(영상) 왜 실패가 최고의 프로토타입인가? - 퍼르커시-게랭 보글라르커 등. SDD Budapest 2025

왜 실패가 최고의 프로토타입인가? 
실패를 성공으로 바꾼 다섯 가지 원칙

이 강연은 실패를 피해야 할 사건이 아니라 더 나은 방향을 찾기 위한 학습과 검증의 과정으로 다뤄야 한다고 주장한다. 발표자들은 잘 계획하라, 공감하라, 반복하고 피벗하라, 의식적으로 실패하라, 방법론적으로 구축하라는 다섯 가지 원칙을 자신들의 실제 사업 실패 경험과 함께 제시한다. 특히 완벽한 계획을 고집하기보다 불확실성을 인정하고 고객을 이해하며, 콘셉트 단계에서 작게 실패하고 빠르게 수정하는 것이 큰 프로젝트나 사업 전체의 실패를 막는 핵심이라고 강조한다. 서비스디자인의 가치는 실패를 개인의 실패로 받아들이지 않고 심리적 안전감 속에서 팀의 학습과 다음 실험을 위한 ‘프로토타입’으로 전환하는 데 있다.

퍼르커시-게랭 보글라르커(Farkas-Guérin Boglárka)
슈크 처버(Schuck Csaba)
출처 : SDD Budapest 2025  
2026. 8. 25.
원본영상 : https://www.youtube.com/watch?v=S6CEBXwTQzg
전체 번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

왜 실패가 최고의 프로토타입인가? — 실패를 성공으로 바꾼 다섯 가지 원칙
퍼르커시-게랭 보글라르커(Farkas-Guérin Boglárka)
슈크 처버(Schuck Csaba)

영상 소개

서비스는 좋았지만 타이밍이 좋지 않았던 때가 있습니다.
프로젝트가 막혀 모든 것을 다시 디자인해야 했던 때도 있습니다.
오늘날 우리는 대기업의 파트너로서 성공적인 비즈니스를 만들고 있습니다.
이 강연에서는 우리가 직접 실패하면서 배운 다섯 가지 교훈을 실제 사례를 통해 이야기합니다.
여러분은 같은 실수를 반복하지 않기를 바랍니다.

Farkas-Guérin Boglárka | Innovation & Creative Strategist, Ipsilon Group

혁신, 사회적 영향, 지속가능성 분야의 경험을 갖춘 커뮤니케이션 전문가입니다.
과거 미디어, 에이전시, 대기업, 사회적 조직에서 일했으며 최근에는 MBH Bank의 CSR·ESG 커뮤니케이션 책임자로 근무했습니다. 현재 Ipsilon Group에서 혁신 및 크리에이티브 전략을 담당하며 벤처 콘셉트의 내러티브와 시장진입(go-to-market) 전략을 개발하고 있습니다. 이 강연에서는 실수를 어떻게 학습으로 전환하고 성공적인 이야기로 발전시킬 수 있는지를 소개합니다.

Schuck Csaba | CEO, Ipsilon Group

사업개발, 기업경영, 금융 분야에서 10년 이상의 경험을 가진 전략 컨설턴트입니다.
Ipsilon Group의 창업자이자 CEO로 혁신과 벤처빌딩 프로젝트를 이끌고 있습니다. 여러 기업의 성장과 대기업 협력 프로젝트에 참여해왔습니다. 이 강연에서는 자신의 경험을 바탕으로 실패를 의식적으로 성공의 자원으로 활용하는 방법을 이야기합니다.

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[음악]

Farkas-Guérin Boglárka

먼저 중세 이탈리아 이야기로 시작하겠습니다.
당시 상인이나 환전상이 지급불능 상태가 되어 사업가로서 실패하면 그 사람이 사용하던 벤치를 부수는 관습이 있었다고 합니다.
영어의 ‘bankrupt’라는 표현도 여기에서 유래했다고 합니다.
이탈리아어 banca rotta, 즉 ‘부서진 벤치’라는 의미입니다.

이 이야기로 시작하는 이유는 사업에 실패한 사람을 수치스럽게 여기거나, 제대로 사업을 하지 못한 사람을 위험한 존재로 취급하는 생각이 우리 문화 속에 얼마나 깊이 들어와 있는지를 보여주기 위해서입니다.

