(영상) 서비스디자인 입문: 보이지 않는 경험을 디자인하다 | 아비나브 & 난디니

이 영상은 인도의 디자인회사 Idiom Circular Services가 실제 프로젝트를 통해 서비스디자인의 접근법과 실행 과정을 소개한 강연이다.
서비스디자인은 고객여정맵, 가치제안캔버스, 서비스블루프린트 같은 도구 자체보다 고객·직원·운영자·경영진의 경험을 함께 개선해 실질적인 변화를 만드는 것이 중요하다고 강조한다. Creaticity와 Big Bazaar 사례에서는 수백 단계의 고객여정을 관찰하고 수백 개의 아이디어를 도출한 뒤 프로토타이핑과 검증을 거쳐 서비스와 공간, 운영, 직원 행동까지 함께 변화시키는 과정을 보여준다.
특히 고객이 말하는 요구보다 실제 행동을 관찰해야 하며, 좋은 서비스디자이너에게는 조사기법뿐 아니라 경청·관찰·설득 능력이 중요하다고 설명한다.

Service Design 101: Designing the Intangible | evolve webinar 🛠️ | ft. Abhinav & Nandini

출처 : evolve design academy  
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=DKY5xtS6jJM  
전체 번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

 

난디니 쿨카르니(Nandini Kulkarni) 

Idiom Circular Services Trust를 이끌고 있는 디자이너이자 전략가이다. 공간디자인을 기반으로 출발해 서비스디자인, 비즈니스디자인, 디자인전략, 브랜드 구축으로 활동 영역을 확장해 왔다. 시스템 관점에서 작은 디자인 개입이 사람의 행동과 비즈니스에 어떤 변화를 만드는지에 주목하며, 특히 공간·브랜드·서비스를 분리하지 않고 하나의 경험으로 통합하는 접근을 실천한다. 협동적 비즈니스와 분산형 조직 운영에도 관심을 갖고 Idiom의 새로운 조직 모델을 실험하고 있으며, 최근에는 MIT Institute of Design의 리테일 전략디자인 교육에도 참여하고 있다.

아비나브 아가르왈(Abhinav Agarwal)

Idiom Circular Services Trust를 난디니 쿨카르니와 함께 이끌고 있는 건축가이자 비즈니스·서비스디자인 실무자이다. 푸네에서 건축을 공부한 뒤 Hunnarshala Foundation과 Biome Environmental Solutions에서 활동하며 대안 건축기술, 저비용 건축, 지속가능한 건축과 농촌·교육 공동체를 위한 공간에 관심을 가져왔다. 이러한 건축적 배경을 서비스와 비즈니스 영역으로 확장해 사람의 행동, 공간, 운영, 조직을 하나의 시스템으로 바라보는 프로젝트를 수행하고 있다. Harvard Business School에서 기업가정신 관련 학습을 이어가는 등 디자인과 비즈니스를 연결하는 실험에도 적극적으로 참여하고 있다.

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[음악]
오늘 함께해 주셔서 감사합니다.
오늘 세션의 주제는 서비스디자인입니다.
본격적으로 이 주제를 깊이 다루기 전에, 저희가 매우 중요하게 생각하고 아주 기대하고 있는 소식을 하나 알려드리겠습니다.
오늘 웨비나에 참석하신 분들뿐 아니라 커뮤니티에 계신 모든 분들을 대상으로 새로운 프로그램을 엽니다.
바로 포트폴리오 리뷰입니다.
채팅창에도 링크를 공유하겠습니다.
이미 이력서와 포트폴리오를 준비하신 분들이라면 자신의 작업물을 저희에게 보내실 수 있습니다.
저희가 리뷰를 위해 패널을 구성해 두었습니다.
산업디자인, 시각커뮤니케이션, 인터랙션디자인, 서비스디자인, 공간디자인, 건축, 패션디자인 등 다양한 분야를 다룹니다.
이런 분야에서 이제 막 취업을 준비하고 있고 자신의 이력서와 포트폴리오가 어떻게 보이는지 알고 싶다면 링크를 확인해 보시면 됩니다.
저희가 기꺼이 작업을 살펴보고 피드백을 드리겠습니다.
취업을 준비하는 분들만을 위한 것은 아닙니다.
그저 역량을 높이고 싶은 분들도 이용할 수 있습니다.
업계에서 일하는 사람의 의견을 듣고 싶고, 자신의 작업물을 점검받고 싶다면 누구든 참여할 수 있습니다.
링크를 확인해 보세요.
이 프로그램은 제한된 기간 동안만 운영합니다.
특히 오늘 웨비나에 참석하신 분들과 커뮤니티 구성원들을 위한 프로그램입니다.
링크를 공유했습니다.
확인해 보세요.
안내는 여기까지 하겠습니다.
이제 오늘 우리가 모인 본래의 주제로 넘어가겠습니다.
그럼 시작하겠습니다.

[세션 및 연사 소개]

진행자
다시 한번 여러분을 환영합니다.
오늘 서비스디자인을 주제로 한 Evolve 세션에 참여해 주셔서 감사합니다.
오늘은 Idiom Circular Services의 공동창업자 두 분을 모셨습니다.
두 분은 디자인이 시스템과 커뮤니티를 어떻게 변화시키는지를 실제 프로젝트 경험을 바탕으로 보여주는 독특한 관점을 갖고 있습니다.
첫 번째 연사는 난디니 쿨카르니입니다.
난디니는 공간디자인을 배경으로 서비스디자인, 전략, 브랜딩 분야를 넘나들며 일하고 있습니다.
시스템 사고를 활용해 영리한 디자인이 어떻게 행동에 영향을 주고 실제 변화를 만들어낼 수 있는지 탐구합니다.
함께하실 두 번째 연사는 아비나브 바그랄입니다.
아비나브는 건축가로 훈련받았으며 대안적 건축과 지속가능한 접근을 중심으로 일해 왔습니다.
특히 농촌 공동체를 위한 해결책을 만드는 데 큰 관심을 두고 있으며, 비즈니스디자인도 폭넓게 실천하고 있습니다.
두 분은 건축적 사고, 전략적 사고, 비즈니스디자인 사고를 매우 흥미롭게 결합하고 있습니다.
더 지체하지 않고 두 멋진 디자이너, 난디니와 아비나브를 모시겠습니다.
이제 두 분께 넘기겠습니다.
오늘 매우 유익한 세션이 되기를 기대합니다.

아비나브
안녕하세요, 여러분.

난디니
안녕하세요.

아비나브
저와 난디니가 함께 인사드립니다.
그럼 바로 시작하겠습니다.
빙빙 돌려 말하지 않겠습니다.
아마 여러분에게는 저녁 식사 시간일 테니 너무 오래 기다리게 하고 싶지 않습니다.

난디니
네.

아비나브
소남, 제 화면이 잘 보이는지 확인해 주시겠습니까?

진행자
네, 잘 보입니다.

[Idiom Circular Services 소개]

아비나브
그럼 시작하겠습니다.
안녕하세요, 저는 아비나브입니다.
난디니도 오늘 저와 함께 많은 이야기를 할 예정입니다.
저희는 Idiom Circular Services입니다.
저희는 기술적으로, 그리고 역사적으로 보면 거의 40년의 역사를 가진 디자인 회사입니다.
인도에서 비즈니스디자인과 여러 디자인 해결책을 선도해 왔습니다.
특히 서비스디자인, 환경그래픽의 일부 영역 등에서 선구적인 역할을 했고, 인도 전역의 여러 중요한 프로젝트에 참여해 왔습니다.
저희는 다양한 전문성을 가진 사람들이 모인 생태계이며, 플랫폼 협동조합 방식으로 운영합니다.
독특한 점은 전통적인 의미의 직원을 두고 일하기보다, 서로 다른 지역과 디자인 분야에서 활동하는 다양한 컨설턴트들의 역량을 프로젝트마다 결합한다는 것입니다.
저희는 종합적인 해결책을 제공합니다.
그 가운데 서비스디자인은 인도에서 저희가 가장 중요하게 다뤄 왔고 가장 선도적으로 추진해 온 분야입니다.
말씀드린 것처럼 저희는 다양한 분야와 산업을 넘나들며 디자인합니다.
저희는 탐색하는 것을 정말 좋아합니다.
그래서 서로 다른 고객, 서로 다른 데이터 집합과 함께 일하며 디자인과 비즈니스가 결합된 독특한 해결책을 만들 수 있습니다.
그렇다면 저희는 어떻게 일할까요?
이상적으로 설명하면 저희의 디자인 프로세스는 이렇습니다.
첫 번째는 인사이트를 얻는 단계입니다.
고객과 함께 현장에 깊이 들어가 많은 시간을 보냅니다.
프로젝트의 첫 단계, 영화 제작에 비유하면 프리프로덕션과 같은 단계입니다.
이때는 흡수하고, 조사하고, 이해하며 말 그대로 프로젝트와 그 안의 모든 가능성 속으로 뛰어듭니다.
1차 조사와 2차 조사는 물론, 앞으로 설명할 여러 디자인 기법을 활용합니다.
그다음은 아이디어 도출 단계입니다.
매우 밀도가 높은 단계입니다.
많은 공동창작, 디자인 개발, 무드보딩 등을 수행합니다.
그다음 구현 단계로 넘어갑니다.
저희는 모든 프로젝트를 대체로 이렇게 나눕니다.

[서비스란 무엇인가?]

난디니
그럼 오늘의 핵심 질문으로 들어가 보겠습니다.
서비스란 무엇일까요?
아이스브레이킹 때 여러분이 흥미로운 답을 많이 주셨습니다.
몇 개의 단어를 던졌을 뿐인데도 다양한 생각이 떠오르는 것을 보는 것이 재미있었습니다.
서비스는 기본적으로 산출물 중심이 아니라 결과 중심입니다.
대개 매우 실질적인 영향을 만들어내지만, 그 자체의 결과물은 상당히 비물질적입니다.
우리 모두가 사용하지만 소유하지는 않는 무엇입니다.
또 지나고 나면 아주 단순해 보입니다.
유용하고, 당연하게 느껴지며, 우리의 전반적인 경험을 향상시키는 것입니다.

[커피숍 사례]

난디니
서비스디자인을 예로 살펴보겠습니다.
두 개의 커피숍을 비교하는 아주 전형적인 사례입니다.
왜 한 커피숍을 다른 곳보다 선택하게 될까요?
두 곳이 같은 제품을 팔고 가격도 같다고 해보겠습니다.
무엇이 차이를 만드는지 살펴보겠습니다.
먼저 커피숍 A입니다.
이들은 앱을 디자인했습니다.
개발자를 고용했고, 앱을 테스트했고, 서비스를 디지털화했고, 배달 기능을 넣어 소비자에게 출시했습니다.
그러나 소비자 반응은 이랬습니다.
“스위기(Swiggy) 같은 거네. 별거 없네.”
그래서 그들의 여정은 거기서 멈췄습니다.
이제 커피숍 B를 보겠습니다.
이들은 먼저 자신의 소비자가 누구인지 살폈고, 앞으로 무엇을 하든 소비자를 중심에 두기로 했습니다.
소비자의 눈으로 제품과 경험을 바라봤습니다.
그렇게 하는 방법은 여러 가지가 있습니다.
그리고 거기서 멈추지 않았습니다.
공급업체, 바리스타, 서빙 직원, 매니저, 창업자, 백엔드 인력 등 모든 이해관계자를 포함했습니다.
모두에게 영향을 미칠 해결책을 만들거나, 모든 사람이 함께 해결책을 공동창작하도록 했습니다.
그 결과 중 일부는 모바일 앱으로 구현됐습니다.
물론 모바일 앱도 한 요소였습니다.
하지만 그것이 끝이 아니라 시작이었습니다.
이들은 전체 프런트엔드를 다시 구축했습니다.
새로운 제품을 더하고, 인테리어를 새롭게 하고, 기술을 도입했습니다.
직원에게 새로운 도구와 교육을 제공했습니다.
흥미로운 아웃리치 프로그램도 만들었습니다.
백엔드도 구축했습니다.
시스템 지원, CRM, 실시간 평가 지표 등을 마련해 무엇이 잘되고 무엇이 잘되지 않는지 볼 수 있게 했습니다.
배송 시스템, 물류 등도 손봤습니다.
결국 똑같이 ‘커피’를 제공하기 위해 하나의 전체 시스템을 만든 것입니다.
서비스디자인은 동일한 제품에 독특한 경험을 더하는 디자인의 층입니다.
시장에 나와 같은 제품을 파는 사람이 천만 명 있어도, 경험은 다르고 독특하게 만들 수 있습니다.
서비스디자인은 고객을 중심에 둡니다.
따라서 결과는 더 소비자 중심적이고, 더 사람 중심적이며, 더 감정적인 것이 됩니다.
그 결과 비즈니스와 소비자 사이에 매우 역동적인 관계가 형성됩니다.
커피숍 B는 제품만 갖게 된 것이 아닙니다.
이런 방식으로 접근하면서 책 교환, 퀴즈, 커피 투어, 브루잉 마스터클래스 같은 다양한 활동을 더했습니다.
그리고 단지 소비자를 확보한 것이 아니라 소비자와 관계를 만들었습니다.
그들에게 그 커피숍은 ‘내가 가는 곳’, ‘내 장소’ 같은 의미를 갖게 됐습니다.

