(영상) 2025년, 모두를 위한 서비스디자인의 가능성을 열다: 전문가가 전하는 통찰 - 마크 스틱도른

서비스디자인을 조직에 확산할 때는 작은 팀과 프로젝트에서 시작해 조직의 실행 역량에 맞추어 점진적으로 확대해야 한다. 조직은 고객 중심을 주장하지만 부서마다 서로 다른 목표와 KPI를 추구하기 때문에 실제로는 사일로 중심으로 운영되며, 의미 있는 정렬을 이루려면 여러 팀이 공유하는 목표와 지표가 필요하다. NPS와 전화·이메일 건수 같은 단일 지표는 쉽게 조작될 수 있고 맥락을 보여 주지 못하므로 정성적 조사, 고객생애가치, 접촉 이유 등 여러 자료를 함께 사용해 삼각검증해야 한다. 여정관리는 살아 있는 여정지도를 조직의 의사결정 구조와 연결하고, 서비스디자인의 기회를 비용·위험·매출·투자수익률의 언어로 번역해 경영 포트폴리오와 연결하는 접근이다.

2025년, 모두를 위한 서비스디자인의 가능성을 열다: 전문가가 전하는 통찰
마크 스틱도른
출처: This is HCD(Human Centered Service Design & UX)
공개일: 2025년 4월 24일
영상: https://youtu.be/YzutVkT4PpM?si=Oan1-Kx4dpeAg0ng   
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

 

(유튜브 소개글에서 인용)

변화를 만드는 사람을 위한 무료 5일 이메일 강좌: https://www.changemakersroadmap.com/
디자인 교육: https://www.thisishcd.com/training   

게리 스컬리언과 특별 게스트 마크 스틱도른이 서비스디자인 사고를 심층적으로 살펴봅니다.
조직이 여전히 정렬에 어려움을 겪는 이유, 시각화의 힘, 지표에 접근하는 방식을 어떻게 새롭게 정의해야 하는지 알아봅니다.
디자인, 제품, 리더십 전문가가 활용할 수 있는 실용적인 통찰을 담았습니다.

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마크 스틱도른

마크 스틱도른은 서비스디자인을 조직에 정착시키고 확장하는 방법을 연구하고 실천해 온 서비스디자인 전문가입니다.
『This is Service Design Thinking』과 『This is Service Design Doing』의 공동 저자이며, 여정지도와 여정관리를 위한 소프트웨어 Smaply를 운영하고 있습니다.
민간기업, 공공서비스, 정부기관을 대상으로 서비스디자인의 조직적 활용과 여정관리 체계 구축을 지원해 왔습니다.
이번 인터뷰에서는 서비스디자인 결과물을 조직의 의사결정, 경영지표, 포트폴리오 관리와 연결해야 한다고 강조합니다.

게리 스컬리언

게리 스컬리언은 인간 중심 디자인과 서비스디자인을 다루는 미디어·커뮤니티인 This is HCD의 진행자입니다.
세계 각국의 서비스디자인, 사용자경험, 정책디자인 전문가들과 인터뷰하며 실무 경험과 방법론을 소개하고 있습니다.
이번 대화에서는 조직의 정렬 실패, 시각화, NPS, 경영진과 일선 직원의 인식 차이 등 서비스디자인이 조직에서 부딪히는 현실적인 문제를 질문합니다.

