(영상) 서비스디자인은 왜 지금 더 필요한가 - 잇시아르 포베스(Itziar Pobes) 인터뷰

서비스디자인에 지금 무슨 일이 일어나고 있는가? 스페인 서비스디자인 분야의 선구자인 잇시아르 포베스가 제 팟캐스트 〈Gaby en Wonderland〉에 출연해 현재 서비스디자인이 겪고 있는 격변에 관해 이야기했다. 지난 20년 동안 서비스디자인이 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 직면한 도전과 이를 발전시키는 동력은 무엇인지, 그리고 기업의 관심이 반드시 사용자경험과 관련된 것은 아닌 다른 주제로 옮겨 간 지금 왜 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지를 함께 살펴본다. 
잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인 분야의 선구자 중 한 명이다. 컨설팅 회사와 기업 내부 조직에서 모두 근무했으며, 공공기관과 민간기업을 대상으로 다양한 프로젝트를 수행했다. 또한 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열리는 국제 콘퍼런스 ‘Service Design Disrupted’​의 공동 기획자이다.
이 콘퍼런스에서는 세계 각국에서 모인 수백 명의 디자이너가 서비스디자인의 현재 상황과 우리가 살아가는 세계, 그리고 이 분야에서 우리가 차지하는 위치와 역할을 함께 성찰한다.

잇시아르 포베스(Itziar Pobes) 인터뷰

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=bzep4lTrmnw   
출처 : Gaby en Wonderland
2026년 7월 14일 · Gaby en Wonderland
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

 

(유튜브 소개글)

잇시아르 포베스와 이야기하는 서비스디자인의 격변
Service Design (Disrupted) with Itziar Pobes
Gaby en Wonderland
2026년 7월 14일 · Gaby en Wonderland

서비스디자인에 지금 무슨 일이 일어나고 있는가?

스페인 서비스디자인 분야의 선구자인 잇시아르 포베스가 제 팟캐스트 〈Gaby en Wonderland〉에 출연해 현재 서비스디자인이 겪고 있는 격변에 관해 이야기했다.
지난 20년 동안 서비스디자인이 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 직면한 도전과 이를 발전시키는 동력은 무엇인지, 그리고 기업의 관심이 반드시 사용자경험과 관련된 것은 아닌 다른 주제로 옮겨 간 지금 왜 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지를 함께 살펴보았다.
잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인 분야의 선구자 중 한 명이다. 컨설팅 회사와 기업 내부 조직에서 모두 근무했으며, 공공기관과 민간기업을 대상으로 다양한 프로젝트를 수행했다. 또한 잇시아르는 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열리는 국제 콘퍼런스 ‘Service Design Disrupted’​의 공동 기획자이다. 이 콘퍼런스에서는 세계 각국에서 모인 수백 명의 디자이너가 서비스디자인의 현재 상황과 우리가 살아가는 세계, 그리고 이 분야에서 우리가 차지하는 위치와 역할을 함께 성찰한다.

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가비:
안녕하세요. 다시 한번 〈Gaby in Wonderland〉에 오신 것을 환영합니다.
오늘 에피소드에서는 잇시아르 포베스를 초대해 서비스디자인에 관해 이야기합니다. 잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인의 선구자 중 한 명입니다.
이번 대화에서는 그가 어떻게 서비스디자이너가 되었는지, 공공행정 영역에서 민간 영역으로 어떻게 이동했는지, 컨설팅 회사를 운영하다가 기업에서 일하게 된 과정까지 그의 경력을 살펴봅니다.
현재 잇시아르는 2026년 여름, 2026년 10월 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열릴 ‘Service Design Disrupted’라는 콘퍼런스를 준비하고 있습니다.
이번 에피소드에서는 서비스디자인이 그동안 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 서비스디자인이 어떤 상황에 놓여 있는지, 어떤 도전과 추진 요인이 존재하는지를 이야기합니다. 그리고 기업의 관심을 차지하는 다른 긴급한 의제들이 등장한 지금, 왜 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지도 살펴봅니다.
그럼 더 지체하지 않고, 저와 함께 토끼굴 속으로 들어가 보겠습니다.

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가비:
안녕하세요, 잇시아르. 잘 지냈나요? 〈Gaby in Wonderland〉에 오신 것을 환영합니다. 마침내 이 자리에서 만나게 되어 정말 기쁩니다.

잇시아르:
초대해 주셔서 정말 감사합니다, 가비. 한동안 만나지 못했는데 이렇게 다시 만나고, 또 이런 형식으로 이야기할 수 있어서 정말 반갑습니다.

가비:
네, 그렇습니다. 특히 지금 정말 바쁘다는 것을 알고 있어서 더욱 고맙습니다. 콘퍼런스를 준비하고 있지요.
자세한 이야기는 나중에 다시 하겠습니다. 그 콘퍼런스가 오늘 이야기할 서비스디자인의 현재 상황과 밀접하게 연결되어 있기 때문입니다. 우선 콘퍼런스가 무엇인지, 언제 열리는지 간단하게 세 가지만 소개해 주세요. 그다음 본격적인 이야기로 들어가겠습니다.

잇시아르:
콘퍼런스의 이름은 ‘Service Design Disrupted’이며 바르셀로나 디자인 위크의 일부로 열립니다. 10월 15일과 16일, 바르셀로나에서 개최됩니다. 이름이 말해 주듯이, 현재 서비스디자인이 일종의 교란과 단절을 경험하고 있다는 문제의식에서 출발한 콘퍼런스입니다.
우리의 업무 영역에 영향을 미치는 여러 일이 벌어지고 있습니다. 그래서 오랫동안 이 분야에서 일해 온 사람과 최근에 진입한 사람이 함께 모여 우리가 지금 어디에 있는지, 무엇을 잃고 무엇을 얻었는지, 어디로 가고 있는지를 이해하려 합니다.
또한 서비스디자인이 어떻게 계속 의미 있는 역할을 할 수 있는지, 지금 이 시대와 세계에서 서비스를 디자인한다는 것이 무엇을 의미하는지 비판적으로 성찰하려 합니다.

가비:
바르셀로나에서 이런 콘퍼런스가 열린다는 것은 정말 멋진 일입니다. 놓치면 안 되겠습니다.
자세한 이야기는 나중에 다시 하겠습니다. 잇시아르가 앞으로 들려줄 이야기와 긴밀하게 연결되어 있고, 왜 제가 이 콘퍼런스를 지금 매우 중요한 전환점이라고 보는지도 대화를 듣다 보면 이해할 수 있을 것입니다.
그러면 처음부터 시작해 보겠습니다. 어떻게 이 세계에 들어오게 되었고, 무엇이 서비스디자인을 하게 만들었는지 이야기해 주세요. 맥락을 이해할 수 있도록 그 이후의 경력도 차례로 설명해 주시면 좋겠습니다.