저는 Farkas-Guérin Boglárka입니다.
Ipsilon Group에서 크리에이티브 업무를 담당하고 있고, 한 아이의 엄마이며, 마케팅·커뮤니케이션 전문가입니다.

오늘은 다섯 가지 원칙을 중심으로 왜, 그리고 어떻게 실패를 우리의 강점으로 전환할 수 있는지를 이야기하겠습니다.

Schuck Csaba

고마워요, Bogi.
안녕하세요.

저는 Schuck Csaba이고 Ipsilon Group의 공동창업자입니다.
경제학자이고 두 아이의 아버지입니다.

2022년에 우리의 세계는 완전히 뒤집혔습니다.
불과 석 달 만에 거의 모든 고객을 잃었습니다.
매출은 0으로 떨어졌고, 직원 여덟 명과 헤어져야 했습니다.
자체 자금으로 2억 포린트를 소진했습니다.
완전히 바닥을 쳤습니다.

그전까지 우리는 국제 프로젝트에서 대기업들을 대상으로 일하고 있었습니다.
수백만 유로 규모의 프로젝트들을 운영하고 있었습니다.

오늘은 그때 무슨 일이 있었는지 이야기하겠습니다.
단지 실패 자체에 대해서만 이야기하려는 것은 아닙니다.
그 모든 과정에서 무엇을 배웠는지, 어떻게 방향을 바꿨는지, 어떻게 다시 일어섰는지, 그리고 어떻게 다시 현장으로 돌아왔는지를 이야기하겠습니다.

지금은 과거와 똑같은 방식으로 일하지 않습니다.
그보다 훨씬 효율적이고 미래지향적인 방식으로 일하고 있습니다.

Farkas-Guérin Boglárka

그래서 오늘 여러분께 다섯 가지 원칙을 준비했습니다.

잘 계획하라.
공감하라.
반복하고 피벗하라.
의식적으로 실패하라.
방법론적으로 구축하라.

이 다섯 가지를 듣고 그대로 따른다고 해서 여러분이 실패하지 않을 것이라고 약속할 수는 없습니다.

다만 이것을 따른다면 실패에 준비되어 있을 수는 있습니다.
실패가 갑작스러운 충격으로 다가오지 않을 것입니다.

오히려 실패와 그에 대한 분석이 여러분의 운영모델 자체에 포함될 것입니다.
그러면 훨씬 빠르게 대응할 수 있습니다.

실패에서 빠져나와 그 경험을 바탕으로 더 나아질 수도 있고, 그 경험을 이용해 성장할 수도 있습니다.

르네상스와 중세 이탈리아 이야기로 시작했으니 Paola Antonelli의 말을 하나 가져왔습니다.
정확한 인용이라서 읽겠습니다.

“좋은 디자인은 르네상스적 태도이며, 기술과 인지과학, 인간의 필요, 아름다움을 결합합니다.”

저는 이것이 서비스디자인에도 그대로 적용된다고 생각합니다.

서비스디자인은 휴머니즘과 인간을 다시 중심에 놓습니다.
사일로화된 대기업의 운영방식에서 사람을 다시 중심으로 끌어옵니다.

이제 저희가 사용하는 방법론을 보여주는 슬라이드를 준비했습니다.
Csaba가 설명하겠습니다.

Schuck Csaba

설명할 수도 있겠지만 굳이 하지는 않겠습니다.

어쨌든 서비스디자인 컨퍼런스에 와 있으니까요.

서비스디자인이 선형적인 프로세스가 아니라는 점은 여기 계신 분들의 머릿속에 어떤 형태로든 이미 들어 있을 것이라고 생각합니다.

저희도 그 원리를 운영의 기본 원칙으로 삼습니다.

조금 다른 점이 있고, 그것에 대해서는 말씀드리고 싶습니다.
저희가 내부에 반복 주기(iteration cycle)를 의도적으로 넣었다는 것입니다.

동료들이 이 그림을 아주 예쁘게 디자인했습니다.

보시면 전체 과정이 계속 움직이고 오르내리는 것을 볼 수 있습니다.

핵심은 적절한 강도로 움직이면서 빠르게 결정하고, 반복 지점을 두고, 이후 필요할 때는 피벗할 수 있는 지점을 마련해 가능한 한 빠르게 앞으로 나아가는 것입니다.