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전문 번역

게리 스컬리언

여러분, 안녕하세요.
This is HCD의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
저는 이번 에피소드의 진행을 맡은 게리 스컬리언입니다.
오늘은 단 한 명뿐인 마크 스틱도른을 다시 모시게 되어 매우 기쁩니다.
마크는 『This is Service Design Thinking』과 『This is Service Design Doing』의 공동 저자이며, 여정관리의 선구자로 널리 알려져 있습니다.
마크는 훌륭한 친구일 뿐 아니라 This is HCD가 하는 일을 적극적으로 지원해 온 뛰어난 협력자이기도 합니다.
이번 대화에서는 조직이 여전히 정렬에 어려움을 겪는 이유, 시각화가 어떻게 변화를 이끌 수 있는지, 순추천지수인 NPS와 같은 여러 지표가 왜 우리를 잘못된 방향으로 이끌 수 있는지를 살펴봅니다.
이번 에피소드에는 세 가지 핵심 요점이 있습니다.
첫째, 조직의 정렬은 여전히 제대로 이루어지지 않고 있습니다.
대부분의 조직은 고객 중심이라고 주장하지만 실제로는 사일로 방식으로 운영됩니다.
왜 이런 일이 일어나며 어떻게 바로잡을 수 있는지를 살펴봅니다.
둘째, 시각화는 강력한 도구입니다.
여정지도와 그 밖의 서비스디자인 도구는 복잡성을 단순화하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.
그러나 적절한 사람에게 필요한 데이터를 담고 있을 때만 효과가 있습니다.
셋째, 지표는 우리를 오도할 수 있습니다.
NPS를 비롯한 전통적인 핵심성과지표가 언제나 전체 상황을 보여 주는 것은 아닙니다.
영향을 더 적절하게 측정하고 실질적이며 의미 있는 변화를 이끌어 내는 방법을 논의합니다.
디자인, 제품 또는 리더십 분야에서 일한다면 이번 에피소드에서 조직에 즉시 적용할 수 있는 실용적인 통찰을 얻을 수 있습니다.
조직에 인간 중심 디자인이나 서비스디자인을 정착시키고 싶다면 제가 제공하는 무료 5일 이메일 강좌에 등록해 보시기 바랍니다.
조직에서 인간 중심 서비스디자인 접근을 시작하는 방법을 다루는 강좌이며, 링크는 아래 설명에 있습니다.
훌륭한 에피소드입니다.
바로 시작하겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

마크, 언제나 그렇듯이 다시 팟캐스트에 모시게 되어 기쁩니다.
이번이 아마 309번째 출연인 것 같습니다.
농담이고요.
다시 모시게 되어 정말 반갑습니다.
우리는 지난 몇 달 동안 또 다른 팟캐스트에서 다룰 만한 주제를 함께 검토해 왔습니다.
이번 대화에서는 정렬과 시각화가 디자이너나 제품관리자뿐 아니라 조직 전체에 제공하는 중요성을 이야기하려고 합니다.
이에 대한 마크의 의견을 듣고 싶습니다.
그 전에 마크 자신에 관해 간단히 소개해 주시겠습니까?
어디에서 살고 있으며 어떤 일을 하고 있는지 말씀해 주십시오.

마크 스틱도른

다시 초대해 주셔서 감사합니다.
저는 마크입니다.
서비스디자인 분야에서 20년 동안 일해 왔고 몇 권의 책도 출간했습니다.
그러나 제가 주로 하는 일은 조직이 자신의 업무에 서비스디자인을 정착시키고 확장하도록 돕는 것입니다.
민간기업, 공공서비스, 정부 등 다양한 영역에서 활동하고 있습니다.
또한 2012년에 처음 출시된 여정지도·여정관리 도구를 만드는 소프트웨어회사를 운영하고 있습니다.
이 정도가 제 소개입니다.
저는 오스트리아 알프스 한가운데 있는 인스브루크에 살고 있습니다.
지금도 제 사무실에서 스키 슬로프가 보입니다.
아직 눈이 남아 있습니다.

게리 스컬리언

오늘 아침에도 함께 워크숍을 진행했는데, 그때도 똑같은 말로 소개를 시작했습니다.
“멀리 스키 슬로프가 보입니다”라고 했지요.

마크 스틱도른

사실이기 때문에 그렇게 말하는 것입니다.
실제로 눈앞에 보입니다.
솔직히 말하면 지금 이곳에 있기보다 밖에서 스키를 타고 싶습니다.