잇시아르:
서비스디자인의 고고학 시대로 조금 거슬러 올라가야겠네요.
아주 오래전, 멀지 않은 은하계에서 저는 환경 커뮤니케이션, 다채널 커뮤니케이션, 디지털 분야와 관련된 일을 하고 있었습니다.
공공행정기관을 대상으로 환경, 물 관리, 폐기물, 에너지와 관련된 프로젝트를 수행했습니다.
그런데 우리가 진행하던 프로젝트를 외부에서 본 사람들은 모두 훌륭하고 매력적이라고 평가했지만, 정작 우리에게는 그 프로젝트들이 엄청난 수고를 요구했습니다.
우리는 우리가 가진 최선의 지식과 역량을 쏟아부었지만, 고객이 기대한 만큼의 영향을 만들어 내지 못했습니다. 고객이 궁극적으로 원했던 것은 시민의 행동 변화였습니다.

가비:
여기서 고객이라고 하면, 당시 컨설팅 회사를 운영하고 있었다는 뜻인가요? 아니면 컨설팅 회사에서 근무하고 있었나요?

잇시아르:
컨설팅 회사를 운영하고 있었습니다. 주로 공공행정기관이나 관련 시스템의 운영자를 위해 일했습니다. 이런 운영자는 일반적으로 민간기업이지만, 공공서비스 체계 안에서 일하는 기업이었습니다.

가비:
시기가 언제쯤이었나요? 2010년 전후인가요?

잇시아르:
네. 당시 우리는 큰 좌절감을 느끼고 있었습니다.
“1년 반 동안 프로젝트를 개발하고 있지만, 이것으로 사람들의 행동이 바뀌지 않을 것이라는 사실을 이미 알고 있다”라는 생각이 들었습니다.
물론 조금씩 변화가 일어날 수도 있지만, 눈에 띄게 보이지는 않았습니다.
동시에 데이터 보고를 돕는 업무도 했기 때문에 해마다 사람들이 재활용하는 폐기물의 비율이 바뀌지 않는다는 사실을 직접 확인할 수 있었습니다. 그러면서 이런 생각을 하게 되었습니다.

“그보다 앞에는 무엇이 있는가?”
“무엇을 할 것인지는 누가 결정하는가?”
“우리는 어떻게 더 앞 단계에서 일할 수 있는가?”

공공서비스를 위해 일할 때는 결국 공공입찰에 응하는 것이기 때문에 발주기관이 요청한 범위를 벗어날 수 없습니다.
민간기업을 위해 일할 때처럼 역제안, 즉 새로운 관점의 브리프를 제시하고 “실제로 의미 있는 방향은 이것이니 이쪽으로 가자”고 함께 결정하기가 어렵습니다.
그래서 우리는 고객이 무엇을 할 것인지 결정하기 이전 단계로 어떻게 이동할 수 있을지에 집착하기 시작했습니다.
변화를 추진하고 자신의 자원과 에너지를 투입하며 우리를 고용하는 고객과 함께 문제를 생각할 공간이 없다는 이유만으로 더 나은 결과를 제공하지 못한다는 것이 답답했습니다.

이런 고민을 하던 중 우연히 코펜하겐 디자인 위크에 갔습니다. 당시 그곳에서는 아직 초기 단계였던 서비스디자인 전시가 열리고 있었습니다.
그 전시를 보고 우리는 생각했습니다.
“이것이 바로 우리가 하고 싶은 일이다. 정확히 이것이다.”
그것은 마케팅도 아니었고 정책을 정의하는 일도 아니었습니다. 우리가 이름을 알지 못하던 어떤 것이었는데, 그곳에서 그 이름을 발견한 것입니다.
그 후 다시 공부하기 시작했고, 스튜디오 전체를 바꾸었습니다.
그리고 바르셀로나에서 서비스디자인을 선도한 초기 스튜디오 중 하나인 ‘We Question Our Project’를 시작했습니다.
흥미롭게도 우리는 지속가능성 분야에서 일하다가 서비스디자인으로 전환했지만, 사실상 2020년이 될 때까지 다시 지속가능성 분야에서 일하지 못했습니다.
그동안 공공서비스 분야에서 많은 일을 했지만 주로 보건, 사회서비스, 교육 등 복지국가의 핵심 기반에 해당하는 영역에서 일했습니다.

가비:
2020년이라니, 정말 많은 것이 바뀐 해였습니다. 팬데믹이 있었으니까요. 팬데믹은 잇시아르에게 어떤 영향을 미쳤나요?

잇시아르:
서비스디자인은 다른 디자인 분야와 비교했을 때 혼자서 또는 컴퓨터 앞에서 수행하기 어려운 특성이 있습니다.
서비스디자인은 사람들을 직접 만나고, 고객여정이나 각종 지도 같은 디자인 산출물을 중심으로 사람들을 모으고 정렬하는 활동에 크게 의존해 왔습니다.
워크숍도 많이 활용했습니다. 물론 워크숍이 서비스디자인의 전부는 아니지만 가장 눈에 잘 띄는 활동이기는 합니다.
그런데 이러한 대면 활동이 사라지자 분야 전체가 달라졌습니다.
이전에는 직접 만나 진행하던 워크숍을 갑자기 미로(Miro), 뮤럴(Mural) 같은 온라인 화이트보드를 이용해 진행해야 했습니다.
하지만 그것은 같지 않습니다.
사람들은 화면 앞에서 대면 워크숍과 똑같은 시간 동안 머물려고 하지 않습니다.
무엇보다 접촉의 질이 다릅니다. 한 방 안에 함께 있는 것과 화면을 통해 함께 있는 것 사이에는 매우 큰 차이가 있습니다.
물론 온라인에서도 계속할 수 있고 많은 결과를 얻을 수 있습니다. 초기에는 누구도 제대로 하는 방법을 몰랐습니다.
초창기와 관련된 재미있는 이야기와 일화도 몇 가지 있지만 지금 꼭 들어갈 필요는 없을 것 같습니다.
지금은 당시보다 훨씬 능숙하게 온라인 워크숍을 진행하지만, 그래도 직접 만나는 것과 같지는 않습니다.
이 변화는 서비스디자인의 기반에 있었던 수많은 실천을 뒤로 밀어냈습니다.
서비스디자인에서는 손으로 무언가를 만들고, 연극을 활용하며, 연극이나 사물을 통해 서비스의 전체 상호작용을 프로토타이핑하기도 했습니다. 이런 활동들이 모두 뒤쪽으로 밀려났습니다.
그 결과 직업 자체가 훨씬 더 거래적인 성격을 띠게 되었습니다. 경험의 풍부함이 줄어들었다고 할 수 있습니다.
또 다른 변화도 있었습니다. 이미 진행되고 있던 흐름이지만, 디자인씽킹과 서비스디자인, 더 넓게는 디자인 전반에 관한 열풍이 절정에 달하면서 점점 더 많은 기업이 사내 디자인팀을 만들기 시작했습니다.
디지털 분야에서는 그보다 훨씬 이전부터 사내팀이 존재했습니다.
하지만 디지털 조직에서는 서비스디자인이라는 직무가 일반적으로 많이 존재하지 않았습니다.
디지털팀에는 보통 PM, UX디자이너, 리서처, 개발자가 있습니다. 그런데 서비스디자이너는 PM과 일부 역할이 겹치고, 디자이너와도 겹치며, 리서처와는 상당히 많은 부분이 겹칩니다.
따라서 디지털 세계 밖의 물리적 접점을 함께 가진 기업이 아니라면 서비스디자이너라는 직무가 없거나 극소수만 존재하는 경우가 많습니다.
제가 옴니채널 업무를 했을 때 바로 이 문제에 부딪혔습니다.