[서비스디자인에 접근하는 방법]

아비나브
난디니가 잘 설명한 것처럼 커피숍 B는 정말 소비자의 마음속 깊이 들어갔습니다.
그런데 실제로는 어떻게 그렇게 할까요?
서비스디자인에는 어떻게 접근해야 할까요?
전문용어가 아주 많아 보일 수 있습니다.
프런트엔드와 백엔드가 어떻고, 기술적인 이야기도 많습니다.
그렇다면 서비스디자인 접근법은 무엇일까요?
시작은 아주 단순합니다.
고객에 대한 집착에서 시작합니다.
누구에게 무엇을 제공하는지를 계속 생각해야 합니다.
고객은 반드시 물건을 돈 주고 사는 사람만을 뜻하지 않습니다.
어떤 방식으로든 그 서비스를 이용하는 모든 사람이 고객입니다.
먼저 그들의 필요를 이해해야 합니다.
어떤 필요는 명확하게 드러나지만, 어떤 필요는 말로 표현되지 않습니다.
우리가 필요라고 말할 때 그것은 디자이너가 흔히 생각하는 기능적 필요만을 뜻하지 않습니다.
품질, 수량, 선택의 다양성 같은 것만이 아닙니다.
감정적 필요와 사회적 필요까지 확장됩니다.
예를 들어 자동차를 산다고 해보겠습니다.
연비, 사양, 외관, 색상 등을 생각할 것입니다.
이것이 기능적 필요입니다.
내 주차공간에 차가 들어가는지도 기능적 필요에 포함될 수 있습니다.
하지만 디자이너나 브랜드를 만드는 사람들은 그 너머를 자주 놓칩니다.
감정적 필요가 있습니다.
이 차가 내 사회적 지위와 어울릴까?
친구들과 휴가를 즐길 때 이 차와 함께 있는 내 모습은 어떨까?
이 차가 사람들과 관계를 맺고 네트워킹하는 데 어떤 역할을 할까?
이 차가 내 삶 속에서 어떤 식으로 나를 표현하게 될까?
이런 감정적 필요와 기능적 필요를 함께 충족해야 더 큰 사회적 필요까지 다룰 수 있습니다.
그렇게 해야 총체적인 해결책이 만들어집니다.
이것이 서비스디자인의 목적입니다.
공동창작도 고객의 관점에서만 생각한다고 되는 것은 아닙니다.
공간을 이용하는 모든 사람 사이의 공유된 가치를 통해 공동창작이 이루어집니다.
경험하는 사람, 즉 고객이 있습니다.
그 공간을 운영하는 사람, 즉 직원과 파트너가 있습니다.
그리고 공간을 소유하는 사람, 즉 비즈니스가 있습니다.
이들 모두의 관점에서 동시에 생각해야 합니다.
전형적인 디자인 접근에서는 이들 이해관계자 가운데 하나만을 대상으로 합니다.
하지만 서비스디자인에서는 모두를 동시에 생각해야 합니다.
잠시 뒤에 그것을 어떻게 하는지 보여주는 훌륭한 사례를 소개하겠습니다.
물론 전체가 총체적이고 통합적이어야 합니다.
수천 개의 조각이 동시에 일어나는 것처럼 보일 수도 있습니다.
많은 조사와 토론, 여러 수준의 개입이 동시에 일어납니다.
그러나 결국에는 하나로 통합돼야 합니다.
전체가 하나의 경험처럼 보여야 합니다.
소비자가 우리가 제공하는 서비스의 복잡성을 알아차린다면 서비스디자이너로서 일을 제대로 한 것이 아닙니다.
매끄럽고 통합돼 있어야 합니다.

[Idiom의 서비스디자인 방법론]

아비나브
저희는 이 접근을 조금 더 구체화합니다.
먼저 고객여정맵으로 시작합니다.
고객여정맵이나 공감지도는 흥미로운 과정이지만 시간이 많이 걸립니다.
예를 들어 쇼핑몰에 가서 물건 하나를 사고 집에 돌아오는 일을 생각해 보십시오.
겉으로 보면 세 단계처럼 보입니다.
하지만 실제로 쇼핑몰과의 관계, 구매, 쇼핑 경험은 집에서 “나가야겠다”고 결정하는 순간 시작됩니다.
그리고 산 물건을 집에 가져와 책장에 올려놓는 순간에야 끝납니다.
매장을 발견하는 일, 간판을 보는 일, 맞는 책을 찾는 일, 직원과 대화하는 일, 화장실을 찾는 일, 결제하는 일 등 적어도 150개나 200개의 단계가 생길 수 있습니다.
우리가 하는 거의 모든 일은 실제로 이 정도의 세부 단계를 갖고 있습니다.
저희는 이 모든 단계를 하나하나 매핑합니다.
그 과정에서 사람의 감정, 실제 행동, 머릿속에서 하고 있을 법한 생각까지 이해합니다.
이 모든 것을 매핑하고 나서야 실제로 어디에 개입해야 하는지 보이기 시작합니다.
그 지점은 매우 미묘할 수 있습니다.
단지 다섯 개의 문의 단계만 놓고도 50개 이상의 개입 아이디어를 생각한 적이 있습니다.
그만큼 집요하게 이해해야 합니다.
저희는 CPD 워크숍이라는 것을 합니다.
Create, Preserve, Destroy, 즉 만들 것, 보존할 것, 없앨 것을 찾는 워크숍입니다.
이 개념은 창조자 브라흐마, 보존자 비슈누, 파괴자 시바라는 힌두교의 삼위 개념에서 가져왔습니다.
무엇이 잘 작동하는지 봅니다.
무엇을 더 좋게 만들 수 있는지 봅니다.
그리고 무엇을 과감하게 없애야 하는지 매우 엄격하게 살펴봅니다.
그 과정을 거치고 나면 정말로 작동하는 해결책만 남습니다.
이것은 Idiom의 서비스디자인에서 독특하게 사용하는 방법 가운데 하나입니다.
또 가치제안캔버스를 사용합니다.
현재 존재하는 모든 제품과 서비스를 목록으로 정리합니다.
이것이 기능적 필요와 연결됩니다.
그리고 고객 관점에서 무엇이 이득을 만들어주는지, 어떤 활동이 고통을 줄이는지 찾아냅니다.
여기서 한 단계 더 나아가 ‘기쁨을 만드는 요소(delight builders)’도 봅니다.
이 모든 것을 매핑하면 서비스에서 경험하는 여러 아이디어가 드러납니다.
무엇이 행복감을 주는가?
무엇이 경험 과정의 스트레스를 줄여주는가?
무엇이 단순한 문제 해결을 넘어 기쁨을 주는가?
기쁨을 만드는 요소란 기본적인 필요를 넘어서는 것입니다.
어떤 문제를 해결하지도 않고, 경험에 실질적 이점을 더하지 않을 수도 있습니다.
예를 들어 채소를 사러 갔을 때 상인이 뭔가를 덤으로 얹어 주는 작은 행동이 그렇습니다.
그것 때문에 더 많이 사게 되는 것도 아니고, 어떤 문제를 해결하는 것도 아닙니다.
그저 기분이 좋아집니다.
이 작은 층이 저희가 말하는 서비스의 결과입니다.
그다음에는 서비스 블루프린트로 확장합니다.
아이디어를 아주 세부적으로 풀어냅니다.
브랜드는 어떻게 말할 것인지, 사람들은 어떻게 경험할 것인지, 기술은 어느 정도 개입할 것인지, 촉각적 접점이 있다면 어떤 방식으로 만질 것인지, 공간적으로는 어떻게 보여야 할 것인지 등을 자세히 생각합니다.
이 모든 것은 매우 구체적인 아이디어입니다.
처음 보면 너무 복잡해 보일 수 있습니다.
하지만 서비스디자인의 방식에 익숙해지면 이런 여러 미묘한 요소를 동시에 사고하게 됩니다.
이것이 디자인을 매우 실현 가능하고, 서로 다른 분야에 유연하게 적용할 수 있게 합니다.
그렇다면 서비스디자인은 어디에 적용할 수 있을까요?
어디에나 적용할 수 있습니다.
아주 단순하게 말하면 그렇습니다.
집에서부터 시작할 수도 있습니다.
집 이야기가 나온 김에 첫 번째 디자인 사례로 넘어가겠습니다.

[사례 1: Creaticity]

