilizer)이자 장소라고 할 수 있습니다.

팀 슈만: 저희처럼 전 세계에 사람들을 둔 네트워크 조직에게는, 이 컨퍼런스와 네트워크의 글로벌한 발상 자체가 저희에게 큰 가치를 더해줍니다. 세계 각지의 이야기를 듣고, 서로 다른 문화권의 다양한 사람들이 어우러지는 것이 얼마나 흥미로운 일인지 저희는 잘 알고 있습니다. 그래서 저희는 이 네트워크를 정말 좋아합니다.

빅터 우도: 저는 서비스디자인 네트워크가 지난 10여 년 동안, 제가 이 커뮤니티를 알게 된 이래로, 정말 중추적인 역할을 해왔다고 생각합니다. 서비스 디자이너들의 실천은 종종 각자의 사일로 안에 갇혀 있곤 하는데, 캐나다 정부에만 100명이 넘는 서비스 디자이너가 있다는 이야기를 들으면 정말 꿈같은 일이라고 느껴집니다. 영국을 비롯한 몇몇 다른 지역에서도 그런 일이 일어났고요. 저는 서비스디자인 네트워크가 그렇지 않으면 흩어져 있었을 사람들을 하나로 모아주는 역할을 한다고 생각합니다. 그래서 저희 조직은 늘 정부 파트너들과 함께 이런 활동을 최대한 촉진하려 하고 있고, 그런 의미에서 저희가 SDN이 하는 일을 지지하는 것은 자연스러운 일입니다.

클로징: 새로운 운영체제에서 유지(Keep), 삭제(Delete), 설치(Install)할 것

사데샤와: 정말 감사합니다. 여러분 모두 시간을 내주셔야 한다는 걸 알고 있습니다. 이제 슬슬 마무리할 시간이 되었네요. 그래서 마지막 코너인 클로징 질문으로 넘어가겠습니다. 오늘의 주제가 '운영체제'였던 만큼, 새로운 공공부문 운영체제에서 여러분은 무엇을 유지(keep)하고, 무엇을 삭제(delete)하고, 무엇을 설치(install)하시겠습니까? 존, 먼저 나가셔야 한다는 걸 알고 있으니 먼저 말씀해 주시겠어요.

존 버클리: 제가 유지하고 싶은 것이라면... 이건 좀 특별한데요, 제가 아일랜드 정부에서 정말 소중하게 여기는 한 가지는, 중요한 결정을 내려야 할 때 정부 파트너들이 함께 모여 하나로 통일된 관점을 갖는다는 점입니다. 가장 유명한 예는 법인세일 텐데요, 모든 정당이 그 문제에 대해서는 함께 합의했고, 그로 인해 그 사안이 전혀 정치화되지 않았습니다. 그래서 저는 그 '느림'을 소중히 여깁니다. 정부의 느림, 그리고 상황이 너무 빠르게 흔들리지 않도록 하는 견제와 균형의 장치가 있다는 사실 말입니다. 미국에서는 필리버스터 전면 폐지 논의가 있다고 알고 있는데, 그렇게 되면 아마 4년마다 정부 정책과 서비스 전체가 완전히 뒤바뀌게 될 것이고, 그것은 서비스를 운영하는 사람들에게도, 그 서비스에 의존하는 사람들에게도 좋지 않을 것입니다. 그래서 저는 우리가 분명 더 매끄럽게 돌아가는 지점에 도달하고 싶어 해야 한다고 생각하지만, 동시에 그것은 대중이 이 일의 가치를 진정으로 인식하고 존중하도록 만드는 것과도 관련이 있다고 봅니다. 어떤 것을 빠르게 밀어붙이는 메커니즘을 두는 것보다는요. 왜냐하면 그것이 빠르게 일어날 수도 있지만, 그 느림에는 이유가 있고, 시스템이 진짜로 작동하기 위해서는 그 느림과 함께 가야 하기 때문입니다.

사데샤와: 정말 맞는 말씀입니다. 짚어주셔서 감사합니다, 존.

존: 네, 감사합니다.

엘나즈: 제가 유지하고 싶은 것, 믿는 것, 그리고 없애고 싶은 것을 말씀드리자면—저는 분명 투명성을 유지하고 싶습니다. 저는 투명성을 강하게 믿는 사람이고, 사람들은 무슨 일이 일어나고 있는지 알아야 하며 시스템이 블랙박스가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 모든 기술적 세부사항을 말하는 것이 아니라, 자신의 데이터와 결정에 어떤 일이 일어나고 있는지를 아는 것을 말씀드리는 것입니다. 제가 없애고 싶은 것은 '먼저 설계하고 나중에 사람들에게 그것을 사용하는 법을 가르치는 방식'입니다. 그리고 제가 거의 모든 공공부문에서 보고 싶은 것은, 어떤 서비스에 대해 그것이 관여하는 모든 부서를 아우르는 전체 서비스에 대해 누가 책임을 지는지—즉 엔드투엔드(end-to-end) 책임 소재입니다. 이것이 공공 서비스를 위한 저의 바람입니다.

사데샤와: 정말 감사합니다.

팀 슈만: 저에게는 사람들의 마인드셋이라는 부분이 늘 매우 중요합니다. 제가 참여했던 많은 프로젝트에서 이것이 함께 일하는 방식을 만들거나 무너뜨리는 데 매우 큰 영향을 미치는 것을 보아왔습니다. 그래서 그런 마인드셋을 전형적인 서비스디자인 역할을 넘어서 더 널리 퍼뜨리는 것이 중요하다고 생각하고, 여기에 더 많은 관심이 필요하다고 봅니다. 그리고 저는 엘나즈가 말씀하신 투명성과 개방성에도 동의합니다. 물론 공공 서비스로서 여러분이 쌓아가는 신뢰가 핵심이니까요. 그래서 그것도 분명 유지해야 할 것입니다.