예를 들어 셀프 계산대를 생각해 봅시다.
디지털 차원에서 상호작용하는 화면과 기능이 있습니다. 하지만 기기를 이용하기 위해 서야 하는 물리적 줄도 있고, 어느 계산대가 열려 있는지 알려 주는 화면도 있습니다. 도난을 감시하거나 이용을 지원하기 위해 서 있는 직원도 있습니다.
이 모든 것이 서비스입니다. 디지털은 그중 한 부분일 뿐입니다.
하지만 UX 세계에서는 이런 이야기를 많이 하지 않는 경향이 있습니다. 기술에 훨씬 더 집중하기 때문입니다.
그러나 디자인과 경험의 관점에서 보면 경험은 옴니채널로 이루어집니다. 디지털 영역에서 일하더라도 경험에는 언제나 서비스적 요소가 포함되어야 합니다.
여기에는 두 가지 측면이 있다고 생각합니다. 우선 디자인을 내부에 도입하기 시작한 기업 중에는 디지털 네이티브이거나 완전히 디지털로 운영되는 기업이 있습니다. 이런 기업에서도 서비스디자이너는 유용할 수 있습니다. 여러 제품과 여러 채널을 운영할 때 이들을 하나로 연결해서 바라보는 사람이 없다면 많은 것을 놓칠 수 있기 때문입니다.
다만 이런 경우는 일반적이지 않습니다.
전통적인 기업들은 상대적으로 뒤늦게 따라왔습니다. 물론 분야에 따라 차이가 있고, 훨씬 선도적으로 움직인 산업도 있습니다.

예를 들어 은행은 상황을 매우 빨리 알아차렸습니다. 많은 네오뱅크가 시장을 끌고 가고 있었기 때문입니다. 은행은 빠르게 디지털화되었습니다. 옴니채널이 존재했지만 초기 디자인팀은 디지털 채널 개발에 매우 집중했고, 다른 채널을 다시 생각할 권한은 상대적으로 적었습니다. 이후에는 점차 다른 영역에도 개입할 수 있게 되었습니다.

반면 제가 최근까지 일했던 보험 분야는 변화가 훨씬 느렸습니다. 원래 보험사는 고객과 직접 상호작용하는 채널을 거의 가지고 있지 않았습니다. 중개인을 통해 상호작용했고, 무언가를 디자인해야 할 때는 외부 에이전시를 고용하면 되었습니다.
이러한 전통 산업이 디자인의 중요성을 인식하고 디자이너를 채용하기 시작하면서, 디지털 채널만 개발하는 직무뿐 아니라 나머지 채널을 함께 다룰 수 있는 직무의 필요성이 커졌습니다.
현재 개발하는 디지털 채널이 기업의 나머지 아날로그 사업과 어떻게 상호작용하는지 이해하도록 돕는 사람도 필요해졌습니다.
바로 이 지점에서 원래 에이전시에만 있던 서비스디자인 직무가 기업 내부로 들어오기 시작했습니다.

이런 변화는 2020년 이전에도 있었지만 2020년 이후 더욱 활발해졌습니다. 전통적인 기업들이 뒤늦게 따라오고 있었기 때문입니다. 또한 당시에는 디자인뿐 아니라 ‘고객’ 자체에 대한 열풍이 있었습니다.
디자인의 열기는 조금 약해지고 있었을지 모르지만, 고객과 고객경험은 여전히 큰 관심을 받고 있었습니다. 이러한 흐름은 아마 2022년 정도까지 이어졌습니다.
그 이후부터 열기가 빠지기 시작했습니다. 채용과 예산이 크게 줄었고, 디자인과 고객경험이 기업의 전략 의제에서 사라지기 시작했습니다.
2022년 이후 나타난 중요한 현상 중 하나는 디자인이나 고객 중심 접근을 일정 수준 이상 성숙하게 도입하고 제대로 운영한 조직은 이를 계속 유지하고 있다는 점입니다. 지금 유행하지 않더라도 이미 일하는 방식의 일부가 되었기 때문입니다.
디자인을 보유할 수도 있고 없앨 수도 있는 선택적 기능으로 보지 않고, 회사나 공공기관의 운영 방식 자체를 구성하는 요소로 보는 것입니다.
반면 성숙도가 낮은 조직, 아직 디자인이 어떻게 작동하고 어떤 가치를 제공하는지 명확하게 이해하지 못한 조직은 모두가 비용 절감 대상을 찾는 시기에 자신들이 이해하지 못하는 것부터 줄입니다.
기업이라면 디자인이 최종 손익이나 사업 성과에 어떻게 기여하는지 보이지 않는다는 이유로 줄입니다.
공공기관이라면 시민의 수요를 충족하기 위해 보유 자원을 더 잘 관리하고 최적화하는 일이나, 기관이 추진하는 사회적 변화에 어떤 성과를 제공하는지 보이지 않는다는 이유로 줄일 수 있습니다.
표현 방식은 다르지만 디자인은 결국 조직의 목표를 달성하기 위해 존재합니다.

가비:
공공 영역과 민간 영역 사이에서도 차이가 있다고 느끼나요?