아비나브
이 프로젝트는 Idiom이 플랫폼 협동조합 네트워크로 전환하기 전, 예전 조직 형태일 때 수행한 사례입니다.
푸네에 사는 분이라면 Creaticity를 아실 겁니다.
이 브랜드는 이전에 Ishanya라고 불렸습니다.
비만나가르에 있던 가구 전문 쇼핑몰이었습니다.
처음 문을 열었을 때는 반응이 좋았지만 몇 년이 지나면서 완전히 활력을 잃었습니다.
사람들이 굳이 갈 이유가 없었습니다.
어떤 선택을 해야 하는지 알려주는 정보도 없었습니다.
결국 에어컨이 나오는 실내에 전통적인 가구시장을 옮겨놓은 것에 불과했습니다.
그런 상황에서 저희가 과제를 맡게 됐습니다.
고객은 “이곳을 어떻게 다시 살릴 수 있을까? 리브랜딩할 수 있을까?”라고 물었습니다.
저희가 첫 현장 방문을 갔을 때 동료 한 명이 릭샤를 타고 갔습니다.
릭샤 기사에게 Ishanya로 가달라고 했더니 기사가 가장 먼저 한 말이 사실상 “그 죽은 쇼핑몰 말입니까?”라는 반응이었습니다.
그 순간 깨달았습니다.
실제로 영업 중이더라도 대중의 인식 속에서는 이미 죽어 있는 곳이라는 것입니다.
쇼핑몰을 정말로 되살려야 했습니다.
그래서 여러 디자인 개입을 만들었습니다.
그중 하나가 ‘큐레이티드 트레일(curated trail)’입니다.
당시는 쇼핑몰이나 엔터테인먼트 공간에서 이런 개념이 흔하지 않았습니다.
리브랜딩을 통해 Creaticity라는 이름을 만들고, 그 위에 여러 층의 서비스를 더했습니다.
큐레이티드 트레일도 그중 하나였습니다.
쇼핑몰에 처음 들어온 사람이 따라갈 수 있도록 특별히 구성한 경로를 만들었습니다.
고객이 위축되지 않고 공간을 발견하도록 가볍게 손을 잡아주는 안내 방식입니다.
사업자 입장에서는 일정한 유동인구를 확보하고, 사람들이 필요한 곳에 가도록 유도할 수 있는 기회가 됩니다.
파트너들에게도 매우 중요한 개입이었습니다.
수익을 늘리고, 비즈니스 기회를 확대하며, 새로운 매장을 더 많이 발견하게 할 수 있기 때문입니다.
이것이 큐레이티드 트레일 북마크와 안내 책자의 모습입니다.
매우 재미있는 층을 만들려고 했습니다.
핵심은 하나의 개입이 여러 수준에서 동시에 작동하도록 하는 것이었습니다.
QR코드를 넣어 디지털로 연결하면서도 손에 들고 다닐 수 있는 소책자를 함께 만들었습니다.
이런 개입을 디자인할 때는 사람들이 이곳에 오는 가장 큰 목적이 무엇인지부터 살폈습니다.
놀랍게도 가장 높은 방문 목적은 음식과 매트리스였습니다.
저희는 그것을 피하지 않고 오히려 활용했습니다.
사람들이 어차피 그것 때문에 온다면, 어디로 가야 하는지 정확히 보여주고 그 과정에서 쇼핑몰의 다른 곳도 발견하게 하면 된다고 생각했습니다.
가구를 살 때는 한 매장에서 여러 물건을 보고, 또 다른 매장에서도 다른 것을 발견합니다.
그래서 이 안내물에 작은 메모 공간을 만들었습니다.
관심 있는 것들을 적어둘 수 있게 했습니다.
쇼핑몰을 나갈 때쯤이면 열 가지쯤의 다른 서비스나 제품을 보게 되고, 그중 무엇을 다시 보러 갈지 선택할 수 있습니다.
세부적인 디자인 개입도 많이 했습니다.
예를 들어 소원을 비는 분수(make-a-wish fountain)를 만들었습니다.
지금은 저녁이면 사람들이 주변에 앉아 시간을 보내는 즐거운 공공장소가 됐습니다.
카피라이팅, 디자인 개입, 리브랜딩을 통해 이런 경험을 만들 수 있었습니다.
더 나아가 쇼핑몰 중앙에는 체험형 지도를 만들었습니다.
전형적인 가구매장 이상의 것이 무엇인지 보여주고, 이 쇼핑몰이 어떤 즐거움을 제공하는지를 드러냈습니다.
길과 공간에 애비뉴, 불러바드, 스트리트 같은 이름을 붙였습니다.
조경도 새롭게 만들었습니다.
전체가 마치 놀이공원처럼 느껴지도록 했습니다.
더 흥미로운 점은 야간 경관이라는 층을 추가했다는 것입니다.
저녁에도 사람들이 공간을 둘러보고 즐길 수 있게 됐습니다.
멀티플렉스나 음식점을 이용하러 온 사람도 영업시간이 끝난 일부 구역을 직원의 도움 없이 찾아다닐 수 있었습니다.
그 자체로 흥미로운 볼거리이기도 했습니다.
이 개입은 길찾기만을 위한 것이 아니었습니다.
탐색, 발견, 탐험을 함께 제공했습니다.
우리는 흔히 검색 가능성만 하나의 기능으로 생각하지만, 실제로는 여러 층으로 나뉩니다.
저희는 이 세 가지를 모두 강화할 수 있었습니다.
당시에는 명품 브랜드를 제외하면 로열티 카드가 흔한 시스템이 아니었습니다.
저희는 로열티 카드를 ‘Unlimit Card’라는 개념으로 다시 만들었습니다.
일종의 구독 서비스처럼 활용했습니다.
가구처럼 큰돈이 드는 구매만이 아니라 음식, 멀티미디어 등 쇼핑몰에서 경험할 수 있는 여러 소비에 걸쳐 혜택을 제공했습니다.
그렇게 다양한 서비스를 확장했고, 그래서 ‘Unlimit’라는 이름이 고객에게 의미를 갖게 됐습니다.
저희는 세부 요소를 절대 놓치지 않으려고 했습니다.
작은 점자 표기도 넣어 접근성을 높였습니다.
여러 크기의 카드를 만들고, 로열티 프로그램을 확장했습니다.
당시 쇼핑몰에서는 매우 드물었던 EMI, 즉 할부 결제도 도입했습니다.
여기서 또 하나 흥미로운 질문이 있었습니다.
건축가나 디자이너가 아닌 사람은 왜 가구를 사러 이곳에 와야 할까요?
이 쇼핑몰은 소비자를 교육하는 장소가 될 수 있다고 보았습니다.
이곳에서 가구를 배운 사람이 평생 “내가 가구에 대해 배운 곳이 여기다”라고 기억하게 된다면 엄청난 회상가치를 만들 수 있습니다.
그래서 ‘Knowledge Hub’를 만들었습니다.
이 공간에서 고객에게 정보를 제공하고, 스스로 선택할 수 있는 능력을 갖추도록 했습니다.
관련 카탈로그와 재료 샘플을 채워 넣었습니다.
서로 다른 종류의 목재, 패브릭, 업홀스터리 등을 비교할 수 있게 했습니다.
현재 어떤 스타일과 트렌드가 있는지도 알려줬습니다.
비디자이너들은 흔히 “미니멀”, “보헤미안” 같은 단어만 알고 넘어갑니다.
저희는 그보다 더 깊이 들어가 정확한 용어를 알게 했습니다.
자기 집에 가구를 놓았을 때 어떻게 보일지 시뮬레이션할 수 있게 했습니다.
물론 그곳에는 디자인 지원을 해줄 디자이너도 있었습니다.
집에 가져갈 수 있는 가이드북도 제공했습니다.
작은 제스처였고 고객을 위해 마련한 작은 공간이었지만, 이 경험이 남기는 기억은 매우 컸습니다.
사람들은 스스로 충분히 정보를 알고 선택했다는 느낌을 갖게 됐고, 그 지식을 Ishanya에서 배웠다고 기억하게 됐습니다.
이것은 쇼핑몰에 대한 신뢰를 만드는 데도 도움이 됐습니다.
좋은 가구나 좋은 디자인 서비스만 제공하는 것이 아니라, 고객과 적극적으로 관계를 맺고 고객을 진지하게 대하는 곳이라는 인상을 줬습니다.
따라서 중요하지 않거나 특별하지 않은 물건을 함부로 팔지는 않을 것이라는 신뢰도 생겼습니다.
화면에 보이는 것은 당시 실행을 위해 만든 몇 가지 렌더링과 아이디어입니다.
가구 재료를 분해해 보여주는 방식, 인터랙티브 재료 벽 같은 아이디어도 있었습니다.
서비스디자인은 팀 교육으로까지 확장했습니다.
조직 구성원 모두가 가져야 할 가치가 무엇인지 생각했습니다.
창의적으로 사고하기, 자신의 행동에 책임지기, 개인보다 팀을 선택하기 같은 가치입니다.
말로만 보면 그저 좋은 문구에 불과합니다.
그렇다면 실제로 어떻게 만들 수 있을까요?
저희는 경비원부터 청소 직원, 판매 직원, 회사의 이사에 이르기까지 모든 이해관계자가 함께 이런 가치를 학습하도록 했습니다.
공간 안에서 어떤 태도를 가져야 하는지 구체적인 팁을 제공했습니다.
어떤 옷을 입을지, 어떤 말투와 성격을 보여줄지, 쇼핑몰에 대해 어느 정도의 지식을 갖고 있어야 하는지 등을 다뤘습니다.
단순히 “나마스테”라고 인사하고 친절하게 대하는 수준을 넘어, 고객을 제대로 맞이하고 고객에게 적절한 조언을 줄 수 있도록 했습니다.
브랜드 수준과 서비스 수준에서 동시에 작업했습니다.
브랜드 수준에서 나타나는 것은 조직을 향한 변화였고, 서비스 수준에서 나타나는 것은 고객을 향한 변화였습니다.
이 둘을 함께 다루면서 여러 층의 문제를 동시에 풀 수 있었습니다.
하나하나만 보면 작은 개입처럼 보일 수 있습니다.
하지만 이 모든 것이 모였을 때 정말 독특한 경험을 만듭니다.
그 후 5년 동안 Creaticity에서 나타난 활력과 변화를 보며 저희도 매우 자랑스러웠습니다.

난디니
서비스 교육이 실제로 어떤 결과를 만들었는지 한 가지 예를 들어보겠습니다.
Ishanya 시절에는 입구에 들어가도 경비원이 누가 들어오는지 별로 신경 쓰지 않는 분위기였습니다.
CEO는 늘 자기 사무실에 들어앉아 숫자를 들여다보고 있었습니다.
그런데 서비스 교육 이후에는 경비원부터 CEO까지 같은 언어를 말하기 시작했습니다.
경비원도 큐레이티드 트레일이 무엇인지, Creaticity가 무엇을 의미하는지, 그 철학이 무엇인지 알고 있었습니다.
입구에서부터 사람들에게 적절하게 길을 안내할 수 있었습니다.
그래서 들어서는 순간부터 훨씬 긍정적인 분위기를 느낄 수 있었습니다.
CEO 본인도 현장에 있는 것이 중요하다는 사실을 이해하기 시작했습니다.
매일 기본적으로 두 시간씩 쇼핑몰 현장에 나가 있었습니다.
그 때문에 사무실에 두 시간을 더 있어야 한다면 그렇게 했습니다.
하지만 매일 빠짐없이 현장에 나가 소비자와 대화하고, 안내하고, 돕고, 관찰하고, 배웠습니다.
정말로 행동의 변화를 확인한 사례였습니다.


[사례 2: Big Bazaar Gen Nxt]

난디니
방금 Creaticity 사례에서는 서비스디자인 개입이 실제로 어떤 결과물로 구현됐는지를 봤습니다.
다음 Big Bazaar 사례에서는 그런 아이디어에 어떻게 도달했는지, 그 과정으로 조금 더 깊이 들어가 보겠습니다.
먼저 배경을 간단히 설명하겠습니다.
아마 많은 분이 Big Bazaar를 알고 계시겠지만, 처음 이 브랜드가 만들어질 때 어떤 생각에서 출발했는지 말씀드리겠습니다.
Big Bazaar의 창업자 키쇼르 비야니(Kishore Biyani)가 준 브리프는 아주 간단했습니다.
“나와 내 운전기사가 동시에 쇼핑해도 둘 중 누구도 어색함을 느끼지 않는 백화점형 매장을 디자인해 달라.”
그래서 저희는 그 말이 정확히 무엇을 뜻하는지 나름대로 면밀하게 살펴봤습니다.
문제를 세분화하고 여러 방향으로 탐색했습니다.
그 결과가 ‘Big Bazaar’라는 이름으로 이어졌습니다.
우리는 모두 ‘바자르’라는 개념에 익숙합니다.
바자르에 가서 물건을 사고, 그곳이 일상에서 중요한 역할을 합니다.
그래서 그 익숙함을 이어가고 싶었습니다.
하지만 시간이 지나면서 예상했던 잠재 고객 중 상당수가 Big Bazaar에 오지 않는다는 것을 알게 됐습니다.
그중 큰 비중을 차지한 것이 젊은 세대였습니다.
그래서 “사람들이 왜 굳이 매장에 와야 하는가?”라는 질문에서 시작했습니다.
이 연구는 2015년 후반에 시작해 2016년까지 이어졌습니다.
당시에는 온라인 쇼핑이 이미 일상에 조금씩 자리 잡고 있었습니다.
사람들은 여러 종류의 쇼핑 채널에 익숙해져 있었습니다.
쇼핑몰에도 가고, 온라인으로 주문도 하고, 동네 키라나 상점에도 갔습니다.
여러 쇼핑 방식과 채널에 접근할 수 있게 되면서 사람들은 무엇을 어디에서 어떻게 살지 상당 부분 스스로 통제할 수 있게 됐습니다.
그 결과 쇼핑에서 편안함과 편의성이 아주 기본적인 필요가 됐습니다.
구매 과정 자체가 편리한가 하는 것도 기본적인 기대가 됐습니다.
그렇다면 이미 이렇게 편리한 상황에서 사람을 교통체증을 뚫고 Big Bazaar까지 오게 만드는 것은 무엇일까요?
그리고 Big Bazaar는 그 방문이 가치 있다고 느끼도록 무엇을 할 수 있을까요?
사람을 매장으로 오게 만드는 일도 저희 몫이라고 봤습니다.
그래서 두 가지 측면을 생각했습니다.
첫째, 사람들이 잠시 바깥세상의 일상과 단절할 수 있는 환경을 만들 수 있을까?
쇼핑이라는 참여적 세계에 몰입하게 할 수 있을까?
둘째, 이 브리프를 제대로 실현하려면 다감각적이고 다감정적인 쇼핑 경험을 만들어야 한다고 봤습니다.
그래야 진정으로 참여적인 경험이 될 수 있습니다.
그래서 세 단계의 과정을 진행했습니다.
먼저 조사부터 시작했습니다.
소비자여정을 살펴봤습니다.
화면에 보이는 것은 저희가 만든 수많은 소비자여정 가운데 아주 작은 일부입니다.
한 여성이 샐러드에 넣을 당근을 사려고 합니다.
매장에 들어왔고 쇼핑카트를 집었습니다.
여정의 각 지점마다 서로 다른 행동과 생각이 나타납니다.
리스트를 보고 있습니다.
리스트를 손에 들고 있습니다.
그러면서 “손에 든 게 너무 많네. 그냥 뭘 사야 하는지 기억하자.”라고 생각할 수도 있습니다.
이제 채소 코너에 왔습니다.
미리 잘라둔 당근을 봅니다.
“이건 좀 오래돼 보이네. 신선한 걸 집어서 직원에게 잘라달라고 해야겠다.”라고 생각합니다.
그러다가 “아, 또 비닐봉지네. 쓰레기가 너무 많이 나오는데.”라고 생각할 수도 있습니다.
이런 내적 독백이 계속 이어집니다.
이제 채소를 골라 담고 있습니다.
여기서도 “얼마나 사야 하지?”, “이 정도면 충분할까?”, “다른 것도 필요할까?”, “앞사람이 너무 오래 걸리는데.” 같은 생각을 합니다.
이제 채소 무게를 재는 카운터에 도착합니다.
그 과정이 진행되는 동안 “직원도 표정이 좋지 않네. 별로 다가가기 쉽지 않아.”라고 느낄 수 있습니다.
그러다 뭔가 하나를 빼먹었다는 생각이 들면 “아, 이 과정을 또 처음부터 해야 하네.”라는 짜증도 생깁니다.
이처럼 아직 채소 무게를 재는 단계일 뿐인데도 이미 수많은 과정이 발생했습니다.
그다음에는 또 다른 문제가 생깁니다.
“다른 물건도 있는데, 고기도 사야 하잖아. 서로 닿게 하고 싶지 않은데. 카트를 다시 정리해야겠다.”
그래서 카트를 다시 정리합니다.
이제 계산대로 가면서 너무 붐비지 않는 줄을 찾습니다.
가다가 어떤 상품을 보고 “이것도 괜찮은데. 살까 말까?”라고 생각합니다.
이 모든 생각이 계속 이어집니다.
여정의 어느 순간에는 완전히 지칩니다.
“그냥 집에 가고 싶다. 사람들이 너무 오래 걸리고 나는 집에 못 가고 있다.”라는 상태가 됩니다.
결국 필요한 물건은 샀지만 완전히 만족스럽지는 않습니다.
원래 원했던 경험이 아닙니다.
그러다 “됐어, 너무 번거롭다. 그냥 가자.”라고 끝냅니다.