게리 스컬리언

그럴 줄 알았습니다.
첫 번째 질문부터 시작하겠습니다.
2025년이 되었는데도 정렬 실패가 여전히 심각한 문제인 이유는 무엇입니까?
문제가 여전히 남아 있습니다.
이메일이 전송되지 않거나 방화벽에 차단된다면 조직은 아마 매우 빠르게 조치할 것입니다.
그러나 지식이 전달되는 과정에서도 그와 비슷한 수준의 단절이 일어나고 있습니다.
우리는 왜 여전히 이러한 정렬 실패를 겪고 있으며, 무엇이 이를 지속시키고 있습니까?

마크 스틱도른

한 가지 원인만 있다고 생각하지 않습니다.
여러 원인이 있으므로 그중 몇 가지를 살펴보겠습니다.
정렬 실패는 흔히 엄청난 정보 과부하와 관련되어 있습니다.
사람에게는 직무가 있고 완수해야 할 과업이 있습니다.
따라서 무엇이 자신의 업무에 유용한지, 무엇이 업무 수행에 도움이 되는지, 무엇이 불필요한 잡음인지를 끊임없이 걸러 냅니다.
우리는 이 장벽을 통과해야 합니다.
정보를 제시하려면 그 정보를 접하는 사람에게 적절하고 유용해야 합니다.
우리가 무엇을 하는지만 설명하고, 다른 사람이 그것을 이용해 무엇을 할 수 있는지 또는 어떤 성과를 달성할 수 있는지를 말하지 않는다면 그 장벽을 넘기 어렵습니다.
그들에게도 관련 있는 정보로 만들어야 합니다.

게리 스컬리언

사람들에게는 해야 할 일이 있고, 거의 말의 눈가리개를 착용한 것처럼 그 일만 바라본다고 말씀하셨습니다.
“우리는 이 과업을 끝내야 하며, 이것이 결국 우리가 보수를 받는 이유다”라고 생각합니다.
“나는 이 일을 끝내야 한다”고 생각하고 눈가리개를 조금 벗어나 보면, 옆에 있는 다른 일은 다른 누군가의 업무처럼 보입니다.
“나는 시야를 넓혀 다른 방향까지 살펴볼 여력이 없다”고 생각하는 것입니다.
“이것이 내 일이지만 좌우의 상황도 살펴야 한다”는 인식으로 어떻게 전환할 수 있습니까?
이런 대화에서는 언제나 역량과 여유의 문제가 등장합니다.
“우리는 이것을 할 여력이 없다. 모든 일을 멈추고 좌우의 상황을 살펴보는 데 다시 집중해야 한다”는 이야기가 나옵니다.
마크는 이 문제에 어떻게 접근하며 조직들은 어떻게 대응하고 있습니까?

마크 스틱도른

쉬운 답은 위에서 아래로 지시하는 것입니다.
“이것도 여러분의 업무이므로 관심을 기울여야 합니다”라고 말하는 방식입니다.
그러나 사람들이 실제로 참여하게 하고 진정으로 설득하려면 그들의 언어로 이야기해야 합니다.
그들이 어떤 지표를 움직여야 하는지를 이해해야 합니다.
그들은 무엇을 중요하게 여깁니까?
그들이 관심을 갖는 KPI는 무엇입니까?
그들이 실제로 완수해야 할 과업은 무엇입니까?
그들은 성공을 어떻게 측정하고 정의합니까?
우리가 하는 일을 그들의 언어로 번역할 수 있을 때 사람들이 듣기 시작합니다.

게리 스컬리언

위에서 아래로 접근하는 것도 하나의 방법입니다.
그러나 리더에게 필요한 능력이 없다고 가정해 보겠습니다.
조금 부드럽게 표현할 방법을 찾고 있습니다만, 개인적으로든 전문적으로든 그런 능력이 없을 수 있습니다.
현장에서 무슨 일이 벌어지는지 깊숙이 내려가 살펴볼 시간도 없을 수 있습니다.
그러면 반대 방향에서는 어떻게 해야 합니까?
‘아래에서 위로’라는 표현을 저는 좋아하지 않지만, 어떤 경우에는 중간에서 위로 올라가는 접근도 있을 것입니다.
그들이 이 과정을 시작하기 위해 할 수 있는 일은 무엇입니까?
위에서 아래로의 접근도 필요하지만 다른 방향에서도 움직임이 일어나야 합니다.