잇시아르:
조금 까다로운 질문입니다. 장소에 따라 다르기 때문입니다.
공공 영역의 사례로 국가를 언급하겠지만, 사실 훨씬 작은 기관 단위에서도 같은 차이가 나타납니다.
영국처럼 디자인이 제도적으로 정착한 국가가 있습니다.
얼마 전 독일 정부의 디자인 총괄인 마르틴 요르단의 게시물을 보았습니다. 독일 정부는 50명 규모의 팀을 구축하는 데 성공했습니다. 그중 제가 예상한 것보다 많은 사람이 서비스디자이너였습니다. 독일에서 가장 큰 사내 디자인팀이라고 합니다.
이번 콘퍼런스에는 캐나다 앨버타주 정부의 디자인 총괄에 해당하는 인물도 초청합니다. 저는 늘 ‘Head of Design’이라고 부르지만 공식 직함은 다릅니다. 역할상 디자인 총괄과 비슷하다는 뜻입니다. 그곳에는 100명 규모의 팀이 있습니다.
이들은 규모가 매우 큰 공공서비스 조직이며, 공공서비스의 디지털 전환과 밀접하게 연결된 다양한 일을 수행합니다. 조직적으로도 매우 안정되어 있습니다.
그러나 충분히 정착되지 않은 지역에서는 대기업에서 벌어지는 것과 같은 일이 일어납니다.
이미 정착된 곳에서는 디자인이 남아 있지만, 그렇지 않은 곳에서는 관심의 방향이 다른 곳으로 돌아갑니다.
현재의 열풍은 어디에 있을까요? 인공지능입니다.
관심과 투자는 AI로 이동합니다. 디자인은 일단 옆에 내려놓고 나중에 다시 보자는 태도가 나타납니다.

가비:
디자인이 정착하는 정도는 책임자, 즉 조직을 이끄는 리더에게 크게 달렸다고 생각합니다.
조직이라는 시스템이나 문화 자체에는 고객지향성이나 더 나은 경험과 서비스를 만들기 위한 도구로서 서비스디자인이 내재되어 있지 않을 수도 있습니다.
하지만 조직의 리더가 이를 믿는다면, 불확실성이 큰 지금도 서비스디자인이 활동할 공간이 있다고 생각하나요? 리더의 영향력이 어느 정도라고 보나요?

잇시아르:
어느 정도 규모의 조직을 말하는지 생각해 보게 됩니다.
저는 최근까지 정말 매우 큰 글로벌 기업에서 일했습니다.
그 기업의 글로벌 CEO는 고객의 중요성을 분명히 이해하고 있었습니다. 그래서 고객 전담 조직을 만들고 이를 이끌 사람을 채용했습니다.
고객이라는 큰 우산 아래 여러 기능을 배치하고 변화를 시작했습니다.
최고위 리더들은 고객의 중요성을 이해하고 있었습니다. 하지만 그 구조 안에서 디자인은 너무 아래쪽에 매달려 있었습니다.
그 정도 규모의 기업에서 디자인 조직이 CEO에게 직접 보고하는 사람보다 몇 단계 아래에 있다면, 글로벌 CEO가 디자인이 회사에 구체적으로 어떤 일을 하는지 명확히 알고 있는지는 확신하기 어렵습니다.
물론 거대한 기업 중에서도 디자인이 최고 리더십 수준까지 올라간 곳이 있습니다.
디자이너 출신 창업자가 회사를 만들었거나, 창업자팀 안에 디자인 배경을 가진 사람이 있는 기업도 있습니다. 그런 기업에서는 디자인의 역할이 다를 수 있습니다.
다만 저는 여러 규모의 조직을 모두 경험한 것은 아니므로, 조직 규모별로 디자인이 어느 정도 가시성을 갖는지 단정적으로 답하기 어렵습니다.

지금부터는 제가 이 자리에서 만들어 보는 완전히 개인적인 이론입니다.
중간 규모의 기업에서는 최고 리더가 회사의 여러 기능을 더 구체적으로 이해할 수 있습니다. 따라서 디자인이 그 사람의 머릿속에 자리 잡고 존재감을 가질 가능성이 더 높을 수 있습니다.
그리고 최고경영자보다 아래에 있는 다른 리더도 중요합니다.
예를 들어 고객 부문의 리더나 디자인이 소속된 부문의 리더입니다. 디자인이 독립 조직으로 존재하지 않는 경우가 많기 때문입니다.
그렇다면 디자인은 어디에 속해 있을까요?

마케팅에 속해 있을까요?
제품조직에 속해 있을까요?
IT에 속해 있을까요?

매우 다양한 위치가 있습니다. 심지어 유통 부문에 소속된 사례도 보았습니다. 결국 판매 조직에 속해 있는 것입니다.
디자인이 어디에 소속되어 있는가에 따라 만들어 낼 수 있는 영향이 달라지고, 조직이 디자인의 영향을 인식하는 방식도 달라집니다.
리더라고 말할 때 기업 전체의 리더를 뜻하는지, 디자인을 담당하는 상위 부문의 리더를 뜻하는지, 디자인팀 자체의 리더를 뜻하는지도 구분해야 합니다.
디자인 리더가 어디에 위치하는지, 어느 직급인지, 다른 리더들과 어떤 대화를 나누는지가 중요합니다.
그 디자인 리더가 조직의 전체 전략을 얼마나 볼 수 있는지, 디자인이 조직 안에서 무엇에 기여하고 있고 무엇에 기여하는 것이 중요한지를 얼마나 이해하는지도 중요합니다.
디자인팀이 일종의 내부 에이전시나 지원 서비스로 간주되는지, 아니면 다른 부문과 동등하게 관점과 가치를 제공하는 조직의 파트너로 정착했는지도 중요합니다.
그래서 ‘리더십’을 이야기할 때 이중적인 혼동이 생긴다고 생각합니다.
기업 전체의 리더를 말하는 것인지, 디자인을 관할하는 리더를 말하는 것인지, 아니면 디자인 배경이 있을 수도 있고 없을 수도 있는 디자인팀 리더를 말하는 것인지 구분해야 합니다.

가비:
이 에피소드 바로 전에는 고객경험과 효율성을 담당하는 파메 카스트로와 대화했습니다.

잇시아르:
가비, 말을 끊어서 미안하지만 그 에피소드가 정말 좋았다고 꼭 말하고 싶습니다.
가비와 제가 함께 일했을 때 파멜라의 사례를 수없이 들었습니다. 마침내 파멜라의 얼굴을 보고 직접 이야기를 들을 수 있어 정말 좋았습니다. 이번 시즌의 하이라이트 중 하나였습니다.

가비:
감사합니다.
지금 이야기한 내용은 기업 규모와 밀접하게 관련되어 있습니다. 잇시아르가 말한 내용이 모두 맞습니다.
최고 리더가 중요합니다. 최고 리더의 지지가 없었다면 그런 조직 자체가 만들어지지 않았을 것입니다.
그러나 가장 변화가 스며들기 어려운 중간관리층이 이러한 시도를 무너뜨리거나 작동하게 만드는 경우가 많습니다.
파멜라의 사례에서는 기업이 매우 큰 편이었지만 앞서 이야기한 글로벌 기업보다는 작았기 때문에 최고 리더와 직접 연결될 수 있었습니다. 또 하나 중요한 점은 파멜라가 운영 부문도 담당하고 있었다는 사실입니다.

잇시아르:
그렇군요.