참가자
화면의 색상이 무엇을 의미하는지 설명해 주실 수 있습니까?

난디니
네.
초록색은 매장에 들어온 시점부터 채소 코너에 도착할 때까지입니다.
빨간색은 채소 코너에서 일어난 모든 단계입니다.
파란색은 채소 코너 이후의 과정이고, 주황색은 계산과 출구에 가까워진 부분입니다.
지금 보여드리는 것은 전체 고객여정에서 오늘 설명을 위해 일부만 떼어낸 것입니다.
원래는 200단계, 300단계에 달하는 여정이었습니다.
지금 보는 것은 그중 아주 작은 부분입니다.
저희가 말하는 소비자여정은 때로는 소비자가 우리가 원하는 브랜드를 처음 접하는 순간부터 시작합니다.
어떤 때는 “이게 필요하다”, “이걸 사고 싶다”는 생각이 처음 떠오르는 순간부터 시작합니다.
그리고 쇼핑이 끝난 뒤 집에 도착하는 과정까지 이어집니다.
그래서 핵심 여정 이전의 단계, 여정 중의 단계, 그리고 여정 이후의 단계가 모두 있습니다.
저희는 이런 소비자여정을 아주 많이 만들었습니다.
그 과정에서 많은 기회와 공백을 발견했습니다.
그리고 앞에서 아비나브가 설명한 CPD, 즉 Create, Preserve, Destroy 도구와 가치제안캔버스를 활용해 이것들을 정리했습니다.
아까 누군가 “기회를 어떻게 찾아내느냐”고 물었는데, 가치제안캔버스는 그럴 때 매우 좋은 도구입니다.
‘Customer Jobs’에는 이 여성이 겪는 모든 일을 적습니다.
줄을 서고, 무게를 재는 기능적 일도 있고, 피곤한데도 과정을 계속해야 하는 감정적 일도 있습니다.
이런 것들도 모두 소비자가 수행해야 하는 활동입니다.
그것들을 여기서 모두 찾아냅니다.
그리고 고통 지점과 이득 지점을 추려냅니다.
무엇이 작동하지 않는지, 무엇이 잘 작동하는지 알 수 있습니다.
잘 작동하는 것은 앞으로 가져가고, 작동하지 않는 것은 어디에 어떻게 개입할지를 고민합니다.
이 모든 과정을 거쳐 몇 가지 아이디어를 추렸습니다.
재미있는 아이디어도 많았습니다.
대리 쇼핑객(proxy shopper), 바이커 쇼핑백, 상황별 쇼핑 도우미, 드라이브스루 같은 것들이 있었습니다.
‘Goodwill Ambassador’도 있었고, 주크박스도 생각했습니다.
Big Bazaar에는 원래 Big Bazaar Radio가 있었기 때문에 “고객이 신청곡을 보내고 쇼핑하면서 좋아하는 음악을 들으면 어떨까?”라고 생각한 것입니다.
이런 재미있는 아이디어도 있었고, 매우 기능적인 아이디어도 있었습니다.
발견 구역(discovery zone), 가격 맞춤(price matching), 묶음 판매, 픽업과 드롭, 쇼핑 지원, 가치 중심 계산(value billing) 등이었습니다.
이렇게 전체 아이디어를 매핑했습니다.
그리고 앞에서 본 서비스 블루프린트를 이용해 각각을 세부적으로 풀었습니다.
예를 들어 쇼핑 도우미라는 아이디어가 있다면 그 사람이 고객을 위해 무엇을 할 것인지 적습니다.
도우미가 수행할 활동은 무엇인가?
커뮤니케이션은 어떻게 이루어지는가?
소비자는 이 서비스가 있다는 사실을 어떻게 알게 되는가?
누가 관련되는가?
만질 수 있는 물리적 결과물이 있는가?
기술적 요소가 있는가?
화면에 보이는 모든 아이디어를 이런 식으로 하나하나 구체화했습니다.
그리고 구현 단계로 넘어갔습니다.
먼저 어떤 아이디어부터 프로토타이핑할지 정했습니다.
프로토타입을 만들어 피드백을 받고, 그다음 구현 단계로 넘어가기로 했습니다.
서비스가 있다는 사실을 사람들에게 알리기 위한 커뮤니케이션도 개발했습니다.
서비스 종류를 구분할 수 있도록 색상 가이드도 만들었습니다.
그럼 몇 가지 프로토타이핑이 실제로 어떻게 진행됐는지 보겠습니다.

[앉아서 계산하기, Sit-down Billing]

난디니
첫 번째이자 대표 서비스는 ‘Sit-down Billing’, 즉 앉아서 계산하기였습니다.
발레파킹의 편리함과 공항 라운지의 편안함을 계산대에서 함께 제공한다고 상상하면 됩니다.
DMart나 Big Bazaar 같은 대형 매장에서 쇼핑해 본 분들은 계산대에 도착할 때쯤 얼마나 지치는지 아실 겁니다.
이미 몇 시간 동안 쇼핑했습니다.
매장은 붐비고 어수선합니다.
자극이 너무 많아 거의 과도하게 자극적인 환경입니다.
그런데 이제 계산을 하려고 줄까지 서야 합니다.
얼마나 기다려야 할지도 모릅니다.
다른 사람들도 세 시간, 네 시간씩 쇼핑한 뒤 카트를 가득 채워 계산하고 있으니까요.
그냥 줄에 서서 기다립니다.
이미 지쳤고, 계속 서 있어야 합니다.
Sit-down Billing은 이 계산 문제를 해결하려는 서비스였습니다.
처음 프로토타이핑은 특정한 소비자 집단을 대상으로 했습니다.
고령자, 임산부, 유아나 어린 자녀가 있는 가족처럼 상대적으로 취약한 집단을 골랐습니다.
시스템은 아주 간단했습니다.
계산대에 도착하면 번호표를 받습니다.
다른 사람이 대신 줄을 섭니다.
그 사람이 상품을 스캔하도록 넘기고, 결제할 차례가 되면 고객이 가서 물건이 제대로 처리됐는지 확인하고 결제합니다.
그동안 고객은 앉아서 간식을 먹고 잠시 자기 시간을 가지며 쉴 수 있습니다.
실제로 몇몇 Big Bazaar 매장에서 이렇게 구현했습니다.
여기서 저희가 한 일 중 하나는 라운지에서 제공하는 간식을 모두 자체 브랜드 상품으로 구성한 것입니다.
모두 Big Bazaar의 프라이빗 라벨 제품이었습니다.
그 결과 의도적으로 밀어붙이지 않아도 자연스럽게 홍보 공간이 됐습니다.
대놓고 광고하는 방식이 아니었습니다.
그냥 앉아서 칩이나 비스킷, 무루쿠 같은 간식을 먹는데 그게 우연히 Big Bazaar 브랜드인 것입니다.
두 번째로, 소비자가 집에 돌아간 다음에 하게 되는 몇 가지 행동을 이 공간 안으로 가져왔습니다.
집에 가면 쇼핑리스트를 다시 보면서 “이건 샀어야 하나?”, “사지 말았어야 하나?”, “지금이라도 다시 가서 살까?” 같은 생각을 합니다.
하지만 집까지 돌아간 사람이 상품 하나 사려고 금방 다시 Big Bazaar로 오는 경우는 거의 없습니다.
그래서 이 공간은 쇼핑여정이 완전히 끝나기 전에 꼭 필요한 ‘잠깐의 멈춤’을 제공했습니다.
실행한 지 처음 3~4개월 동안 Sit-down Billing 구역은 작은 퀵서비스 레스토랑 정도의 매출을 만들어내기 시작했습니다.
저희에게는 매우 흥미로운 지표였습니다.
비즈니스 관점에서 이 공간의 매출이 중요했던 이유가 또 있습니다.
Big Bazaar처럼 대량 판매를 하는 매장에서는 보통 단위면적당 진열하는 SKU, 즉 상품 수를 매우 중요하게 봅니다.
보통은 상품 수가 많을수록 더 많이 팔린다고 생각합니다.
그런데 저희는 “상품을 빼고 여기에 사람들이 앉게 합시다.”라고 제안한 것입니다.
이런 업계의 사업자에게는 상당히 터무니없어 보이는 제안이었습니다.
하지만 다행히 고객사가 이 모험을 받아들였습니다.
물론 저희도 데이터와 인사이트로 뒷받침했습니다.
사람에게 잠시 멈출 공간을 줬더니 그것이 곧바로 매출로 연결됐다는 사실은 행동과 비즈니스 지표가 연결되는 매우 흥미로운 사례였습니다.
서비스란 소비자의 삶을 어떻게 편하게 만들까만 생각하는 것이 아닙니다.
동시에 비즈니스를 어떻게 개선할지도 생각해야 합니다.

[도움을 요청하는 서비스]

난디니
그다음에는 상호작용을 중심으로 한 서비스가 여러 개 있었습니다.
예를 들어 도움을 찾는 과정을 개선하는 ‘도우미 서비스’가 있었습니다.
각 통로 끝에 불이 들어오는 기둥을 설치했습니다.
도움이 필요하면 그 신호를 사용하고, 그러면 직원이 고객을 찾아와 필요한 도움을 줍니다.
이 서비스는 한 번에 두 가지 문제를 해결했습니다.
쇼핑하는 동안에는 아무도 불필요하게 귀찮게 하지 않습니다.
그러다가 도움이 필요하면 어디에서 도움을 요청해야 하는지 정확히 알 수 있습니다.
“이 사람이 직원인가 아닌가?” 하며 사람을 찾아다닐 필요도 없고, 그런 어색한 대화도 피할 수 있습니다.

[스타 상품과 ‘좋아요’]

난디니
‘Star Products’도 저희 입장에서는 흥미로운 개입이었습니다.
다른 사람이 어떤 상품을 사는 모습을 보면 우리도 그 상품을 사고 싶어지는 경향이 있습니다.
이런 행동을 ‘카피 쇼핑(copy shopping)’이라고 합니다.
저희는 이 행동을 보다 공식적인 방식으로 활용하고 싶었습니다.
그래서 상품마다 ‘좋아요’ 버튼을 두는 아이디어를 만들었습니다.
어떤 상품이 더 많이 팔리는지, 사람들이 어떤 상품을 선호하는지를 보여주는 것입니다.
일종의 ‘사람들의 투표’였습니다.
화면에는 당시 제안했던 버튼의 형태가 보입니다.

[“도와주시면 좋겠습니다” 서비스]

난디니
그리고 ‘We Would Love Your Help’, 즉 “여러분의 도움을 받고 싶습니다”라는 이름 아래 여러 서비스를 만들었습니다.
보통 브랜드는 소비자에게 많은 것을 제공해야 한다고 생각합니다.
그런데 여기서는 그 관계를 뒤집어서 소비자에게도 우리를 도와달라고 요청했습니다.
이 방식은 브랜드와 소비자 사이에 추가적인 주인의식을 만들었습니다.
앞서 말한 관계 형성과도 연결됩니다.

[고장 난 카트]

난디니
첫 번째 예가 고장 난 쇼핑카트였습니다.
사람들이 바퀴가 잘 굴러가지 않는 카트를 집으면 그냥 입구에 버려두고 괜찮은 카트를 다시 가져갔습니다.
그래서 입구가 매우 어수선해졌습니다.
저희가 한 일은 아주 단순했습니다.
‘고장 난 카트 전용 줄’을 하나 더 만들었습니다.
그리고 고장 난 카트를 그 줄에 넣도록 사람들에게 작은 인센티브를 줬습니다.
직원의 일을 덜어줬고, 입구도 깨끗하게 유지할 수 있었습니다.