마크 스틱도른

자신이 사용하는 언어를 세심하게 살펴야 합니다.
일을 어떻게 하는지에 관해서는 덜 말하고, 그 일을 통해 무엇을 달성할 수 있는지 또는 다른 사람이 무엇을 할 수 있게 되는지를 더 많이 말해야 합니다.
상대가 특정 지표를 중요하게 여긴다면, 그들의 목표 달성을 어떻게 도울 수 있을지 생각해야 합니다.
그 내용을 자신의 언어에 포함해야 합니다.
여정지도와 같은 구체적인 도구를 이야기할 때도 상대가 붙잡을 수 있는 기준점을 제시해야 합니다.
그러면 상대는 “이것은 나와 관련이 있고, 나도 이것을 활용할 수 있으며, 여기에서 내 역할을 찾고 다른 사람과 정렬할 수 있다”고 이해하게 됩니다.
어떤 팀에 여정지도를 보여 주었을 때 “좋기는 하지만 우리에게는 쓸모가 없다”고 말하는 경우가 많습니다.
그 말은 기본적으로 여정지도에 그들에게 필요한 정보가 없다는 뜻입니다.
여정지도나 그 밖의 디자인 도구를 여러 팀이 함께 사용하는 경계 객체로 만들려면, 각 팀에 필요한 정보를 포함해야 합니다.

게리 스컬리언

정렬되지 않았을 때 어떤 일이 벌어지는지 이야기해 보겠습니다.
우리 둘 모두 이 분야에서 오랫동안 일해 왔습니다.
그러나 제가 일을 시작한 이후로 정렬 실패는 계속 발생하고 있습니다.
우리는 계속 “정렬을 개선해야 한다”는 문제로 돌아옵니다.
일부 답은 저도 알고 있지만, 정렬을 달성하면 디자인팀, 개발팀, 더 넓은 조직에는 어떤 가치가 생깁니까?
정렬이 충분히 이루어졌다는 사실은 어떻게 알 수 있습니까?

마크 스틱도른

세상에는 수많은 성숙도 모형이 있습니다.
그러나 조직 전체에 그대로 적용되는 성숙도 모형은 아직 본 적이 없습니다.
조직마다 상황이 매우 다르기 때문입니다.
각 조직에는 서로 다른 부서가 있고, 각 부서 안에는 또 서로 다른 팀이 있습니다.
따라서 조직 전체에서 의미 있는 정렬이 이루어졌다는 신호를 하나의 기준으로 정의하기는 불가능하다고 생각합니다.
다만 디자인팀은 조직에서 허브 역할을 하는 경우가 많습니다.
디자인팀은 서로 다른 팀 사이의 내용을 번역해야 합니다.
한 팀의 요구사항을 받아 다른 팀이 그것의 의미를 이해할 수 있도록 번역해야 합니다.
그런 다음 이를 다시 실행할 수 있는 형태로 번역해야 합니다.
정렬을 달성했다는 것은 우리가 발견한 문제와 충족되지 않은 요구를 공동으로 이해하고 있다는 뜻입니다.
그 문제와 요구에 어떻게 대응할지도 함께 이해하고 있어야 합니다.
우리가 하는 모든 일이 이를 해결한다는 공통 목표를 향해야 합니다.
대부분의 조직은 자신들이 고객 중심이라고 말합니다.
그러나 실제로는 사일로 중심입니다.
각 팀은 자신이 정의한 성공에만 집중합니다.
저는 그것을 정렬 실패의 신호라고 봅니다.
각 팀이 자신들만의 성공 정의에 집중하고 팀 사이의 정렬이 빠져 있다면, 모두가 같은 방향으로 달리고 있지 않은 것입니다.
조금씩 다른 방향으로 달리고 있는 것입니다.
그러면 고객에게 집중하기가 매우 어렵습니다.
조직과 팀 자신에게 지나치게 집중하기 때문입니다.