가비:
무언가를 개선하려면 시스템적인 관점에서 프로세스를 개선해야 한다는 생각을 가지고 있었습니다.
당시에는 디자인씽킹이나 시스템을 명시적으로 이야기하지 않았습니다. 하지만 실제로는 그런 일을 하고 있었습니다.

잇시아르:
서비스디자인에는 상당히 이상적인 조건이라고 생각합니다.
다른 디자인 영역에서는 어떨지 모르지만 서비스디자인이나 고객경험에서는 결국 경험을 만들어 내는 내부 프로세스를 바꾸어야 합니다.
원하는 경험을 얼마든지 상상할 수 있지만, 실제 경험을 생산하는 것은 기업입니다. 그리고 기업은 정해진 프로세스에 따라 움직입니다.
따라서 파멜라가 운영과 고객경험을 함께 다룬 조합은 서비스디자인이 요구하는 변화에 매우 이상적인 결합 중 하나라고 생각합니다.
반대로 디자인을 마케팅 아래에 두는 것도 일정 부분 장점은 있습니다. 몇몇 영역에는 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.
그러나 마케팅은 조직의 내부보다는 외부에 가까운 층입니다. 판매와 연결되고 고객을 접하기 때문입니다.
고객 데이터와 마케팅이 수행하는 여러 연구를 볼 수 있다는 장점은 있지만, 조직 내부에서 실제로 바꿀 수 있는 범위는 매우 제한됩니다.
결국 일종의 ‘마케팅 2.0’처럼 운영되는 고객경험팀의 한계는 사업의 구조, 즉 비즈니스 아키텍처와 직접 연결되어 있지 않다는 점입니다.
하지만 파멜라는 그렇지 않았습니다.

가비:
맞습니다.
파멜라가 일했던 기업에서는 고객경험이라는 방식으로 문제를 풀었습니다. 그것이 우리가 취한 접근이었습니다.
그 기업은 이전에 여러 요소를 제대로 측정하지 않았기 때문에 고객경험을 통해 측정 체계를 도입하는 것이 매우 필요하다고 판단했습니다.
고객지원도 서비스에서 매우 중요한 요소였습니다.
물론 고객이 찾아와 구매하거나 거래하는 운영 과정도 있었지만, 고객을 유지하고 다시 돌아오게 만드는 서비스 영역이 특히 중요했습니다.
고객경험은 고객 여정의 초기 단계에 있는 마케팅과 대화하면서도 고객 생애주기 전체를 바라보는 관점을 가지고 있었습니다.
그리고 다른 부문을 모으고 연결하는 위치를 차지했습니다.
이처럼 고객경험이 조직을 통합하는 역할을 하는 경우는 흔하지 않습니다.
잇시아르는 고객경험 분야의 경험과 고객경험과 서비스디자인의 관계를 어떻게 보았나요?

잇시아르:
처음 취업 면접에서 “고객경험과 서비스디자인의 관계는 무엇인가?”라는 질문을 받았던 때가 기억납니다.
저는 속으로 “둘 다 같은 것을 추구하는 것 아닌가?”라고 생각했습니다.
하지만 가비가 말했듯이 고객경험은 측정에 훨씬 더 많은 비중을 둡니다.
당시 저는 그것을 매우 긍정적으로 보았습니다.
“서비스디자인과 같은 일을 하는데 측정까지 한다니 훌륭하다”라고 생각했습니다.
서비스디자인뿐 아니라 디자인 전반은 개념적이고 정성적인 수준에 머무르는 경우가 많습니다.
그런 접근은 반드시 필요합니다. 그렇지 않으면 방향을 잃게 됩니다.
하지만 사업 안에서 신뢰를 얻기 위해서는 때때로 측정이 필요합니다. 그래서 고객경험과 서비스디자인이 좋은 조합이라고 생각했습니다.
그런데 고객경험과 관련된 업무를 더 깊이 경험할수록 다른 사실을 깨닫게 되었습니다.
고객경험은 원래 더 큰 야심을 가지고 있었을 수도 있지만, 실제로는 고객의 소리(Voice of Customer)를 수집하고 특정 지표를 추적하는 업무로 축소된 경우가 많습니다.
고객경험에 부족한 것은 실제로 일을 실행하는 능력입니다.
모든 것을 관찰하고 상황이 나쁘다거나 좋다거나, 개선되었다거나 악화되었다고 계속 보고합니다. 어떻게 바꿀 수 있을지 아이디어도 제안합니다.
그러나 이를 프로젝트나 실행 과제, 실제 변화로 전환할 방법이 없습니다.
그래서 고객경험 역시 현재 위기를 겪고 있는 분야 중 하나입니다.
“회사가 막대한 투자를 하도록 설득해 훌륭한 고객의 소리 체계를 구축했고 멋진 대시보드도 만들었다.
그런데 어떻게 대시보드에서 행동으로 넘어갈 것인가?”
이런 질문에 직면해 있습니다.

서비스디자인에는 대시보드가 부족하지만 행동으로 옮기는 능력은 조금 더 있습니다.
파멜라가 이끌었던 것과 같은 변화·효율성 조직은 실행력이 훨씬 강하지만, 외부에서 내부를 바라보는 아웃사이드인 관점이 부족했습니다.
고객경험과 서비스디자인은 바로 그 관점을 제공합니다.
결국 실제로 무언가를 실행하려면 이러한 서로 다른 힘을 모아야 합니다.
그렇지 않으면 보고서만 만들거나 개념만 만드는 데 그칩니다.
아무것도 바뀌지 않으면 조직 안에서 자리 잡을 수도 없습니다. 실질적인 가치가 없기 때문입니다.

가비:
서비스디자인에는 혁신의 요소도 있습니다.
앞에서 이야기한 워크숍처럼 영감을 얻고, 기존의 틀이나 정해진 선로 밖으로 나가 어떻게 개선할지 생각하게 합니다. 이를 위한 여러 방법론도 있습니다.
서비스디자인은 아이디어를 만든다는 점 때문에 늘 디자인씽킹과 연결해 설명되었지만, 제가 보기에는 시스템사고의 성격도 가지고 있습니다. 제가 조금 외부에 있기 때문에 그렇게 보는 것인지는 모르겠습니다.
특히 문제가 매우 복잡하거나 이른바 난제, 즉 위키드 프로블럼일 때 시스템을 바라보는 접근이 필요합니다.
서비스디자인은 정답이 없고 하나의 해법이 오랫동안 유지되지도 않는 매우 복잡한 문제를 다루는 데 독특하게 적합한 위치와 역량을 가지고 있다고 생각합니다.
모든 것이 단기 성과를 중심으로 돌아가는 지금 이 문제를 어떻게 보나요?
현재 상황은 어떻다고 생각하나요? 콘퍼런스에서도 이런 이야기를 다룰지 모르겠습니다.