[마음이 바뀌면 놓아두는 선반]

난디니
또 하나는 쇼핑 중 되돌려 놓는 상품 문제였습니다.
저희가 Big Bazaar 같은 대형 식료품 매장을 여러 차례 방문하면서 보면, 엉뚱한 카테고리에 놓인 ‘고아 상품’을 곳곳에서 발견할 수 있었습니다.
유제품 코너에서 샴푸를 찾기도 했고, 과일 코너에서 립밤을 발견하기도 했습니다.
왜 이런 일이 생길까요?
우리 모두 쇼핑하다 마음을 바꿉니다.
상품을 하나 집었다가 “아, 이건 안 사도 되겠다.”고 생각하기도 합니다.
혹은 다른 더 좋은 상품을 발견해 처음 집은 것을 되돌려 놓고 싶어집니다.
그런데 상품을 되돌려 놓는 일에는 묘하게 부끄러움이 따라옵니다.
‘창피한 귀환’을 하기 싫을 수도 있고, 처음 상품을 가져온 곳이 너무 멀어 굳이 다시 걸어가고 싶지 않을 수도 있습니다.
그래서 가장 먼저 보이는 아무 곳에나 상품을 내려놓습니다.
처음에는 별도 바구니를 제안했습니다.
하지만 실제 구현에서는 다른 방식으로 발전했습니다.
대형 소매점에는 눈에 아주 잘 띄는 선반이 있습니다.
전문용어로는 ‘bay breaker’라고 합니다.
이런 고가시성 선반은 보통 브랜드에 판매하는 광고·진열 공간입니다.
매장 입장에서는 수익을 만드는 자리입니다.
저희는 그중 일부를 Big Bazaar 자체 공간으로 남겨두고 ‘Change Your Mind Shelf’, 즉 ‘마음이 바뀌면 놓아두는 선반’으로 만들었습니다.
금색 포스터와 커뮤니케이션을 넣고, 쇼핑하다 마음이 바뀌면 제품을 그곳에 돌려놓으라고 적극적으로 권했습니다.
이것은 몇 가지 효과를 만들었습니다.
첫째, 상품을 돌려놓을 때 느끼는 부끄러움을 없앴습니다.
“마음이 바뀌었습니까? 좋습니다. 무엇을 살지, 무엇을 사지 않을지 마음을 바꾸는 것을 환영합니다. 그냥 이 선반에 두세요.”라고 말하는 셈이었습니다.
사람들은 쇼핑 중 상품을 되돌려놓는 일을 훨씬 편하게 느꼈습니다.
둘째, 매장 직원도 공간을 정리하기 쉬워졌습니다.
엉뚱한 상품이 엉뚱한 카테고리에 흩어져 있는 일이 줄었습니다.
셋째가 가장 흥미로웠습니다.
이 선반은 원래 눈에 아주 잘 띄는 곳에 있었고, 올라오는 상품 구성이 언제나 예측 불가능했습니다.
그 결과 자연스럽게 교차판매(cross-selling)를 돕게 됐습니다.
Big Bazaar만큼 큰 매장에서는 아무리 꼼꼼하게 보려 해도 통로 한두 개는 놓치기 마련입니다.
그런데 이 선반에서 어떤 상품을 보고 “아, 맞다. 이거 원래 사고 싶었는데. 여기서 봐서 다행이다.”라고 생각하게 됩니다.
결과적으로 사람들이 더 편하게, 그리고 더 많이 쇼핑하도록 도왔습니다.
하나의 ‘마음이 바뀌면 놓아두는 선반’이 이런 연쇄효과를 만든 것입니다.

[프로토타입 검증]

난디니
이런 아이디어들을 프로토타이핑한 다음에는 검증할 차례였습니다.
검증 프레임워크는 관찰, 설문, 재시험으로 구성했습니다.
판매 직원과 소비자 모두를 인터뷰했습니다.
화면에 보이는 것은 소비자 인터뷰에서 나온 실제 발언 일부입니다.
어떤 사람은 도움 요청 버튼을 아예 보지 못했습니다.
어떤 사람은 사용하기는 쉬웠지만 찾기가 조금 어려웠다고 했습니다.
어디 있는지 알아차리려면 꽤 주의를 기울여야 한다는 의견도 있었습니다.
Sit-down Billing은 솔직히 완전한 성공이었습니다.
비즈니스 관점에서도 성공적이었고, 소비자 반응도 좋았습니다.
사람들은 Big Bazaar에서 앉아 쉴 수 있다는 사실을 좋아했습니다.
누군가 간식이 든 쟁반을 들고 와 음료까지 제공하니 자신이 중요한 사람처럼 대접받는다고 느꼈습니다.
물론 “이제 어린이 놀이공간도 만들어 주세요.” 같은 요구도 나왔습니다.
이런 반응을 바탕으로 무엇이 잘 작동하는지, 어떤 부분이 잘 작동하는지, 무엇이 작동하지 않는지 정확히 파악하려고 지표를 만들었습니다.
각 조사에서 가시성은 어떤지, 얼마나 참여를 유도하는지, 사람의 반응은 어떤지, 실제로 얼마나 도움이 되는지, 기존 시스템과 얼마나 쉽게 통합할 수 있는지를 살펴봤습니다.
Sit-down Billing은 예상대로 대부분의 항목에서 좋은 결과를 보였습니다.
다만 필요한 물류와 운영을 생각하면 기존 Big Bazaar에 이 서비스를 통합하는 일은 조금 더 어려웠습니다.
반대로 저희는 ‘좋아요’ 버튼 아이디어를 무척 좋아했습니다.
머릿속에서는 정말 멋진 아이디어라고 생각했습니다.
하지만 실제 지표는 전혀 다른 현실을 보여줬습니다.
사람들에게 별로 도움이 되지 않았습니다.
그래서 “이건 더 이상 계속 개발할 필요가 없다.”고 판단할 수 있었습니다.
이런 방식으로 아이디어를 어떻게 검증해야 하는지도 알 수 있었습니다.
여기까지 저희의 긴 설명을 마치고 질문과 의견을 받겠습니다.

[질의응답]

진행자
정말 감사합니다.
아주 유익했습니다.
이런 매핑과 아이디어 도출 과정을 보고 있으면 디자인이 거대한 퍼즐 맞추기 같다는 생각이 듭니다.
이제 질문을 받겠습니다.
질문이 정말 많이 들어왔습니다.
가간, 먼저 질문해 주세요.
그다음 채팅 질문으로 넘어가겠습니다.

가간
짧게 질문하겠습니다.
우선 정말 훌륭한 세션이었습니다.
좋은 인사이트가 많았습니다.
감사합니다.
많은 것을 다시 생각하게 됐습니다.
질문은 이렇습니다.
여러분이 다루는 데이터 지점에서 브랜드 공간이나 카테고리 공간을 면적과 비용의 상한·하한 관점에서 어떻게 측정합니까?
오늘날 대도시에서는 공간을 어떻게 수익성 있게 만들 것인가가 가장 큰 싸움 중 하나라고 생각합니다.
무슨 질문인지 아실 것 같습니다.

난디니
네.
아까 Sit-down Billing 사례에서 말씀드리려던 것이 바로 그것입니다.
대량 소매 분야에는 널리 받아들여지는 지표가 있습니다.
예를 들어 단위면적당 몇 개의 상품을 진열하느냐는 지표입니다.
더 많은 상품을 진열하면 더 많이 팔린다고 믿기 때문입니다.
그런데 Sit-down Billing을 통해 그 가정을 깨뜨렸습니다.
그래서 솔직히 말씀드리면 이런 지표는 있어도 하나의 절대적인 황금률은 없습니다.
카테고리에 따라 다릅니다.
브랜드에 따라 다릅니다.
지역과 상권에 따라서도 다릅니다.
중요한 것은 자신이 있는 상권을 이해하는 것입니다.
프리미엄 브랜드인지, 라이프스타일 브랜드인지, 대중 브랜드인지 그 세그먼트를 이해해야 합니다.
그리고 판매하는 제품만 보지 말고 어떤 가치를 만들고 있는지 살펴야 합니다.
Big Bazaar의 Sit-down Billing을 전통적인 비즈니스 사고로 보면 이렇습니다.
“사람을 앉히려고 1,000개의 SKU를 빼야 한다면 그 손실을 어디선가 보상해야 한다.”
상품 수를 다른 곳에서 늘리거나, 가격을 올려야 한다고 생각할 수 있습니다.
하지만 저희는 그렇게 하지 않았습니다.
제품 가격을 하나도 올리지 않았습니다.
대신 사람들이 다른 방식으로 더 많은 상품을 사도록 했습니다.
결과적으로 소비자는 더 많은 돈을 썼지만 같은 상품에 더 비싼 값을 낸 것이 아닙니다.
그냥 더 많이 산 것입니다.
그래서 이것은 정말로 정형화된 하나의 모델로 답할 수 없습니다.

가간
무슨 말씀인지 알겠습니다.
아마 의도했든 의도하지 않았든 여러분이 만든 것은 결국 경험이라고 생각합니다.
소비자가 어떤 장소에 조금 더 오래 머물수록 선택의 가능성이 넓어집니다.
누군가 들어와서 “난 뭘 살지 알아요.”라고 하고 바로 하나만 사서 나가면 추가적인 기회가 별로 없습니다.
하지만 “옵션을 좀 보여주세요.”라고 하면 대화를 하면서 “그럼 이것도, 저것도 살게요.”가 될 수 있습니다.
Sit-down Billing은 사람들이 그 공간을 즐기게 해서 자신도 모르게 주문가치가 올라가는 효과를 만든 것 같습니다.
두바이 같은 곳에 가면 도시 자체가 그런 식으로 디자인돼 있어서 돈이 어디서 빠져나갔는지 모를 정도입니다.
같은 사람도 두바이에서 쇼핑하는 방식과 인도에서 쇼핑하는 방식이 다릅니다.
사람들이 어떻게 쇼핑하고 시간을 어떻게 쓰는지를 알면 어떤 숫자가 자기 브랜드에 중요한지 이해할 수 있겠네요.
제가 궁금했던 것은 문제를 어떻게 프레이밍하는가였습니다.
방금 그 부분을 설명해 주셨습니다.
뭄바이에서는 소매공간을 어떻게 수익성 있게 만들 것인가를 놓고 엄청난 경쟁이 있어서 질문했습니다.
감사합니다.

난디니
감사합니다.

진행자
미나크시, 잠시만 기다려 주세요.
채팅창에 먼저 들어온 질문을 몇 개 받고 다시 돌아오겠습니다.
첫 질문은 샴 라의 질문입니다.
“UI·UX와 제품디자인 경험이 있는데 서비스디자인으로 전환하고 싶습니다.”
아마 어떻게 전환할 수 있는지를 묻는 것 같습니다.


아비나브
저는 결국 디자인 자체를 어떻게 바라보느냐의 문제라고 생각합니다.
저는 원래 건축가입니다.
난디니는 리테일과 전략을 전문으로 해왔습니다.
저희 둘 다 경력 초기에 서비스디자인을 정식 과정으로 배운 적은 없습니다.
우리를 움직인 것은 시간이 지나면서 길러지는 감수성입니다.
따라서 UI·UX 디자이너인지 아닌지는 중요하지 않습니다.
리서치를 잘 이해하고, 조사하는 방법을 알고, 디자인 감수성이 있고, 말 그대로 틀 밖에서 생각하려는 성향이 있다면 서비스디자인을 할 수 있습니다.
서비스디자인의 기본과 주요 기법을 조금 읽어보는 것은 도움이 됩니다.
하지만 핵심은 결국 자기 안에 있어야 합니다.
서비스디자인은 누군가가 그대로 가르쳐준다고 되는 분야가 아닙니다.
스스로 탐색해 들어가야 합니다.
자연스럽게 그런 감각이 없다면 많은 독서와 실험을 통해 키워야 합니다.
여러 층의 공부 속으로 뛰어들어야 합니다.
비즈니스맨이 아니어도 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 이해해야 합니다.
청소 직원의 관점에서 테이블을 어떻게 닦는지도 생각할 수 있어야 합니다.
관리자의 관점도, 현장 직원의 관점도 알아야 합니다.
그렇게 여러 사람의 관점을 이해해야 합니다.
그래서 어떤 배경을 갖고 있는가는 거의 중요하지 않습니다.
인도에도 원래 디자이너가 아니었던 훌륭한 서비스디자이너들이 많습니다.