게리 스컬리언

저는 지금 이 정렬 실패 문제에 완전히 붙잡혀 있습니다.
이 자리에서 벗어날 수 있도록 도와주셔야겠습니다.
마치 정렬 실패의 차원문에 갇힌 것 같습니다.
이 문제는 누가 관리합니까?
팀들이 정렬되어 있는지를 확인하는 일은 누구의 역할입니까?
제가 이해하기로 애자일, 스크럼과 같은 여러 방법론은 팀 사이의 정렬이 일어나도록 돕기 위한 것이었습니다.
그러나 때로는 팀들이 억지로 정렬되는 것처럼 보입니다.
“원래 이렇게 하는 것이다. 백로그에 올라가 있고 지라에도 등록돼 있으니 해야 한다”는 식입니다.
그러면 사람들은 반응적으로 행동하게 됩니다.
“거기에 적혀 있고 사용자 스토리도 있으니 대응해야 한다”는 태도가 됩니다.
이러한 강제된 정렬과 의미 있는 정렬의 차이에 대한 의견을 듣고 싶습니다.
그리고 2025년이 되었는데도 정렬 실패가 여전히 존재한다는 사실도 이야기하고 싶습니다.
청취자 여러분이 모르실까 봐 무료로 한 가지 정보를 드리자면, 올해는 2025년입니다.
마크의 경험으로 볼 때 조직 안에서 프로젝트의 정렬을 높이는 일을 담당하는 특정 직무가 있습니까?
그런 직무가 있다면 어떤 지표를 살펴봅니까?

마크 스틱도른

그것을 담당하는 특정한 직무가 있는지는 모르겠습니다.
저에게 정렬은 사실 리더십의 핵심 업무 가운데 하나입니다.

게리 스컬리언

그렇지요.
적어도 그래야 합니다.
그러나 실제로는 그렇지 않을 때가 많습니다.
그곳에서도 권력 게임이 벌어지기 때문입니다.
그렇다면 리더들이 정렬 실패를 관리하는 동안 누가 라테를 마시겠습니까?
죄송합니다.
상당히 심한 농담이었습니다.

마크 스틱도른

그것이 하나의 독립된 직무인지는 잘 모르겠습니다.
결국 모두가 같은 목표에 집중하고 같은 방향으로 달리려면, 각 부서가 제각기 성공을 측정하는 방식을 없애야 합니다.
제가 조직에서 중요하게 보는 것 중 하나는 사일로를 가로지르는 공통 KPI를 갖는 것입니다.
서로 다른 팀이 같은 KPI를 사용해야 같은 기준에 따라 성공을 측정할 수 있습니다.
이런 기준이 없다면 공통된 지표와 시각화를 도입하기가 매우 어렵습니다.

게리 스컬리언

이제 대화의 다음 부분으로 넘어가겠습니다.
저는 서비스디자인 도구가 변화를 만드는 사람들, 또는 실무자라고 부르는 사람들에게 제공하는 힘을 굳게 믿습니다.
마크는 시각화가 의사소통 도구로서 왜 그렇게 효과적이라고 생각합니까?