잇시아르:
일부는 다룰 것 같습니다.
정말 많은 생각이 떠오릅니다. 이 질문에서 천 갈래 방향으로 나갈 수 있습니다.
이론적인 답변도 생각나고 실무적인 답변도 생각납니다.
서비스디자인이 무엇인지 더 알고 싶은 사람을 위해 이론적인 내용과 관련된 훌륭한 글 몇 편을 에피소드 아래에 링크할 수도 있겠습니다.
서비스디자이너들은 서비스디자인이 무엇인지 정의하는 일을 정말 어려워합니다.
서비스디자인이 도대체 무엇인지 질문하는 학술 논문까지 나왔습니다.
그 연구들은 서비스디자인을 정의하는 방식이 여러 가지이며, 서로 다른 관점이 존재한다는 사실을 보여 줍니다.
서비스디자인을 순수하게 경험의 관점에서 수행할 수도 있습니다. 이 경우 사용자경험이나 고객경험을 디자인하는 것과 매우 비슷합니다.
여러 채널을 볼 수 있을 정도로 조금 더 높은 고도에서 바라본다는 차이는 있겠지만, 궁극적으로는 경험을 개선하는 것입니다.
그러나 그 경험을 실제로 개선하고 실행하려고 하면 앞에서 이야기한 것처럼 훨씬 많은 것을 바꾸어야 합니다.

저는 이 차이를 설명할 때 공항의 비유를 사용합니다.
한 사람이 주말여행을 위해 비행기를 타고 목적지에 갔다가 돌아오는 승객 여정을 관찰하고, 그 사람의 경험을 고객여정으로 표현할 수 있습니다.
반면 공항 전체를 바라볼 수도 있습니다.
비행기, 수하물, 음식, 여러 운영 시스템이 작동해야 하고 비행기끼리 충돌하지 않도록 수많은 규칙도 필요합니다.
기업이라는 시스템을 바라보는 것은 공항 전체를 바라보는 것과 비슷합니다.
조금 더 생각해 보면 공항에는 하나의 기업만 있는 것도 아닙니다.
여러 기업이 서로 협력해야 하나의 서비스가 만들어집니다.
서비스에서도 이런 일이 자주 발생합니다.
기업 하나만 보면 되는 것이 아니라 여러 행위자와 협력해야 합니다.
그중 일부는 공급자이고, 일부는 공급자가 아니며, 일부는 해당 산업의 규제기관입니다.
이 모든 복잡성을 이해해야 합니다.

그리고 또 다른 관점도 있습니다.
이 모든 것을 이해해 고객여정이나 여러 지도에 표현했다고 합시다.
그다음에는 어떻게 변화를 만들어 낼 것인지, 그 변화를 미래의 관점에서 어떻게 이해할 것인지 생각해야 합니다.
새롭게 디자인한 것이 만들어 낼 결과와 파급효과까지 이해해야 합니다.
이 단계에서는 시스템 수준을 넘어 미래 연구와 연결될 수 있습니다.
참여를 중심으로 하는 업무 방식과도 연결됩니다.
여러 행위자가 서로 협력하고 연결될 수 있는 방법을 만들고, 새로운 실천을 통해 새로운 업무 방식이나 새로운 서비스, 기존 서비스의 변화를 만들어 내도록 해야 합니다.
서비스디자인에는 이렇게 여러 층이 존재합니다. 각각에 관해 깊이 들어갈 수 있습니다.
그렇다면 질문은 지금 이 모든 것에 무슨 일이 일어나고 있는가였지요?

가비:
네. 질문이 두 가지였던 것 같습니다.
‘현재’라는 표현은 너무 일반적일 수 있습니다.
처음 이야기한 콘퍼런스와 연결해서 살펴보면 좋겠습니다. ‘교란’이나 ‘단절’은 매우 넓은 의미일 수 있습니다.
지금까지 이야기한 내용 중 콘퍼런스에서 다루게 될 부분이 있다면 무엇이고, 왜 그것이 중요하다고 생각하는지 궁금합니다.

잇시아르:
제가 방금 설명한 서비스디자인의 여러 모습에 대해 서비스디자이너들은 대체로 동의할 것입니다.
누구나 “이것도 서비스디자인이다”라고 말할 수 있습니다.
하지만 실제 업무에서는 그중 한 부분만 수행하는 사람도 있고 다른 부분만 수행하는 사람도 있습니다.
모든 부분을 수행할 능력이 있어도 조직에서는 특정 측면에만 관여할 수 있는 경우도 있습니다.
예를 들어 고객여정을 개선하는 일만 맡을 수 있습니다.
현재 고객, 사용자, 디자인과 관련된 여러 실천이 위기를 겪고 있습니다.
기업들은 이런 기능을 어디에 배치해야 할지 모르고 있으며, 인공지능이라는 새로운 열풍을 따라가고 있습니다.
우리는 함께 모여 인공지능이 중요하다는 사실을 인정하려 합니다.
AI가 새로운 열풍인 것은 사실입니다.
어쩌면 우리도 이전에 하나의 열풍 속에 있었고, 지금은 우리의 파도가 내려가는 동안 AI의 파도가 올라가고 있는 것일 수 있습니다.
따라서 지금 무엇이 일어나고 있는지 인식하고, 이전과 달라진 환경에서 우리의 새로운 역할이 무엇인지 이해해야 합니다.
과거 서비스디자인에는 세상이 어제 태어난 것처럼 행동하는 순진한 태도가 조금 있었습니다.
“우리가 와서 해결하기 전에는 누구도 서비스를 디자인한 적이 없다”고 생각하는 식입니다.
하지만 사람들이 서비스를 이용하고 있었다면 당연히 그전에도 무언가는 존재했습니다.
우리는 “이제 우리가 와서 모든 것을 개선하겠다”는 조금 순진한 태도를 가지고 있었습니다.
이제는 그런 순진함을 버려야 합니다.
조직은 이미 존재했고, 이미 많은 사람이 여러 문제를 고민하고 있었습니다.
그런데 서비스디자이너는 포스트잇을 들고 나타나 마치 모든 것이 어제 시작된 것처럼 생각했습니다.
이제는 이미 가치를 만들어 온 다른 사람, 조직, 분야가 존재한다는 것을 인정하고 그 안에서 우리가 어디에 자리 잡을지 이해해야 합니다.
동시에 지금 많은 조직에서 사람들이 두려움을 느끼고 있다는 인상을 받습니다.
모든 디자인 영역에서 대규모 해고가 일어나고 있고, 앞으로 무슨 일이 벌어질지 알 수 없는 매우 이상한 시기입니다.
그래서 괜히 배를 흔들고 싶어 하지 않습니다.
“눈에 잘 띄지 않게 시키는 일을 하고, 가치가 있어 보이는 결과물을 제출하자. 사람들이 그 가치를 이해해 주기를 바라면서, 사라지지 않도록 너무 많이 문제를 제기하지 말자.”
이런 태도가 나타납니다.
하지만 서비스디자인은 원래 조직에 들어가 조직의 변화를 돕는 분야였습니다.
각 조직이 움직일 수 있는 속도에 맞춰 앞으로 나아가게 하는 것이 목적이었습니다.
어떤 조직은 매우 빠르게 움직일 수 있고, 100년이 넘은 조직은 1센티미터씩 움직일 수도 있습니다.
속도는 달라도 변화시키려는 의지는 늘 존재했습니다.
그런데 지금은 그 의지가 약해지고 흐려지고 있습니다.
이번 콘퍼런스에서는 AI뿐 아니라 오늘날 세계에 영향을 미치는 거대한 힘이 무엇인지 이해하려 합니다.
세계에 영향을 미치는 것은 AI만도 아니고 경제만도 아닙니다.
지정학적 변화와 문화적 변화도 있습니다.
우리가 제대로 이해하기 어려운 경제적 현상도 있습니다.
기업이 사상 최대의 이익을 발표하고 바로 다음 날 대규모 해고를 발표하는 모습을 보고 놀라지 않은 사람이 있을까요?
이러한 거대한 힘이 디자인 전반, 특히 서비스디자인에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 합니다.
우리가 무엇을 잃었고 무엇을 얻었는지, 무엇을 지켜야 하며 어떤 새로운 공간을 가꾸어야 하는지도 살펴봐야 합니다.