프라팀
조금 덧붙여도 될까요?
이 질문은 꽤 중요한 질문이라고 생각합니다.
저도 예전에 “도대체 서비스디자인이 뭐지? 어떻게 배워야 하지?”라고 생각했던 적이 있어서 공감합니다.
서비스디자인은 가르치기 어렵다는 말씀에 전적으로 동의합니다.
저 역시 배우기 쉽지 않았습니다.
제가 어떤 방식으로 익혔고 무엇이 도움이 됐는지 짧게 말씀드리겠습니다.
저는 업계에서 약 20년 일했고, BCG, GlobalLogic, Method 같은 곳에서 일했습니다.
서비스디자인 프로젝트도 많이 했습니다.
처음 서비스를 다루게 됐을 때는 저도 “아, 이제 이걸 해야 하는구나.”라는 느낌이었습니다.
정말 도움이 된 것은 첫째, 소프트 스킬입니다.
사람을 대하는 능력, 사람과 상호작용하는 능력, 잘 듣는 능력, 그 사람이 실제로 무엇을 말하려는지 이해하는 능력입니다.
서비스디자인을 할 때는 정말 다양한 사람들과 이야기하게 됩니다.
그들 모두가 자신의 실제 문제를 정확하게 언어화할 수 있는 것은 아닙니다.
그래서 그 사람과 함께 앉아 무엇이 필요한지 이해하고, 그 안으로 더 깊이 들어가는 능력이 중요합니다.
어떤 때는 단지 몸짓 하나가 중요한 단서일 수도 있습니다.
그래서 가능한 한 모든 것을 관찰해야 합니다.
특히 대면 인터뷰는 매우 가치가 큽니다.
사람의 전체적인 반응을 읽을 수 있기 때문입니다.
“이 말은 무슨 뜻이었을까?”, “왜 이렇게 말했을까?”를 계속 생각해야 합니다.
그리고 상대방은 “서비스디자인을 통해 개선하려고 합니다.”라는 말을 들으면 자신이 면접을 보고 있다고 느낄 수도 있습니다.
“걱정하지 마세요. 정답이나 오답은 없습니다.”라고 말하는 전형적인 인터뷰 스크립트가 있기는 합니다.
하지만 그렇게 말해도 많은 사람은 여전히 긴장합니다.
그래서 그들이 말하는 것만이 아니라 모든 것을 관찰해야 합니다.
표면적으로 나온 첫 답이 항상 진짜 답은 아닙니다.
사람을 다루는 능력을 키우십시오.
관찰 능력을 키우십시오.
이런 능력이 인사이트를 끌어올립니다.
그다음부터는 프레임워크를 활용하면 됩니다.
사람이 말한 것을 매핑하고, 그것을 스토리로 만들고, 리더십에게 전달해야 합니다.
서비스디자이너는 현장의 사람들과 이해관계자 사이를 잇는 다리입니다.
그렇다면 그 이야기를 어떻게 엮어 전달할 것인가가 중요합니다.
그래서 프레임워크가 중요합니다.
여러 내용을 하나로 묶어주기 때문입니다.
다만 발표할 때 스토리 그 자체가 프레임워크는 아닙니다.
서비스디자이너가 그 사이를 잇는 다리가 돼 이해관계자에게 이야기를 번역해 줘야 합니다.
두 가지 능력은 서비스디자인의 핵심 기법처럼 보이지 않을 수 있지만 실제로는 매우 유용합니다.
하나는 판매하는 능력이고, 다른 하나는 듣는 능력입니다.

난디니
네, 정확합니다.
정말 핵심을 짚으셨습니다.
이 웨비나를 준비하면서 야시와도 이야기했던 부분인데, 중요한 것은 산출물이 아니라 거기까지 어떻게 도달하느냐입니다.
그리고 시작점은 올바른 질문을 하는 것입니다.
방금 말씀하신 것처럼 사람들은 한 가지를 말하면서 실제로는 아주 다르게 행동하는 경우가 많습니다.
그래서 그들의 말을 듣는 것뿐 아니라 실제 환경에서 같은 사람을 관찰하면서 어디에 간극이 있는지 봐야 합니다.
제가 팀에 들었던 예를 하나 말씀드리겠습니다.
누군가 저에게 “언제 운동하는 것을 가장 좋아합니까?”라고 물으면 저는 한 치의 망설임도 없이 “아침이요. 저는 아침 운동이 제일 좋아요.”라고 말합니다.
그런데 최근 한 달 운동 기록을 보면 저는 저녁에만 운동했습니다.
말하는 것과 실제 행동이 완전히 다릅니다.
그 차이를 잡아내는 능력이 서비스디자이너의 진짜 기술입니다.
그리고 서비스디자인은 철저히 결과 중심이기 때문에, 저에게는 사실 하나의 사고방식입니다.
제품을 디자인하든, UI나 UX를 디자인하든, 요리를 하든, 집을 정리하든 무엇이든 적용할 수 있는 사고방식입니다.
제대로 한다면 정말 무엇에나 적용할 수 있습니다.

프라팀
네, 동의합니다.
서비스디자인 프로젝트에서 겪었던 경험 하나를 아주 짧게 공유하겠습니다.
유럽의 한 철도회사를 위한 프로젝트였습니다.
저는 그 회사의 정비기지를 방문했습니다.
그곳은 안전과 규정 준수 수준이 매우 높았습니다.
정비기지의 선로에서 일하는 노동자들은 완전한 보호장비를 착용하고 있었습니다.
보기에도 상당히 철저했습니다.
PPE를 전부 착용하고 두꺼운 장갑을 끼고 있었습니다.
그리고 단단한 보호 케이스에 들어간 태블릿을 들고 다녔습니다.
그 자체로 이미 꽤 무거웠습니다.
디지털화라는 이름으로 웹앱을 만들어 놓았는데, 사실 모바일에 최적화돼 있지도 않았습니다.
그것도 별도의 문제였습니다.
현장에서 몇 번 봤는데 작업자가 기록을 하나 입력하거나 나사를 하나 교체한 뒤 정보를 수정하려면 태블릿을 들고, 장갑을 벗고, 내용을 입력하고, 다시 장갑을 껴야 했습니다.
이런 일이 저희 앞에서만 두 번 이상 일어났습니다.
각 작업자는 하루에 적어도 수백 번, 많게는 천 번 가까이 이런 정비 작업을 합니다.
그래서 물었습니다.
“태블릿으로 일하는 데 불편한 점은 없습니까?”
그러자 모두 “전혀 없습니다. 정말 훌륭합니다. 아주 좋아요.”라고 말했습니다.
그들 입장에서는 이전보다 이미 크게 나아진 것이었기 때문입니다.
예전에는 종이 문서를 들고 다니면서 여러 차례 왔다 갔다 해야 했습니다.
그러니 태블릿은 분명 개선이었습니다.
하지만 저희가 관찰한 것은 그들의 말과 전혀 달랐습니다.
분명 문제가 있었습니다.
때로는 당사자조차 자신이 겪는 문제를 인식하지 못합니다.
그래서 말과 행동을 균형 있게 봐야 합니다.
그리고 결국 서비스디자이너가 무엇을 문제로 드러낼지, 무엇은 남겨둘지 판단해야 합니다.

난디니
정확합니다.
사람들이 말하는 것과 실제 행동 사이에는 큰 차이가 있을 수 있습니다.
그리고 말씀하신 현장 관찰이 그 차이를 발견하게 합니다.

아비나브
두 분이 말씀하신 것에서 또 흥미로운 점이 있습니다.
난디니는 소비자의 말을 듣는 것이 출발점이라고 했고, 프라팀은 그것을 아주 정확하게 “듣고 관찰하는 것”이라고 표현했습니다.
저희가 오늘 웨비나에서 충분히 말하지 못한 부분이 하나 더 있습니다.
인터넷에서 서비스디자인을 검색하거나 해외 사례를 보면 서비스디자인을 하나의 프레임워크를 만드는 일로만 다루는 경우가 많습니다.
그리고 상당히 디지털 중심적입니다.
서비스디자인은 인도에서는 지난 10년 정도에 걸쳐 아주 천천히 자리 잡은 분야입니다.
처음에는 스칸디나비아 국가들에서 발전했습니다.
핀란드와 스웨덴의 디자이너들이 이런 아이디어를 상당히 발전시켰습니다.
그들이 시작한 방식이나 미국 등 다른 나라에서 서비스디자인이 전개된 방식을 보면 무형의 프레임워크를 만드는 데 머무르는 경우가 있습니다.
그런데 저희는 Big Bazaar 프로젝트를 통해 그것을 아주 구체적인 물리적 현실로 구현할 수 있었습니다.
어쩌면 그 프로젝트가 저희에게는 전화위복이었습니다.
그 프로젝트는 디자이너들에게 리테일, 건축, 그래픽, 환경 같은 개별 분야를 넘어 생각하도록 요구했습니다.
“바자르라는 경험을 어떻게 생각하고 그것을 쇼핑몰로 만들 것인가?”라는 질문이었습니다.
인도라는 맥락에서는 밀도를 다뤄야 합니다.
월마트와 같은 모델도 그대로 해결하지 못한 지점입니다.
그런 환경에서 Big Bazaar가 작동하게 만든 것은 맥락에 맞게 매우 구체적으로 구현했기 때문입니다.
무형의 아이디어를 넘어 실제로 만질 수 있는 것으로 구현하는 능력은 서비스디자이너에게 큰 강점이 됩니다.
인도에서 활동하는 디자이너라면 검색해서 나오는 기법들만 따라가는 것보다 실제 공간을 경험하는 사람의 관점에서 생각하는 것이 중요합니다.
결국 다시 소비자의 말을 듣고, 말로 표현되지 않은 관찰을 이해하는 문제로 돌아옵니다.
바로 그 지점에서 더 깊은 층이 드러납니다.
죄송합니다.
다른 질문도 많이 있으니 여기서 줄이겠습니다.

프라팀
저는 Idiom 사무실에 한 번 가서 이 이야기를 더 길게 나눠야겠네요.
꼭 그러고 싶습니다.
어디에 계십니까?

아비나브
지금은 푸네에 있습니다.

프라팀
저는 벵갈루루에 있는데 다음에 푸네에 가게 되면 꼭 연락드리겠습니다.

아비나브
좋습니다.

진행자
이런 짧은 토론이 늘 도움이 됩니다.
사람들이 경험을 나누면 미처 생각하지 못했던 지점이 열립니다.
언제든 환영합니다.
그럼 다시 질문으로 돌아가겠습니다.
다음 질문은 앞서 질문과 어느 정도 연결됩니다.
“Big Bazaar 프로젝트는 언제 진행된 것입니까?”
또 “디지털 서비스에서는 프로세스가 달라집니까? 디지털 서비스 프로젝트도 해본 적이 있습니까?”라는 질문입니다.

난디니
Big Bazaar 프로젝트는 2016년에 구현과 프로토타이핑을 진행했습니다.
프로세스에 대해서 말씀드리면, 솔직히 서비스디자인은 앞서 말했듯 하나의 사고방식입니다.
생각하는 방식이자 실행하는 방식입니다.
그래서 디지털에도 적용되고, 물리적 환경에도 적용되고, 물리적 환경과 디지털이 결합된 것에도 적용됩니다.
내일 전혀 새로운 네 번째 영역이 등장한다 해도 아마 거기에도 적용될 것입니다.
최근에는 디지털이 매우 커졌지만, Idiom에서는 솔직히 디지털만을 위한 작업은 비교적 적게 하려고 합니다.
저희는 좀 더 만질 수 있는 환경이나 물리적 공간을 만드는 일을 좋아합니다.
그래서 서비스디자인에서도 디지털과 물리적 경험을 통합하는 접근을 더 많이 해왔습니다.

진행자
좋습니다.
질문에 답이 되었기를 바랍니다.
추가 질문이 있으면 채팅에 남겨 주세요.
그다음 두 질문은 서로 관련이 있어서 묶어 보겠습니다.
악샤가 묻습니다.
“몇 년 전에는 서비스디자인이라는 분야가 존재하지 않거나 흔하지 않았는데, 그때 자신을 서비스디자이너라고 어떻게 소개하고 피칭했습니까?”
아누슈카의 질문도 연결됩니다.
“직원 교육이나 CEO를 비롯한 상위 리더의 참여가 필요하다고 할 때, 고객을 어떻게 설득합니까?
고객과 함께 걸어가는 여정입니까?
고객이 처음 어떤 상태와 기대를 갖고 오고, 프로젝트가 끝날 때까지 어떻게 교육하고 함께 걸어갑니까?”