사데샤와: 감사합니다, 팀. 그럼 알렉시스, 그다음 빅터 순서로 이어가겠습니다.

알렉시스: 짧게 말씀드리겠습니다. 저는 공공 서비스 종사자들, 그리고 공공 서비스 디자이너들이 가진 그 사명 중심의 마인드셋과 열정을 유지하고 싶습니다. 지금 연방정부에서 일한다는 것은 정말 힘든 시기라고 생각합니다. 여러분 모두가 정말 열심히 일하고 계신다는 것을 잘 알고 있습니다. 늘 힘든 일이지만, 지금은 유독 더 힘든 시기입니다. 그래서 저는 우리가 긍정적인 변화를 만들고자 하는 그 열정을 계속 지켜나가고 싶다고 말씀드리고 싶습니다.

사데샤와: 감사합니다. 빅터, 마지막으로 말씀 부탁드립니다.

빅터 우도: 이 질문이 '무엇을 유지할 것인가'인지 '무엇을 바꿀 것인가'인지는 잘 모르겠지만, 저는 우리가 어디로 가고 싶은지에 집중하고 싶습니다. 저는 올해 여러 컨퍼런스에 참석하면서 정권 교체, 권위주의, 민주주의 디자인을 주제로 한 논의들을 많이 접했습니다. 그런데 저는 우리가 '민주주의를 디자인하는 것'을 넘어, 이른바 '생체정치(biocracy)'라고 부를 수 있는 것으로 나아가야 한다고 생각합니다. 즉, 사람들이 토론하고 투표하는 방식이 아니라, 인간의 신체가 작동하는 방식에 조금 더 가깝게 정부가 작동하는 방향으로요. 지금의 방식은 '이번에 우리가 다수를 차지해서 이겼고, 당신들은 소수라서 졌다'는 식의 모델인데, 저는 이런 모델을 넘어 생체정치적인 모델로 나아가야 한다고 생각합니다. 그리고 이것이 유지해야 할 것인지 바꿔야 할 것인지는—전 세계 각지의 상황에 따라 다르기 때문에 잘 모르겠지만—가장 중요한 것은 '관계성을 위해 디자인할 수 있는가'라는 질문입니다. 사람들과 그들의 정부 사이의 관계가 더 좋아질 때, 더 많은 신뢰가 생기고 함께 일하고자 하는 의지도 커진다고 생각합니다. 그리고 이것이 제가 사는 곳에서는 큰 걸림돌이었습니다.

사데샤와: 빅터 님, 나눠주셔서 정말 감사합니다. 그리고 오늘 함께해 주신 모든 분께 감사드립니다. 조금 갑작스럽게 마무리하게 된 점 양해 부탁드리며, 앞으로 컨퍼런스에서 직접 만나 뵈며 이 대화를 계속 이어갈 수 있기를 바랍니다. 그날을 정말 기대하고 있습니다. 다시 한번 오늘 함께해 주신 모든 분께 감사드리며, 앞으로도 계속 소통하겠습니다. 링크드인 채팅도 꼭 확인해 주세요. 아직 답변드리지 못한 질문들이 많다는 것을 알고 있으니, 그곳에서 자유롭게 답변을 남겨주시기 바랍니다.

청중 여러분, 감사합니다. 모두 감사합니다.

게스트들: 정말 감사합니다. 감사합니다. 감사합니다. 안녕히 가세요. 감사합니다.

안내 및 마무리

사데샤와: 그럼 이제 완전히 마무리해 보겠습니다. 몇 가지 안내 말씀을 드리겠습니다. 아시다시피 저희는 9월에 SDGC 샌드박스를 개최할 예정입니다. 이번 에피소드와 특히 관련이 있는 행사인데요, '내일의 사회는 어떤 모습이어야 하는가'를 주제로 한 글로벌 공동창작(co-creation) 실험입니다. 여러분을 이 실험의 참가자로 초대하고 싶습니다. 이 행사는 일주일 내내 진행되며, 토요일에 시작해서 토요일에 끝납니다. 저희 모두 함께 여러 훌륭한 해법(솔루션)들을 만들어내고, 이를 소셜미디어를 통해 전 세계와 공유할 예정입니다. 꼭 등록하셔서 이 샌드박스 행사에 함께해 주세요.

그리고 공공부문 전문가를 위한 특별 티켓도 준비되어 있는데, 좌석이 한정되어 있습니다. QR코드를 스캔하시거나 SDGC 웹사이트를 확인해 주시기 바랍니다. 마지막으로, 15일이 SDN 어워드 출품 마감일입니다. 여러분의 훌륭한 프로젝트를 제출해 주세요. 공공부문을 위한 특별 부문도 마련되어 있으니, 여러분의 멋진 프로젝트를 제출하시고 SDGC 컨퍼런스 전에 함께 나눠주시기 바랍니다.

오늘 함께해 주신 모든 분들, 그리고 열심히 참여해 주신 훌륭한 청중 여러분께 감사드립니다. 다음 주 목요일, 또 다른 놀라운 게스트분들과 함께하는 커뮤니티 보이시스에서 뵙겠습니다. 감사합니다. 좋은 하루 보내세요. 안녕히 계세요.