예를 들어 앞에서 옴니채널을 이야기했습니다.
지금은 무언가를 만들고 개발하는 일이 매우 저렴하고 쉬워졌습니다.
그 결과 서로 정렬되지 않은 상태가 더 심해지는 것 같습니다.
“일단 만들어. 어차피 만드는 데 돈도 얼마 들지 않잖아.”
무엇을 우선할지 고민하는 동안 이미 개발이 끝나고 새로운 기능이 완성되어 있습니다.
그러면 “이미 만들었으니 출시하자”는 논리가 생깁니다.
하지만 만들 수 있다는 것이 반드시 출시해야 한다는 뜻은 아닙니다.
저렴하게 만들 수 있다고 해서 그것이 최선의 선택이라는 뜻도 아닙니다.
각기 다른 방향으로 향하는 수많은 기능을 만들면 앞서 이야기한 고객여정이 오히려 더 망가질 수도 있습니다.
좋은 의도를 가지고 수많은 기능을 만들더라도 서로 맞지 않을 수 있습니다.
따라서 여러 활동을 정렬하고, 우리가 만드는 것의 가치가 무엇인지 이해하고, 무엇을 할 가치가 있고 무엇을 하지 말아야 하는지를 판단하는 역할이 중요해집니다.
여전히 전체적인 정렬이 이루어지도록 보장하는 역할이 필요합니다.
그 역할이 앞으로 어떻게 달라질지도 이해해야 합니다.

지금 말씀드린 것은 제 개인적인 예상입니다.
저는 저와 비슷한 사람들과 만나 그들이 무엇을 하고 있는지, 과거에 하던 일 중 현재에도 무엇이 유용한지 알고 싶습니다.
무엇을 중단했는지, 중단했지만 다시 되찾고 싶은 것은 무엇인지, 더 이상 의미가 없어 그만둔 것은 무엇인지, 새롭게 추가하고 싶은 것은 무엇인지 알고 싶습니다.
가비의 시청자 중에는 UX 분야에서 온 사람도 많을 것이라고 생각합니다.
UX가 점점 범용화되고 상품처럼 취급될 때, 하나의 채널에 있는 작은 조각만 관리하는 수준을 넘어 다음 층위로 어떻게 이동할 것인지도 중요한 질문입니다.
어떻게 더 넓은 다채널 관점과 앞에서 이야기한 전체적인 시야로 이동할 수 있는가? 그리고 그것은 어떤 의미를 가지는가?
이 질문은 콘퍼런스의 세 번째 주제로 이어집니다.

“나는 디자이너로서 누구였는가?”
“무엇이 나를 움직이는가?”
“나는 어디로 가고 싶은가?”
“어떤 결정을 내려야 하는가?”
이번 콘퍼런스에서 중요하게 생각하는 것은 단순히 와서 영감을 받고 돌아가는 것이 아닙니다.

현재는 모두에게 매우 혼란스럽고 불안정한 시기입니다. 사람들은 고립되어 있다고 느끼고, 여러 두려움을 가지고 있으며, 자신의 직업이 지금 어떤 의미를 가지는지 알지 못합니다.
이 일이 여전히 중요한지, 계속 이 분야에서 일해야 하는지 고민합니다.
이틀 동안 세계를 움직이는 힘과 우리의 활동 분야, 그리고 자기 자신에 대해 성찰할 것입니다. 그리고 이틀이 끝났을 때 자신이 무엇을 하고 싶은지, 어떤 역량을 키우고 싶은지, 어떤 새로운 역량을 습득해야 하는지 결정한 상태로 돌아가기를 바랍니다.
또한 수많은 동료와 공동체를 만나기를 바랍니다.
이 혼란 속에서 혼자라고 느끼지 않고, 링크드인의 소음을 넘어 우리가 어디로 가는지 함께 고민하는 사람들에게 의지할 수 있다는 사실을 알게 하는 것입니다.

가비:
매우 흥미롭습니다.
일반화할 수는 없지만, 제가 개인적으로 콘퍼런스에 대해 종종 느끼는 감정이 있습니다.
콘퍼런스가 성공 사례를 보여 주는 쇼케이스나 무대가 되는 경우가 많다는 것입니다.
하지만 지금은 그런 성공 사례만 가져올 때가 아닙니다.
남의 잔디가 언제나 더 푸른 것은 아닙니다. 모든 기업에는 저마다의 문제가 있습니다.
인스타그램에 올릴 만한 멋진 사진만 보여 주어 다른 사람을 더 초라하게 느끼게 하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않습니다.
해법을 “AI를 더 공부해야 한다” 정도로 단순화할 수도 없습니다.
특히 서비스디자인에서는 AI가 우리가 하는 일에서 비교적 간접적인 역할을 합니다.
인터페이스디자인에서처럼 직접적이지는 않습니다. 아직 서비스디자인 전체를 대신하는 AI 도구가 있는 것도 아닙니다.

잇시아르:
아직은 그렇습니다. 앞으로는 또 모르지요.

가비:
네.
서비스디자인은 다른 디자인 분야처럼 AI의 영향을 직접적으로 받지는 않습니다. 일부 디자인 분야는 일상적인 업무 방식 자체가 근본적으로 바뀌었고, 심지어 계속 일할 수 있는지까지 영향을 받고 있습니다.
서비스디자인도 변화의 영향을 받고 있지만 같은 방식은 아닙니다.
그래도 반드시 성찰할 필요가 있습니다.