100%의 정보를 확보할 때까지 기다리지 마십시오.

정보가 완벽하지 않더라도 빠르게 결정하십시오.
그리고 그 결정에서 배우고 발전하십시오.

환경이 바뀌어 언젠가 자신에게 이상적인 상황이 되기를 기다리며 멈춰 있는 것보다는 그것이 훨씬 낫습니다.

Farkas-Guérin Boglárka

이제 첫 번째 원칙으로 넘어가겠습니다.

잘 계획하는 것, 즉 계획의 중요성입니다.

여기서 중요한 것은 하나의 완벽한 계획을 갖는 것이 아닙니다.
중요한 것은 계획하는 것 자체입니다.

조금 먼 이야기에서 시작하겠습니다.

런던에서 디자인을 공부한 Thomas Thwaites라는 디자이너의 이야기입니다.

그는 대학을 졸업한 뒤 산업디자이너로서 토스터 하나를 처음부터 직접 만들어보기로 했습니다.

정말 철저하게 만들려고 했습니다.

먼저 토스터를 분해했습니다.

그러자 토스터 하나에 400개가 넘는 부품이 들어 있다는 사실을 알게 됐습니다.
철, 구리, 플라스틱 등 다양한 재료가 들어 있었습니다.

그래서 직접 철광석을 구하러 갔습니다.
철광석을 집에 가져와 전자레인지로 녹이려고 하다가 전자레인지를 망가뜨렸습니다.

수많은 반복을 거친 끝에 결국 토스터 하나를 만들기는 했습니다.

그런데 작동하지 않았습니다.

이 이야기를 가져온 이유는 이것입니다.

전문적인 지식과 능력을 가진 디자이너조차 디자인 테이블에 앉아 보기에는 아주 단순한 물건인 토스터 하나를 처음부터 제대로 만들어낼 수 없다면, 우리는 어떻게 그보다 훨씬 복잡한 생태계를 완벽하게 계획할 수 있다고 생각할 수 있을까요?

혁신 생태계나 비즈니스 생태계처럼 훨씬 복잡한 것을 우리가 처음부터 완전히 이해할 수 있다고 어떻게 확신할 수 있습니까?

처음 세운 계획이 마지막까지 그대로 작동할 것이라고 어떻게 확신할 수 있습니까?

Schuck Csaba

정확히 언제였는지는 기억나지 않지만 약 10년 전에 두 명의 파트너와 함께 첫 회사를 창업했습니다.

우리는 사업계획을 만드는 일을 했습니다.

저 역시 그전부터 사업계획을 만드는 일을 하고 있었습니다.

저는 무엇이든 가능한 한 세밀하고 정확하게 계획하는 학교에서 배운 사람입니다.

공장도 계획했고 호텔도 계획했고 전통적인 비즈니스들도 계획했습니다.

그런 사업들은 비교적 정확하게 예측할 수 있었고 결과도 상당히 잘 맞았습니다.

그러다가 혁신 비즈니스가 등장했습니다.

의도했든 아니든 스타트업들이 대규모 자금조달을 할 수 있도록 사업계획을 만들어주기 시작했습니다.

제 기억으로는 거의 하나도 빠짐없이 실패했습니다.
계획대로 실현되지 않았습니다.

한 번은 Oszkó Péter에게 자료를 가져간 적이 있습니다.

Péter가 이렇게 말했습니다.

“이렇게 잘 준비된 사업계획과 재무모델은 처음 봅니다.”

우리 가슴이 자부심으로 부풀었습니다.

그런데 지금 생각하면 그 말의 실제 의미는 아마 이런 것이었을 겁니다.

“이런 데 이렇게까지 많은 시간을 쓰는 바보들은 처음 봅니다.”

“왜 그렇게 세세하게 계획만 하고 있습니까?”
“그 시간에 실제 사업을 하는 게 낫지 않습니까?”

이제야 우리는 그 의미를 이해합니다.

우리는 엉뚱한 곳에 초점을 맞추고 있었습니다.

모든 것을 한 점 한 점 세밀하게 계획함으로써 가상의 안전감 속으로 들어갔습니다.

일종의 이상하고 따뜻한 늪과 같았습니다.