아비나브
앞 질문은 제가 답하고, 뒤 질문은 난디니가 답하면 좋겠습니다.
제가 첫 서비스디자인 프로젝트를 했을 때는 솔직히 제가 서비스디자인을 하고 있다는 사실조차 몰랐습니다.
당시 저는 Idiom에 컨설턴트로 참여했고, 유기농 식품 카페 프로젝트에 건축가로 합류했습니다.
다른 팀원들은 전략디자이너, 그래픽디자이너, 환경디자이너였습니다.
차이를 만든 것은 두 가지였습니다.
첫째, 고객에게 프로젝트를 제안할 때였습니다.
처음 제안서를 봤는데 어디에도 ‘서비스디자인’이라는 단어가 없었습니다.
그저 “우리가 당신에게 어떤 변화를 가져올 것인가”만 적혀 있었습니다.
그 변화가 공간디자인을 통해 이뤄질지, 환경그래픽을 통해 이뤄질지, 서비스 관점에서 이뤄질지는 이야기하지 않았습니다.
완전히 산출물 중심이 아니라 결과 중심이었습니다.
고객이 무엇을 얻게 되는가?
이해관계자들은 무엇을 얻게 되는가?
그걸 설명했습니다.
그러면 고객이 “좋습니다. 이걸 해주세요. 그런데 어떻게 할 겁니까?”라고 묻습니다.
그때부터 방법에 대한 대화가 시작됩니다.
둘째, 여러 분야의 디자이너가 함께 일하는 방식이었습니다.
테이블 하나를 고르는 일부터 전체 레이아웃을 만드는 일까지 모두 함께했습니다.
그러면서 저도 깨달았습니다.
지금도 누군가 저에게 “서비스디자인을 한 문장으로 정의해 보세요.”라고 하면 쉽지 않습니다.
너무 많은 층과 수준에서 동시에 일어나기 때문입니다.
내일은 일러스트레이터가 서비스디자인 프로젝트에 합류할 수도 있습니다.
어떤 상황에서는 수행자나 종교적 지도자 같은 전혀 예상하지 못한 사람이 프로젝트의 한 부분이 될 수도 있습니다.
그게 필요한 사람이라면 참여해야 합니다.
서비스디자인은 직업 이름 하나로 좁게 정의하기 어렵습니다.
여러 차원에서 일어나는 일입니다.
그러면 고객에게 이것을 어떻게 설명할까요?
설명하지 않습니다.
서비스디자인이 무엇인지 설명하려 애쓰지 않습니다.
고객에게 우리가 무엇을 제공할 것인지 설명합니다.
좋은 프로젝트를 수행하고 고객이 “도대체 어떻게 이런 변화를 만든 겁니까?”라고 묻게 되면 그때 “우리가 한 것이 서비스디자인입니다.”라고 말합니다.
그렇게 작동합니다.
그리고 그런 고객들이 같은 수준의 변화가 필요한 전혀 다른 프로젝트를 다시 들고 저희에게 돌아왔습니다.
그래서 아주 단순하게 말하면, 서비스디자인을 피칭하지 말고 ‘변화’를 피칭하면 됩니다.

난디니
디자인 에이전시에 오는 고객은 어떤 형태로든 변화를 원합니다.
그럼 디자인 비즈니스에 있는 우리가 “어떤 변화를 목표로 해야 하는가?”, “그 변화에 어떻게 도달할 것인가?”에 대해 대화해야 합니다.
이런 대화는 보통 의사결정자들과 나누게 됩니다.
그래서 자연스럽게 리더십이 어느 정도는 프로젝트에 들어오게 됩니다.
그들이 납득하지 않으면 프로젝트 자체가 앞으로 나가기 어렵습니다.
그다음이 질문의 두 번째 부분입니다.
서비스 교육처럼 조직의 여러 수준에 있는 사람을 어떻게 참여시키느냐는 문제입니다.
솔직히 어렵습니다.
절대 쉬운 일이 아닙니다.
제 제한된 경험에서 한 가지 반복해서 본 것이 있습니다.
처음에는 서비스디자인에 회의적이었던 사람이 나중에 가장 강력한 지지자가 되는 경우가 있습니다.
그 사람은 회의론자에서 “이건 우리가 꼭 해야 한다.”고 믿는 사람으로 전환된 사람이기 때문에 조직 안에서 매우 중요한 챔피언이 됩니다.
그런 사람이 팀 안에 있으면 조직 전체를 설득하기가 훨씬 쉬워집니다.
또 조직의 규모에 따라 모두를 참여시키는 전략도 달라집니다.
작은 조직은 함께 뭔가를 하는 데 비교적 열려 있습니다.
반면 CEO들이 늘 정장과 넥타이를 매고 있는 대기업에서는 그 틀을 깨기가 조금 더 어렵습니다.
그래도 저희만의 몇 가지 방법이 있습니다.
예를 하나 들겠습니다.
Mahindra Finance의 운영위원회와 회의할 때 사용한 방법입니다.
그 자리에 있던 사람들은 대부분 40년 가까운 경력을 가진 고위 리더들이었습니다.
당시 저는 업계 경력이 2년 반 정도밖에 되지 않았습니다.
그분들과 비교하면 아무것도 아니었습니다.
물론 나머지 팀원도 함께 있었습니다.
그분들이 큰 논의를 위해 저희 벵갈루루 사무실에 왔습니다.
저희가 꼭 전달하고 싶은 몇 가지 포인트가 있었습니다.
그분들이 사무실에 들어온 처음 30분 동안 우리는 회의실에 가만히 앉히지 않았습니다.
방 안을 돌아다니게 했습니다.
그들의 경쟁사와 자사의 커뮤니케이션 자료를 출력해 벽에 붙여두었습니다.
모든 로고를 지우고 흑백으로 출력했습니다.
그리고 “어느 것이 우리 회사 것인지, 어느 것이 경쟁사 것인지 맞혀보십시오.”라고 했습니다.
거의 모두 틀렸습니다.
하지만 사실 그것이 핵심은 아니었습니다.
물론 “여러분의 커뮤니케이션이 너무 비슷해서 구별이 안 됩니다.”라는 메시지도 있었습니다.
더 중요한 행동 변화가 있었습니다.
처음에는 모두 넥타이를 단단히 매고 재킷을 입고 앉아 있었습니다.
그런데 활동을 하고 나니 넥타이가 느슨해지고, 재킷은 의자 뒤에 걸렸습니다.
딱딱하게 앉아 있던 사람들이 훨씬 편하게 대화하기 시작했습니다.
사람의 사고방식을 열어놓는 방법이 있습니다.
다만 늘 쉽지는 않습니다.
상당히 전술적으로 접근해야 합니다.

진행자
아주 좋은 사례입니다.
단순히 ‘틀 밖에서 생각하기’라고 하기보다 영리한 사고라고 해야 할 것 같습니다.

난디니
British Airways의 흥미로운 사례도 있습니다.
British Airways가 고객서비스와 고객경험을 개선하고 싶다며 에이전시들에 제안 요청을 보냈던 적이 있습니다.
당시 한 에이전시는 British Airways 사람들을 자기 사무실로 오라고 했습니다.
그 자체가 꽤 이례적이었습니다.
보통은 에이전시가 British Airways를 찾아가니까요.
그 사람들이 도착하자 처음 45분 동안 그냥 리셉션에서 기다리게 했습니다.
아무도 제대로 정보를 주지 않았습니다.
그들이 “언제 시작합니까?”라고 물어도 “네, 잠시만 기다리세요. 누군가 오실 겁니다.”라고만 했습니다.
45분이 지나자 그들은 짜증이 나서 돌아가려고 했습니다.
그때 디자이너와 마케터들이 출입구에서 그들을 만났습니다.
그리고 이렇게 말했습니다.
“지금 여러분이 경험한 것이 여러분의 고객이 매일 경험하는 것입니다.
이걸 바꾸고 싶습니까?
그렇다면 위층으로 올라가 이야기합시다.”
때로는 조금 대담할 필요도 있습니다.

진행자
좋습니다.
다음 질문으로 넘어가겠습니다.
산타나가 묻습니다.
“규모가 작고 유형의 지표만을 중시하는 브랜드가 서비스디자인을 진지하게 받아들이도록 어떻게 설득합니까?
인도에서는 많은 사람이 cost per view 같은 숫자만 쫓는 것 같습니다.”


난디니
앞서 이야기한 내용으로 계속 돌아가게 되는 것 같습니다.
먼저 왜 그 지표가 그 비즈니스에 중요한지를 이해해야 합니다.
우리 생각과 맞지 않는다는 이유만으로 그 지표를 무시해서는 안 됩니다.
고객에 대한 집착은 여기서는 클라이언트를 이해하는 것에서 시작합니다.
그들에게 무엇이 중요한지, 왜 이 지표를 중요하게 보는지, 왜 이것을 쫓는지를 먼저 알아야 합니다.
그 정보를 알게 되면 같은 측정 체계 안에 다른 지표를 추가할 수 있습니다.
예를 들어 “사람들이 얼마나 많이 보았는가?”만 보는 것이 아니라, “그중 몇 명이 실제로 구매했는가?”, “몇 명이 다시 공유했는가?”, “몇 명이 친구에게 우리 이야기를 했는가?”를 물을 수 있습니다.
마지막 같은 행동은 일반적인 참여 지표만으로는 제대로 추적하기 어렵습니다.
이런 질문을 시작하면 클라이언트의 사고방식을 더 많이 이해할 수 있습니다.
그리고 그다음에야 “지금 보고 있는 지표도 중요하지만 이것까지 함께 보면 훨씬 좋습니다.”라는 대화를 할 수 있습니다.
저희는 보통 이런 방식으로 접근합니다.

아비나브
규모가 크냐 작으냐는 사실 별로 중요하지 않습니다.
결국 그들을 납득시키고 실제로 해보게 만드는 문제입니다.
그래서 단순히 큰 회사와 작은 회사로 나눌 문제는 아닙니다.
물론 규모, 지역, 무엇을 파는지 같은 조건은 모두 중요합니다.
하지만 그것들은 상대를 이해하기 위한 요소입니다.
디자이너는 클라이언트와 그들의 의견을 너무 빨리 무시하는 경향이 있습니다.
서비스디자이너라면 적어도 그렇게 하지 마십시오.
왜 그들이 그런 말을 하는지부터 이해해야 합니다.

진행자
좋습니다.
다음 질문입니다.
세다트가 묻습니다.
“Big Bazaar의 서비스 프로토타입에서 ‘참여’라는 개념을 어떻게 활용하거나 시험했는지 궁금합니다.
또 앉는 공간이나 상품 반납 같은 아이디어를 만들 때 인도 시장 공간에서 어떤 행동 패턴을 살펴봤습니까?”

난디니
첫 번째는 참여에 관한 질문이네요.
주로 관찰을 통해 봤습니다.
해당 공간에 그 시간에 몇 명이 있는지, 그중 몇 명이 서비스를 사용하는지를 살폈습니다.
그 안에서도 여러 층이 있습니다.
몇 명이 서비스에 접근하는가?
몇 명이 실제로 사용하는가?
예를 들어 ‘도움 요청’ 서비스를 생각해 보겠습니다.
그 공간에 소비자가 20명 있다면 관찰을 통해 그중 몇 명이 뭔가를 묻고 싶어 하는지를 볼 수 있습니다.
가령 10명 정도가 도움을 원하는 것처럼 보인다고 해보겠습니다.
그 가운데 몇 명이 직원을 직접 찾고 있는가?
몇 명이 “아, 저기에 도움 요청 장치가 있구나.”라고 알아차리고 실제로 접근하는가?
이런 것을 관찰했습니다.
그리고 일부 소비자와 직접 대화도 했습니다.
대화 자체는 매우 정량적이기보다는 정성적입니다.
그래서 참여 정도를 판단하는 데 그런 자료를 함께 사용했습니다.
두 번째 질문은 인도 시장에서 어떤 행동 패턴을 살폈는가 하는 것이죠.
Big Bazaar의 경우 조사 대부분을 기존 Big Bazaar 매장에서 진행했습니다.
그런데 이것은 사실 어떤 한 프로젝트에만 해당하는 이야기가 아닙니다.
좋은 디자이너라면 디자인되지 않은 것에서도 계속 배워야 합니다.
예술을 공부하고, 문학을 보고, 영화를 보고, 제품과 사람을 보고, 서로 다른 환경에 가보십시오.
계속 새로운 정보에 자신을 노출해야 합니다.
그래야 더 넓게 볼 수 있습니다.
프로젝트가 시작될 때는 무엇과 무엇이 연결될지 알 수 없습니다.
Big Bazaar 프로젝트를 시작할 때도 “공항 라운지에서 아이디어를 가져오자.”고 미리 알고 있었던 것이 아닙니다.
그 아이디어가 어디서 필요할지는 시작할 때 알 수 없습니다.
그래서 이런 관찰과 학습은 일상적인 습관이어야 합니다.
매일 해야 합니다.
그리고 디자인만 공부해서는 안 됩니다.
디자인 밖의 것을 배우는 데 집착해야 합니다.
그래야 필요할 때 연결할 수 있습니다.

아비나브
질문은 “무엇을 살펴봤느냐”였지만, 실제로는 프로젝트 이전부터 시작합니다.
지금까지 살아오며 보고 배운 모든 것을 꺼내놓는 것입니다.
어떤 아이디어가 작동할지 생각할 때 지금 새로 조사하는 것뿐 아니라 이미 쌓여 있는 지식과 경험도 활용합니다.
Sit-down Billing이 머릿속에서 어떻게 발전했는지 예를 들어보겠습니다.
처음에는 “다른 사람이 대신 계산하게 하면 어떨까?”라는 생각일 수 있습니다.
그다음 “그동안 고객은 뭘 하지?”라고 묻습니다.
“앉아 있으면 되지 않을까?”
그런데 ‘앉는다’는 것도 여러 방식이 있습니다.
버스정류장에서 기다리듯 앉을 수도 있습니다.
식당에서 대기하듯 앉을 수도 있습니다.
라운지처럼 앉을 수도 있고, 자동차 안처럼 앉을 수도 있습니다.
여기서 평소의 관찰 경험이 작동합니다.
각각의 앉는 방식에는 서로 다른 문제가 있고 서로 다른 가치가 있습니다.
그러면 “우리가 원하는 결과와 더 잘 맞는 것은 무엇인가?”를 판단합니다.
그래서 버스정류장 같은 기다림이 아니라 라운지 같은 기다림을 선택할 수 있습니다.
이런 식으로 일상의 관찰이 아이디어를 구체화합니다.