잇시아르:
맞습니다.
이번 행사는 “우리 조직에서 이런 멋진 성공 사례를 만들었다”는 이야기를 보여 주는 자리가 아닙니다. 함께 성찰하는 것에 더 가깝습니다. 물론 자신의 조직에서 하는 일을 소개하는 사람도 일부 있을 것입니다.
그러나 대기업에서 일하거나 정부에서 일하는 많은 발표자는 특정 프로젝트 사례만을 이야기하지 않을 것입니다.
대신 지금 어떤 일이 벌어지고 있다고 생각하는지 자신의 성찰을 이야기할 것입니다.
콘퍼런스를 기획하기 전에 공동체를 대상으로 일종의 리서치를 진행했습니다.
많은 사람이 성공 사례를 듣고 싶지 않다고 말했습니다.
심지어 워크숍조차 거의 원하지 않았습니다.
그들이 원한 것은 서로 만나고 이야기하는 것이었습니다. 서로에게 일종의 멘토가 되어 주고, 서로 다른 입장이 어디에서 어떻게 갈라지는지 살펴보고 대화하기를 원했습니다. 현재 접수하고 있거나 여러 발표자와 함께 개발 중인 제안 중 상당수는 하나의 도발적인 질문에서 출발해 그것이 무엇을 의미하는지 함께 고민하는 형식입니다.

가비:
정말 흥미롭습니다.
그런데 아직도 사람들이 “서비스디자인이 무엇이냐”고 묻는다는 점이 재미있습니다.
예를 들어 제 이모나 어머니에게 서비스디자인을 이야기하면 그런 직업이 존재하는지도 모릅니다.
취업시장에 진입하는 사람들과 이야기해도 서비스디자인은 선택지로 인식되지 않습니다.
패션디자인이나 인테리어디자인은 알고, UX디자인도 어느 정도 알 수 있지만 서비스디자인은 진로 선택지로 떠올리지 않습니다.
저는 이 점이 매우 놀랍습니다.
기업에서 의사결정을 내릴 사람들이 서비스디자인이라는 것이 존재하는지도 모른다면, 우리끼리 내부에서만 어떻게 발전할지 이야기하는 것도 매우 어려울 것입니다. 교육 문제 전반을 어떻게 보나요?

잇시아르:
이 이야기를 들으니 제가 처음 서비스디자인을 시작하던 시절이 떠오릅니다.
당시에는 ‘서비스디자인’이라고 간판을 붙인 가게를 열어 놓고 고객이 찾아오기를 기다릴 수 없었습니다.
우리는 수년 동안 여러 콘퍼런스에서 이야기하고 수많은 활동을 했습니다.
어떤 문제를 가지고 있지만 그것이 서비스디자인으로 해결할 수 있는 문제인지 모르는 사람이 있는 곳을 찾아다녀야 했습니다.
초기 고객들은 대부분 이렇게 말했습니다.
“와, 저는 1년 반 동안 이 문제를 해결하려고 노력했습니다. 심리학자와도 이야기했고, 건축가와도 이야기했습니다.”
그들은 열 가지나 열다섯 가지 직업을 나열하곤 했습니다.
그러나 그 다양한 분야를 연결하는 공통점이 어디에 있는지는 알지 못했습니다.
그들은 문제를 수많은 방식으로 접근했지만 해결하지 못했습니다.
그런데 우리가 다른 분야에서 수행했던 사례를 이야기하면 갑자기 깨닫습니다.
“바로 이것이다. 이것이 내 문제를 해결하기 위해 필요했던 것이다.”
앞서 말했듯이 서비스디자인은 아직 주류 분야가 아닙니다.
결국 문제를 해결하는 도구이지만 대부분의 기업이 보유한 도구는 아닙니다.
기업들이 서비스디자인을 전혀 모른다는 뜻은 아닙니다. 들어 본 적은 있을 수 있습니다.
그러나 문제를 해결해야 할 때 가장 먼저 떠올리는 도구는 아닙니다.
서비스디자인 역량을 내부에 가지고 있지 않거나, 서비스디자인을 조직의 일하는 방식으로 내재화하지 못했거나, 평소 함께 일하는 서비스디자인 에이전시가 가까이 없다면 보통 다른 열다섯 가지 방법을 먼저 시도합니다.
그 방법들로 해결하지 못했거나 완전히 해결하지 못했을 때, 또는 임시로 만든 해법이 계속 이음새에서 터져 나올 때가 되어서야 서비스디자인을 찾아옵니다.

가비:
저는 지금 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요하다고 생각합니다.
서비스디자인 분야 내부에 있는 사람들은 그동안 이 분야를 정착시키기 위해 충분한 일을 했다고 생각할 수도 있습니다.
우리 뒤에는 이미 한두 세대의 디자이너가 존재합니다. 그래서 “우리는 더 이상 완전히 초창기에 있는 것이 아니다”라고 말할 수도 있습니다.
하지만 잇시아르가 이 이야기를 해 주는 것이 저에게는 매우 중요합니다.
제 시청자 중에는 서비스디자인을 아는 사람도 있지만, 다른 분야와의 연결이나 서비스디자인이 겪는 딜레마를 이해하지 못하는 사람도 있기 때문입니다. 그래서 지금까지 해 준 설명에 정말 감사드립니다.

사실 제가 묻고 싶은 질문이 열 개 정도 더 있고, 각각도 매우 광범위한 질문이라 지금까지의 설명만으로는 부족하게 느껴집니다.
콘퍼런스가 끝난 후 다시 모셔서 콘퍼런스가 어떻게 진행되었는지, 그 이후에는 어떤 모습이 보였는지 이야기해야겠습니다. 하지만 이제 마무리해야 합니다.
저는 계속 이야기할 수 있지만 시간에는 한계가 있습니다. 스스로 제한하지 않으면 세 시간 동안 이야기하게 될 것 같습니다.
정말 흥미로운 대화였다고 말하고 싶습니다.
시청자에게도 흥미로운 대화였기를 바랍니다.
콘퍼런스 이후 두 번째 대화에서 다시 만나겠습니다.

잇시아르:
물론입니다.

가비:
그리고 관련 링크를 보내 주시면 관심 있는 사람들이 참고할 수 있도록 에피소드에 남겨 두겠습니다.
잇시아르, 감사합니다. 그리고 여기까지 이 여정에 함께하며 〈Gaby in Wonderland〉의 또 다른 토끼굴을 따라와 주신 청취자 여러분께도 감사드립니다.
잇시아르, 감사합니다. 다음 에피소드에서 다시 만나겠습니다.

잇시아르:
곧 다시 만나요. 정말 감사합니다.