우리가 앞으로 무슨 일을 겪게 될지 알고 있다고 믿었기 때문에 그 안으로 계속 빠져들었습니다.

물론 그렇게 되지 않았습니다.

전혀 그렇게 되지 않았습니다.

이제는 조금 이해하게 됐습니다.

현재 단계에서 필요한 만큼만 계획해야 합니다.

예를 들어 PoC, 즉 개념검증 단계라면 종이 한 장을 가져오십시오.

핵심적인 기본 조건을 살펴보십시오.

간단한 계산부터 해보십시오.

이 아이디어가 기본적으로 생존 가능한가, 아닌가?

가능하다면 해보십시오.

반면 시장에 출시하기 직전이라면 당연히 좀 더 상세한 계획을 만들어야 합니다.

실제 시장에 나갔을 때 어느 정도 성과를 낼 수 있을지 구체적으로 살펴봐야 합니다.

운영이나 확장 단계에 들어갔다면 이야기는 또 달라집니다.

그 단계에서는 모든 항목을 아주 철저하게 계획해야 합니다.

그래야 경영관리와 성과관리를 위한 제대로 된 기반을 만들 수 있습니다.

결론은 계획하라는 것입니다.

하지만 계획 역시 반복적인 과정입니다.

계속 계획으로 돌아가십시오.

그렇다고 엑셀 표 안에서 점점 더 많은 확신을 얻기 위해 계속 계획만 하는 일을 해서는 안 됩니다.

일하고 있는 것처럼 보이기 위해 계획해서도 안 됩니다.

그것은 현실을 가리는 가상의 세계입니다.

그렇다면 대신 무엇을 해야 할까요?

공감하십시오.

우리는 다시 서비스디자인 컨퍼런스에 와 있습니다.

그러니 이것을 길게 설명할 필요는 없을 것 같습니다.

과도하게 계획하는 대신 누가 여러분의 고객인지 이해하기 위해 할 수 있는 모든 것을 하십시오.

여기서도 저희 경험 하나를 말씀드리겠습니다.

한 기업을 대상으로 턴어라운드 전략을 개발하는 큰 프로젝트가 있었습니다.

조직은 그것을 정말 좋아했습니다.
경영진도 정말 좋아했습니다.

우리도 자신만만했습니다.

“이 프로젝트는 확실히 수주하겠다”고 생각했습니다.

우리는 그 조직이 어떻게 움직이는지 이해했습니다.

우리 고객인 그 조직의 고객들이 무엇을 필요로 하는지도 이해했습니다.

그래서 계약으로 이어질 것이라고 확신했습니다.

마지막 프레젠테이션까지 끝냈습니다.

불꽃놀이까지 끝난 것 같은 분위기였습니다.

계약서에 서명만 하면 됐습니다.

그런데 소유주가 뒤로 물러났습니다.

알고 보니 이유는 이랬습니다.

우리가 3년짜리 프로젝트를 제안했습니다.

상당한 자율성을 우리에게 주고, 우리가 통제하면서 결과를 만들어내는 방식이었습니다.

그런데 소유주는 이 프로젝트가 자기 이름과 연결되지 않는다는 것을 받아들일 수 없었습니다.

자신이 이 프로젝트의 얼굴이어야 한다고 생각했습니다.

우리는 조직을 이해했습니다.
조직의 고객도 이해했습니다.

그런데 정작 우리 자신의 고객을 이해하지 못했습니다.

그 사람의 자리에 앉아보지 않았습니다.

그 사람이 왜 이 프로젝트를 시작했고, 왜 이 회사를 인수했으며, 그에게 가장 중요한 동기가 무엇인지 살펴보지 않았습니다.

1년이 조금 안 돼 그 사람이 다시 연락해왔습니다.

결국 자신의 통제 아래 상당한 돈을 투자했습니다.

이후 저희도 다시 그와 일했습니다.

하지만 완전히 다른 방식으로 일했습니다.

똑같은 실수를 반복하지 않았습니다.

프로젝트를 여러 단계로 나눴습니다.

저희의 자율성은 줄였습니다.

그리고 컨설턴트 역할로 그 사람의 업무를 지원했습니다.

Farkas-Guérin Boglárka

다음 원칙은 반복하고 피벗하라입니다.

필요한 순간에는 방향을 바꿀 용기가 있어야 합니다.