마크 스틱도른

시각화에는 복잡한 현실을 단순화하는 힘이 있기 때문입니다.
지도를 생각해 보십시오.
지도는 어디에 사용하며 어디에서 시작되었습니까?
지리학에서는 지도를 길을 찾는 데 사용합니다.
수백 년 전의 탐험가들은 세계 전체가 어떻게 생겼고 어떻게 작동하는지 알지 못했습니다.
그러나 그들은 자신이 알고 있는 일부 지역을 지도에 표시했습니다.
그러면 다른 사람들이 그들이 지나간 길을 따라갈 수 있었습니다.
지도는 정보를 공유하는 수단이었습니다.
이것이 조직에서 지도를 사용하는 핵심 이유 가운데 하나라고 생각합니다.
지도는 쉽게 이해할 수 있기 때문에 효과가 있습니다.
동시에 특정한 사람에게 필요한 구체적인 데이터를 지도에 추가할 수 있습니다.
따라서 단순한 도구 하나로 서로 다른 사람들을 연결하고, 각자가 지닌 구체적인 지식을 함께 담을 수 있습니다.
지리적 지도에는 공통적인 구조와 작동 방식이 있습니다.
그러나 활용 목적에 따라 아주 다양한 데이터를 추가할 수 있습니다.
자동차 운전을 위한 지도는 바다에서 배를 운항하기 위한 지도와 다릅니다.
농부가 씨앗을 어디에 심을지 판단할 때 사용하는 지도도 다릅니다.
광부가 어디를 파야 하는지 판단할 때 사용하는 지도 역시 다릅니다.
우리 모두 지도를 사용하지만, 목적에 따라 서로 다른 구체적인 데이터를 채워 넣습니다.
바로 그것이 지도의 힘입니다.
우리는 매우 단순한 공통 이해를 바탕으로 시작하고, 여기에 구체적인 데이터를 풍부하게 더할 수 있습니다.

게리 스컬리언

그 설명이 좋습니다.
프레임워크와 서비스 아키텍처를 이야기해 보겠습니다.
저는 이를 서비스 아키텍처라고 부르고 마크는 여정관리라고 부릅니다.
이 개념을 조직에 설명할 때 “우리 조직에서는 도입할 수 없다”는 반응이 나오는 일반적인 이유는 무엇입니까?
그 부분을 조금 더 살펴보고 싶습니다.

마크 스틱도른

사람들은 먼저 그것의 가치를 확인해야 합니다.
구축 방법만 설명하면 사람들에게 보이는 것은 “이것을 구축하려면 상당한 일을 해야 한다”는 사실뿐입니다.
장점에 관한 이야기를 듣고 다른 기업의 활용 사례도 보지만, 자신의 조직 안에서 실제로 작동하는 모습을 보기 전까지는 실감하지 못합니다.
자신의 조직에서 작동하는 모습을 보고 그 효과를 확인하면 받아들이기 시작합니다.
따라서 먼저 이 접근이 자기 조직에서도 작동할 수 있다는 점을 이해시켜야 합니다.
조직마다 일하는 방식이 조금씩 다르므로 각 조직에 맞게 조정하고 적용해야 합니다.

게리 스컬리언

이를 도입하는 데 필요한 시간이 반대의 이유가 된다는 말씀입니다.
그것은 사람들이 눈앞의 과업에만 집중하고 고개를 숙인 채 일하는 이유와 비슷합니다.
한 걸음 물러서서 사람들이 숨을 돌리고 대응할 시간을 주어야 합니까?
그동안의 일을 따라잡고 미래를 제대로 준비할 시간도 주어야 합니까?
아니면 프로젝트를 하나씩 진행하면서 점진적으로 추가하고, 수많은 작은 변화로 조금씩 발전시키는 방식이 더 적절합니까?