진행자
좋습니다.
다음 질문으로 넘어가기 전에, 미나크시가 오래 기다렸으니 먼저 질문을 받겠습니다.

미나크시
네, 감사합니다.
난디니, 아비나브, 야시, 그리고 모두에게 정말 좋은 세션이었다고 말씀드리고 싶습니다.
정말 흥미롭게 들었습니다.
제가 궁금한 것은 실험에 관한 것입니다.
여러분이 하는 서비스디자인 개입은 여러 실험의 묶음처럼 보입니다.
실험을 하고 나면 데이터나 확신을 얻고, 프라팀이 말했듯 잘 ‘판매’하는 능력으로 사용자를 설득할 수 있습니다.
그런데 한 단계 더 앞, 아직 데이터가 없고 정말로 실험일 뿐인 시점에서는 어떻게 합니까?
검증된 가설이 아니라 아직 실제 실험인 단계에서, 여러분이 성공적인 결과가 될 것이라고 생각하는 방향에 이해관계자를 어떻게 맞춥니까?
짧게 말하면 이해관계자의 동의를 어떻게 얻습니까?

아비나브
먼저 하나 묻고 싶습니다.
미나크시가 말하는 ‘데이터’는 무엇입니까?

미나크시
제가 말하는 데이터는 관찰에서 나오는 것입니다.
어떤 일을 해보고, 그 결과 반대편에서 무엇이 일어나는지 관찰합니다.
그 관찰을 모아서 추세를 보거나 패턴을 찾고, 새로운 가설을 만들거나 기존 가설을 검증하는 자료를 말합니다.
저는 그렇게 이해하고 있습니다.

아비나브
방금 중요한 단어를 쓰셨습니다.
‘가설’입니다.
데이터가 없을 때 처음 할 수 있는 것은 다른 사람의 데이터, 즉 2차 조사에 의존하는 것입니다.
비슷한 분야의 사례연구를 보고 다른 사람들이 무엇을 했는지 살핍니다.
그것도 데이터입니다.
그다음은 고객여정맵 같은 것을 만드는 일입니다.
저희가 여정맵을 만든다고 해보겠습니다.
저는 100개의 지점을 적을 수 있습니다.
매장에 들어간다, 리셉션을 본다, 무언가를 찾는다 같은 명백한 것들입니다.
그런데 난디니가 보면 “코트를 걸 곳이 있는지 먼저 살펴보는 단계가 빠졌네요.”라고 하나를 더 넣을 수 있습니다.
더 많은 사람이 생각에 참여할수록 추론 지점이 늘어납니다.
추론 지점이 많아지면 그 지점에서 검토할 수 있는 데이터도 많아집니다.
누군가 리셉션으로 갈 것이라고 가정하면 그 가정 위에서 가설을 만들 수 있습니다.
“여기서 환대라는 층을 넣을 수 있겠다.”는 식입니다.
그 장소에는 아직 실제 데이터가 없을 수도 있습니다.
아무 정보도 없을 수 있습니다.
그런데도 사고를 통해 하나의 가설을 만들어냅니다.
그리고 그것은 검토해야 할 하나의 데이터 지점이 됩니다.
그 아이디어를 클라이언트에게 가져갈 때는 다른 장소에서 환대나 리셉션이 어떤 효과를 만들었는지를 근거로 검증할 수 있습니다.
그러니 데이터가 언제나 준비된 형태로 존재하는 것은 아닙니다.
고객과 함께 첫 단계에서 하는 조사와 인사이트 도출 자체가 데이터입니다.
클라이언트가 결국 보고 싶어 하는 것도 그런 근거입니다.
맥킨지, 가트너, EIU 같은 곳에서 나온 수천 개 통계를 보여줄 수도 있습니다.
하지만 때로는 기존 데이터가 실패합니다.
예를 하나 들겠습니다.
쿰브 멜라(Kumbh Mela)에 관한 하버드 비즈니스스쿨 사례가 있습니다.
그곳에서는 엄청난 인파 속에서 길을 잃은 사람을 찾는 문제가 있었습니다.
기존 데이터만 보는 대신 전혀 다른 아이디어를 시도했습니다.
커다란 노란 풍선을 만들었습니다.
약 150제곱피트 크기의 큰 풍선을 일정한 간격의 주요 교차지점마다 띄웠습니다.
누군가 일행을 잃어버리면 풍선 근처에 가서 기다리도록 했습니다.
일행을 찾는 사람도 그 풍선으로 가면 됐습니다.
이 개입은 앱으로 해결할 수 있으리라 생각했던 것보다 훨씬 큰 성공을 거뒀습니다.
여기서 기존 데이터는 답을 주지 못했습니다.
도움이 된 것은 관찰에서 나온 데이터였습니다.
난디니도 말했듯 클라이언트나 사용자가 한 가지를 말하더라도, 그 말을 할 때 실제로 무엇을 하고 있는지 관찰하는 것이 더 중요할 수 있습니다.
그런 관찰이 가설을 만들고, 그 가설이 클라이언트를 설득할 검증의 기반이 됩니다.

난디니
그리고 이런 개입은 임의로 만들어지는 것이 아닙니다.
프로젝트 첫날 들어가서 아무 근거 없이 “Sit-down Billing을 합시다.”라고 하는 것이 아닙니다.
그 아이디어 자체가 이전 단계의 관찰에서 나옵니다.
고장 난 카트도 그렇고, 다른 모든 디자인 개입도 그렇습니다.
그냥 뜬금없이 나온 아이디어가 아닙니다.

미나크시
네.
예를 들어 Big Bazaar에서 했던 개입은 정말 많았습니다.
몇 개 정도가 아니었죠.

난디니
오늘 보여드리지 않은 것도 훨씬 더 많았습니다.

미나크시
네, 충분히 그랬을 것이라고 생각합니다.
그렇다면 그런 변화를 원하는 리더십은 여러분이 제안한 모든 방향을 바로 받아들였습니까?
오늘은 주로 잘된 경험을 보여주셨지만 분명 어려운 경험도 있었을 것 같습니다.
연구나 데이터를 보여주며 동의를 얻었다고 하셨는데, 반대나 실패 같은 어려움은 어땠습니까?

난디니
어떤 사람은 쉽게 동의하지만 어떤 사람은 그렇지 않습니다.
또 아이디어와 전체 가치를 어떻게 피칭하느냐에 따라서도 달라집니다.
먼저 분명히 말하면 쉬운 과정은 아니었습니다.
아이디어를 발표하면 모두 금별을 하나씩 붙여주는 식이 절대 아닙니다.
오늘 보여드린 36개 아이디어는 처음에 나온 약 300개 아이디어에서 추린 것입니다.
대략 12% 정도만 남은 셈입니다.
그 36개 중 실제로 프로토타이핑한 것은 6개였습니다.
그 6개 가운데도 “이건 확실히 작동하지 않는다.”고 판단한 것이 있었습니다.
그래서 동의를 얻는 일은 결코 쉽지 않습니다.
피와 땀과 눈물도 있습니다.
다만 Big Bazaar에서는 키쇼르 비야니 같은 사람과 함께할 수 있었던 것이 큰 행운이었습니다.
그는 Big Bazaar를 만든 사람이고, 위험을 감수하는 것으로 잘 알려져 있습니다.
관습적이지 않은 아이디어에도 실제로 돈을 걸 수 있는 사람입니다.
그런 리더십의 지원이 있었습니다.
하지만 그가 “좋다, 해보자.”고 했다고 해서 실행 단계의 어려움이 사라지는 것은 아닙니다.
오히려 그가 “이걸 하세요.”라고 하면 더 어려워질 때도 있습니다.
그가 발표에서 본 것을 실제 매장에 들어갔을 때 그대로 기대하기 때문입니다.
그래서 어려움은 여러 종류로 나타납니다.
어떤 때는 사람을 설득하는 것이 어렵습니다.
어떤 때는 물류를 해결하는 것이 어렵습니다.
어떤 때는 복잡해지는 부분을 찾아 단순화하는 것이 어렵습니다.
서비스 자체는 복잡할 수 있습니다.
하지만 사용자가 겪는 ‘복잡함’을 줄이는 것이 진짜 어려움입니다.
모든 프로젝트에는 늘 서로 다른 종류의 과제가 있습니다.

미나크시
Big Bazaar 전체 변화는 얼마나 걸렸습니까?
실험과 서비스디자인을 모두 포함해서요.

난디니
약 6개월에서 8개월 정도였습니다.
그런데 아이디어를 만들다 보니 기존의 전형적인 Big Bazaar에는 들어맞지 않는 것이 많았습니다.
그래서 결국 ‘Big Bazaar Gen Nxt’라는 새로운 브랜드를 만들게 됐습니다.
더 ‘스마트하다’고 할 수 있는 아이디어를 많이 담은 새로운 형태였습니다.
6~8개월 동안 새로운 아이덴티티도 만들었고, 새로운 리테일 디자인도 진행했습니다.
서비스디자인은 물론 그 전체 과정에서 계속 이어졌습니다.
그중 처음 한 달 반 정도는 조사만 했습니다.

미나크시
정말 대단합니다.
두 분 모두 훌륭한 작업을 많이 해오셨다는 것이 느껴집니다.
오늘 보여주신 것 외에도 많은 프로젝트가 있었을 것 같습니다.
서비스디자이너로서 정말 재미있게 들었습니다.

난디니
저희가 늘 말하는 것이 있습니다.
저희에게는 거의 바이블 같은 말입니다.
서비스디자이너라면 ‘프로세스와 사랑에 빠져야 한다’는 것입니다.
현장에 나가는 것, 사람을 관찰하는 것, 그 과정 자체를 좋아해야 합니다.
그 일에 더 이상 설레지 않는 날이 서비스디자이너로서 내리막이 시작되는 날이라고 생각합니다.
그 과정과 사랑에 빠져 있어야 합니다.

아비나브
사랑에 빠지려면 그 과정 안에 실제로 들어가 있어야 합니다.

[마무리]

진행자
좋습니다.
벌써 예정 시간을 많이 넘겼습니다.
샤강기, 수르, 스리 락슈미, 팔루니의 질문은 오늘 여기서 직접 다 받기는 어려울 것 같습니다.
질문은 따로 정리해서 이메일로 답변드리겠습니다.
커뮤니티에 계시다면 커뮤니티에서 바로 답을 드릴 수도 있습니다.
정말 죄송하지만 모두의 시간을 생각하면 더 길게 진행하기는 어렵습니다.
하지만 질문은 반드시 답변드리겠습니다.
아비나브, 난디니, 예정된 시간보다 훨씬 오래 함께해 주시고 경험을 나눠주셔서 정말 감사합니다.
오늘 참석하신 분들도 이 세션을 즐기셨고 흥미롭게 느끼셨기를 바랍니다.
그리고 오늘 뭔가 새로운 것을 하나라도 배워가셨기를 바랍니다.

난디니
감사합니다.
오늘 함께해 주신 모든 분께 감사하고, 이 자리를 마련해 주신 야시와 소남에게도 감사합니다.

아비나브
감사합니다.

진행자
감사합니다.
커뮤니티 링크도 채팅에 올려두었습니다.
앞으로 진행할 새로운 웨비나도 계속 공유하겠습니다.
곧 AMA 세션도 열 예정입니다.
그리고 아비나브와 난디니를 다시 초대해 조금 더 깊은 세션도 진행하고 싶습니다.
오늘은 비교적 입문적인 내용이었다면, 다음에는 한 주제를 더 깊이 들어가는 세션을 생각해 보겠습니다.
준비해서 다시 찾아뵙겠습니다.
오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.
좋은 밤 보내시기 바랍니다.
커뮤니티 링크는 이미 채팅에 올려두었습니다.
아비나브와 난디니의 LinkedIn 프로필과 Idiom 웹사이트도 공유하겠습니다.
커뮤니티에 이미 한 번 올린 것 같지만 다시 공유하겠습니다.
두 분과 직접 연결하실 수도 있습니다.

난디니
언제든 질문이 있으면 편하게 메시지 주세요.
LinkedIn이든 어디든 저희를 찾을 수 있는 곳으로 연락하시면 기꺼이 답변드리겠습니다.

진행자
좋습니다.
감사합니다.
좋은 저녁 보내시고 다음 세션에서 다시 뵙겠습니다.

아비나브
감사합니다.
좋은 밤 보내세요.

난디니
좋은 밤 보내세요.

[음악]