Csaba가 조금 전 사례를 통해 이야기한 것도 바로 이것입니다.

몇 주 전에 고객이자 파트너인 한 분과 함께 비 오는 고속도로를 달리고 있었습니다.

차 안에서 이야기를 나누다가 그분이 저에게 질문했습니다.

오해하지 말라고 먼저 말하면서 이렇게 묻더군요.

“여러분은 대체 어디서 그렇게 자신감이 나옵니까?”

“여러분이 생각해낸 것이 성공할 것이라고 왜 그렇게 확신합니까?”

“어떻게 고객 앞에서 그렇게 자신 있게 이야기할 수 있습니까?”

저는 전혀 기분이 나쁘지 않았습니다.

오히려 그 질문이 너무 반가웠습니다.

그래서 그다음 100킬로미터 동안 그 이유를 설명했습니다.

답은 이것입니다.

우리는 결과가 무엇일지 모릅니다.

저는 이것이 서비스디자인과 우리가 사용하는 방법론에서 매우 흥미로운 부분이라고 생각합니다.

우리가 확신하는 것은 결과가 아니라 방법론입니다.

우리는 우리가 사용하는 방법이 결국 우리를 적절한 곳으로 데려다줄 것이라고 믿습니다.

하지만 고객에게 제안하거나 고객과 처음 마주 앉았을 때 이 과정의 결과가 무엇이 될지는 모릅니다.

어떤 제품을 제안하게 될지, 어떤 개발 방향을 제안하게 될지도 모릅니다.

그 답은 고객에게서 나옵니다.

고객의 고객에게서도 나옵니다.

트렌드에서도 나오고, 우리가 살고 있는 시대의 흐름에서도 나옵니다.

그 모든 것이 결합돼 우리가 무엇을 제안할지가 결정됩니다.

이것이 저희 방법론에서 아주 중요한 부분이라고 생각합니다.

Schuck Csaba

Bogi가 이 이야기를 얼마나 오랫동안 했는지 기억납니다.

상대방은 차에서 내릴 수도 없었으니까요.

어쨌든 그렇습니다.

조금 전에 말씀드렸던 프로젝트의 후속 이야기가 떠오릅니다.

그 고객이 다시 저희를 불러준 뒤 경영진 회의가 있었습니다.

그 자리에서 소유주가 마지못해 이런 말을 인정하게 됐습니다.

“Ipsilon의 전략이 우리 전략보다 더 좋은 것은 아닙니다.”

“그 사람들이 우리보다 더 똑똑하거나 유능한 것도 아닙니다.”

“하지만 그들은 첫 번째 장애물을 만나면 결과가 나올 때까지 계속 반복했을 것입니다.”

맞습니다.

저희라면 그렇게 했을 것입니다.

그것이 사실 저희 방법론이고, 우리가 일하는 방식의 기반입니다.

프로젝트를 진행할 때 처음부터 여러 콘셉트를 동시에 개발합니다.

그리고 그것을 실제로 적용할 때 이미 알고 있습니다.

반드시 반복하게 될 것입니다.

피벗해야 할 수도 있습니다.

그중 일부는 실패할 것입니다.

그리고 그것은 전혀 문제가 아닙니다.

그것 역시 운영 과정의 일부입니다.

우리가 디자인한 것이 환경의 반응에 따라 어떻게 변화하는지를 확인했다면 그것 자체가 하나의 결과입니다.

혹시 여기 계신 분들은 반복(iteration)과 피벗(pivot)의 차이를 모두 알고 계십니까?

좋습니다.

그래도 한번 정리하겠습니다.

반복은 새롭게 얻은 정보를 바탕으로 목표에 더 잘 도달하도록 현재의 활동을 수정하는 것입니다.

반면 피벗은 새롭게 얻은 정보를 바탕으로 목표 또는 방향 자체를 바꾸는 것입니다.

말 그대로 핸들을 완전히 돌려 다른 방향으로 가는 것입니다.

현재 가진 정보와 자원을 이용해 더 큰 가치를 만들 수 있는 방향으로 이동합니다.

따라서 하나는 미세조정이고, 다른 하나는 방향 전환입니다.

Farkas-Guérin Boglárka

이제 흔히 말하는 ‘Fail Fast’ 개념으로 넘어가겠습니다.

저희는 이것을 조금 다르게 바꿨습니다.

“빨리 실패하라”가 아니라 “의식적으로 실패하라.”

Mindfully fail이라고 표현할 수 있겠습니다.

실리콘밸리에는 ‘Fail Fast’를 거의 종교처럼 믿는 사람들이 있습니다.

하지만 모든 실패가 반드시 성공으로 이어지는 것은 아닙니다.

이것이 오늘 강연에서 저희가 이야기하고 싶은 핵심 가운데 하나입니다.

Harvard 연구진이 제조기업의 51개 팀을 조사한 연구가 있습니다.

일종의 행동과학 연구였습니다.

그 연구에서는 실패를 통해 얻은 지식이 실제 학습으로 전환되고 팀의 업무방식에 내재화되려면 한 가지 조건이 필요하다는 것을 발견했습니다.

바로 심리적 안전감입니다.

그 팀 안에서 실패해도 괜찮고, 실패를 공개적으로 이야기할 수 있다는 안전감이 있어야 합니다.

저는 이것이 정말 중요하다고 생각합니다.

Csaba가 곧 자신의 이야기와 연결해 설명할 것입니다.

여러분이 실패했거나 어떤 일이 제대로 되지 않았을 때 생각해보십시오.

작은 팀이든 큰 팀이든, 대기업이든 스타트업이든 상관없습니다.

그 실패를 테이블 위에 꺼내놓을 수 있을 만큼 안전합니까?

그리고 그렇게 꺼내놓은 실패에서 얻은 학습이 실제 조직의 운영방식 속으로 들어갈 수 있습니까?

Schuck Csaba

이 부분에서 Bogi가 저에게 특별한 임무를 줬습니다.

이제 고백을 해야 할 차례입니다.

아마 이렇게 많은 사람 앞에서 이 이야기를 한 적은 없는 것 같습니다.

그러니 지금부터는 아픈 상처를 직접 눌러보겠습니다.

어떻게 좋은 지역의 괜찮은 단독주택 한 채 값에 해당하는 돈을 태워버리고 하수구에 흘려보냈는지 말씀드리겠습니다.

앞서 이야기했듯 2022년의 일입니다.

전쟁이 시작되면서 정보의 불확실성이 커졌습니다.

금리가 급등했습니다.

자금조달 비용이 비싸졌습니다.

우리와 함께하던 대기업과 파트너들이 브레이크를 밟았습니다.

말 그대로 하루아침에 일어난 일이었습니다.

석 달 만에 진행 중이던 프로젝트들마저 중단됐습니다.

프로젝트를 멈췄고, 이미 계약서에 서명했던 프로젝트조차 시작하지 않았습니다.

당연히 우리는 이렇게 생각했습니다.

“괜찮아, 곧 다시 돌아올 거야.”

사실 고객들이 우리를 안심시킨 것보다 우리가 스스로를 더 많이 안심시켰던 것 같습니다.

우리는 믿었습니다.

그리고 기다렸습니다.

그런데 기다리는 한 달 한 달이 유지하고 있던 팀 때문에 수천만 포린트의 비용으로 돌아왔습니다.

우리는 이것이 지나갈 것이라고 믿었습니다.

모든 것이 예전으로 돌아가고, 지금까지 하던 것처럼 다시 계속할 수 있을 것이라고 생각했습니다.

그전까지 정말 잘되고 있었거든요.

상당히 좋은 흐름을 타고 있었습니다.

성장하고 있었고 큰 기업들과 일하고 있었습니다.

하지만 그 세계는 돌아오지 않았습니다.

사실 이제는 그 세계 자체가 다시 돌아오지 않을 것이라고 생각합니다.

이처럼 큰 변화가 일어난 뒤에도 세상이 다시 예전과 똑같은 모습으로 돌아갈 것이라고 생각하는 것은 완전히 잘못된 판단입니다.

돌이켜보면 흥미롭습니다.

우리는 우리 스스로 가르치던 원칙을 정작 우리 자신에게는 얼마나 적용하지 못했는지 알 수 있습니다.

우리는 스스로를 대단한 벤처빌더라고 생각했습니다.

“반복해야 합니다.”

“피벗해야 합니다.”

이런 멋진 말을 하고 다녔습니다.

그러면서 정작 우리는 기다렸습니다.

지금 생각하면 정말 미친 짓이었습니다.

그냥 모든 것이 다시 좋아지기를 기다렸습니다.

전형적인 ‘제화공이 자기 신발은 못 고친다’는 상황이었습니다.

그 상태에서 다시 회복하는 데 1년 반이 걸렸습니다.

만약 우리가 제대로 대응했다면 어떻게 됐을까요?

해야 할 일을 적절한 시점에 알아차렸다면 2억 포린트만 아낀 것이 아니었을 것입니다.

아주 훌륭한 직원 여덟 명과 헤어지지 않아도 됐을 것입니다.

그렇게 많은 시간과 자원도 잃지 않았을 것입니다.

그래서 저는 그저 제 머리에 재를 뿌리고 싶은 심정입니다.

다른 누구의 잘못도 아니었습니다.

저와 공동소유주의 잘못이었습니다.

그런데 우리의 첫 번째 반응은 공황반응이었습니다.

“어떻게 하지?”

“현금이 계속 줄어들고 있으니 뭔가 해야 해.”

그래서 우리가 갖고 있는 모든 지식과 역량을 돈으로 바꾸려고 했습니다.

죄송한 표현이지만 똥부터 로켓까지 뭐든 팔기 시작했습니다.

재무모델링, M&A, 실사, 사업계획, 자금조달 등 벤처빌딩과 조금이라도 관련될 수 있는 것은 모두 팔았습니다.

좋았습니다.

프로젝트가 생기기 시작했습니다.

프로젝트 풀이 채워졌습니다.

그런데 끔찍한 프로젝트들로 채워졌습니다.

돈을 제대로 주지 않는 고객.

문제가 많은 고객.

손실이 나는 프로젝트.

다행히 이번에는 좀 더 빨리 깨달았습니다.

여기서 멈추지 않고 우리 자신의 운영방식을 반복하거나 피벗하지 않는다면 또다시 바닥을 치게 될 것이라는 사실을 알았습니다.

2024년 가을, 공동창업자인 Kaprinay Zoltán과 어디론가 떠났습니다.

조금 이상한 작은 집이었습니다.

저는 어디 갈 때마다 아주 큰 화이트보드를 가지고 다닙니다.

그곳에도 화이트보드를 가져갔습니다.

그리고 둘이 그림을 그리기 시작했습니다.

그러다가 하나를 깨달았습니다.

우리 자신을 의심하는 것을 멈추고, 대신 콘셉트를 의심해야 한다.

콘셉트를 의심하기 시작하자 우리가 만들어놓은 것이 잘못됐다는 사실이 보였습니다.

정확히 말하면 공황상태에서 만들어낸 그 운영방식이 잘못된 것이었습니다.

그래서 결정을 내렸습니다.

집중하자.

모든 것을 잘라냈습니다.

말 그대로 거의 다음 날부터 그렇게 했습니다.

우리가 좋은 프로젝트를 좋은 사람들과 적절한 수익성을 유지하면서 수행한다는 목표에 도움이 되지 않는 모든 활동을 중단했습니다.

그 목표에 맞지 않는 프로젝트도 중단했습니다.

그 목표에 맞지 않는 고객과의 관계도 끝냈습니다.

가장 큰 교훈, 아니 오히려 가장 충격적이고 정신이 번쩍 들게 했던 사실은 초점을 바꾼 결과가 즉각적으로 나타났다는 것입니다.

불과 석 달 뒤에는 좋은 파이프라인을 갖게 됐습니다.

좋은 고객들과 일하게 됐습니다.

아주 좋은 새로운 동료들과 다시 회사를 만들어가기 시작했습니다.

다행히 그 흐름은 지금까지도 이어지고 있습니다.

그때 합류한 동료들이 여기서 웃고 있네요.

네, 여러분은 그 개판은 겪지 않으셨습니다.
죄송합니다.

다행히 그 이후 지금까지 좋은 흐름을 유지하고 있습니다.

저는 자기 자신을 스스로 파괴하고 다시 만드는 것이 가장 어렵다고 생각합니다.

그렇다면 어떻게 그렇게 할 수 있을까요?

그때 아주 좋은 도구가 있습니다.

바로 다음 원칙입니다.

방법론과 프레임워크를 갖는 것입니다.

프레임워크의 목적은 우리가 그것의 노예가 되어 교리처럼 그대로 따르게 하는 것이 아닙니다.

어딘가에서 막혔거나 다시 처음으로 돌아갈 필요가 있을 때 기댈 수 있는 지지대가 되어주는 것이 목적입니다.

저희가 사용하는 방법론 역시 서비스디자인을 기반으로 합니다.

다만 저희는 그것을 벤처빌딩 방법론이라고 부릅니다.

결국 적절한 수준의 상식과 적절한 수준의 오너십을 결합한 것입니다.

그것이 있고 실제로 활용한다면 문제가 생기거나 막혔을 때 어떤 방식으로 다음 단계로 나가야 하는지 알려주는 기준점이 생깁니다.

정리하겠습니다.

처음 말씀드린 것과 똑같은 이야기를 다시 할 수밖에 없습니다.

이 다섯 가지를 모두 따른다고 해도 여러분은 분명 실패할 것입니다.

하지만 이 다섯 가지는 매우 좋은 도구가 될 수 있습니다.

좋은 가이드라인이 될 수 있습니다.

문제가 다가오고 있다는 것을 발견할 수 있게 해줍니다.

도전과 문제가 닥쳤을 때 준비된 상태로 맞을 수 있게 해줍니다.

그리고 실제로 실패했을 때 그 실패를 적절한 수준에 머무르게 하고, 그 실패에서 결과를 만들어낼 수 있도록 도와줍니다.

마지막 이야기로 넘어가겠습니다.

저희는 실패에는 네 가지 수준이 있다고 생각합니다.

콘셉트가 실패할 수 있습니다.

즉 프로젝트의 제안 자체가 실패할 수 있습니다.

프로젝트가 실패할 수 있습니다.

비즈니스가 실패할 수 있습니다.

그리고 마지막으로 나 자신이 실패할 수 있습니다.

조금 더 자세히 살펴보겠습니다.

콘셉트가 실패했다면 사실 그것은 하나의 결과입니다.

콘셉트 수준에서 실패하는 것이야말로 가장 잘 배울 수 있는 실패입니다.

프로젝트 자체가 실패했다면 높은 확률로 적절한 반복이나 피벗이 부족했던 것입니다.

사업 전체가 실패했다면 여러 실수가 연속해서 일어났다는 의미입니다.

그 실수들을 찾아내고 이해하고 배운다면 다음에는 같은 실수를 반복하지 않을 수 있습니다.

그렇다면 나 자신이 실패한다는 것은 어떨까요?

사실 그런 것은 없습니다.

그것은 여러분의 머릿속에만 존재합니다.

그 생각에서 벗어나야 합니다.

의심하십시오.

하지만 자기 자신을 의심하지 마십시오.

프로젝트를 의심하십시오.

그보다 더 좋은 것은 콘셉트 자체를 의심하는 것입니다.

실패가 이 척도의 가장 위쪽, 즉 콘셉트 수준에 머물도록 할 수 있다면 각각의 실패는 하나의 결과가 됩니다.

그리고 그 결과 하나하나가 결국 여러분이 성공하는 데 기여하게 됩니다.

Farkas-Guérin Boglárka

마지막으로 한 가지만 말씀드리겠습니다.

처음 이야기했던 부서진 벤치에서 의식적인 프로토타입까지, 그리고 Csaba가 방금 설명한 방법론에 이르기까지 우리는 정말 긴 길을 왔다고 생각합니다.

이제는 한 가지를 알고 있습니다.

그리고 이것이 정말 중요합니다.

실패 그 자체는 비극이 아닙니다.

Csaba가 이야기했듯이 실패하는 것은 개인으로서의 여러분 자신이 아닙니다.

저는 이것이 서비스디자인이 가진 가장 인간적인 특성 가운데 하나라고 생각합니다.

우리는 팀으로 일합니다.

우리는 함께합니다.

그리고 우리가 함께 실패한다면 그 실패는 학습으로 전환될 수 있습니다.

더 나아가 그것은 하나의 전략이 될 수도 있습니다.

그저 실패로만 남아 있을 필요가 없습니다.

저는 이것이 오늘 이야기에서 가장 중요한 점이라고 생각합니다.

[음악]