마크 스틱도른

제가 보기에 조직에서는 더 느리고 지속 가능한 방식으로 도입하는 것이 효과적입니다.
작은 팀에서 시작해야 합니다.
그런 다음 프로젝트를 하나씩 진행하면서 성장시키고 참여하는 사람의 수를 늘려야 합니다.
다른 방법은 처음부터 큰 규모로 시작하는 것입니다.
“지도가 아주 많이 필요하고, 충분한 규모로 해야만 효과가 있다”고 말하는 방식입니다.
확장하고 큰 규모로 운영할 때 생기는 장점은 분명히 있습니다.
그러나 위험도 있습니다.
처음부터 지나치게 큰 규모로 시작하면 조직이 자신이 내린 결정에 따라 행동할 역량을 갖추지 못했을 수 있습니다.
수많은 불편 지점과 기회를 발견하고 “이것을 해결하자”고 결정했는데 조직이 아직 실제로 대응할 준비가 되어 있지 않을 수 있습니다.
전체 중 아주 일부밖에 처리하지 못할 수도 있습니다.
1년 정도가 지나면 사람들은 좌절하기 시작합니다.
“우리는 이미 이것을 보고했다”고 말합니다.
여정지도는 사람들에게 단순한 보고 도구가 되어 버립니다.
“여기에 불편 지점을 하나씩 올리고 요구를 하나씩 기록하지만 아무도 행동하지 않는다. 그렇다면 왜 계속해야 하는가?”라고 생각하게 됩니다.
우리는 이런 위험을 피해야 합니다.
결정에 후속 조치를 취할 능력과 여력 없이 지나치게 큰 규모로 시작한다면 실패할 수밖에 없습니다.

게리 스컬리언

그렇다면 이를 가능하게 하려면 어떻게 해야 합니까?
경영진이 더 쉽게 참여하도록 하려면 무엇이 필요합니까?
경영진이 고객경험의 언어에 더 능숙해지도록 동의를 얻고 교육해야 합니까?
그것을 디자인사고라고 부르든 다른 이름으로 부르든 말입니다.
그러나 그렇게 하면 우리가 그들처럼 생각하는 대신 그들이 우리처럼 생각하도록 만들려는 또 다른 사일로 사고의 함정에 빠지는 것은 아닙니까?

마크 스틱도른

저는 그 방향을 반대로 바꾸겠습니다.
디자이너가 비즈니스의 언어를 더 많이 사용해야 한다고 생각합니다.
조직의 사람들이 중요하게 여기는 보편적인 언어로 이야기해야 합니다.
우리의 일을 번역할 수 있어야 합니다.
예를 들어 여정지도의 내용을 포트폴리오로 번역하고, 정보를 접하는 사람이 쉽게 이해할 수 있는 방식으로 제공해야 합니다.
의사결정자는 고객경험이나 여정지도보다 포트폴리오 관리에 더 익숙할 가능성이 큽니다.
따라서 고객경험을 어떻게 생각해야 하는지 또는 우리의 도구가 어떻게 작동하는지를 그들에게 가르치려고 하기보다 방향을 바꿔야 합니다.
그들의 언어와 도구를 사용해야 합니다.
또한 그들이 중요하게 여기는 데이터를 포함해야 합니다.
비용, 위험, 매출, 고객생애가치와 같은 내용을 이야기해야 합니다.

게리 스컬리언

마크는 제가 다음 질문으로 넘어갈 수 있도록 거의 완벽하게 길을 만들어 주고 있습니다.
아주 좋습니다.
방금 지표와 데이터가 타당해야 한다는 점을 말씀하셨습니다.
마크에게 마술 지팡이를 하나 드린다고 가정해 보겠습니다.
여정지도나 조직 전반에서 지나치게 많이 사용되는 데이터 한 종류를 완전히 없애고, 그 자리에 더 의미 있는 지표를 넣을 수 있다면 무엇을 없애겠습니까?

마크 스틱도른

세상에.
제가 NPS라고 답하기를 바라시는 것입니까?

게리 스컬리언

아닙니다.
정말입니까?
상당히 논쟁적인 답입니다.
마크가 보기에 NPS가 그렇게 나쁜 평가를 받는 이유는 무엇입니까?
세상에, 제가 갑자기 옆구리를 가격했군요.
제대로 급소를 찌른 질문이었습니다.
괜찮습니다.

마크 스틱도른

NPS에는 여러 가지 문제가 있습니다.
NPS가 측정한다고 주장하는 것을 실제로는 측정하지 못하며 타당성이 부족하다는 학문적 논쟁도 있습니다.
우선 NPS는 후행지표입니다.
일이 발생한 뒤에야 결과를 볼 수 있습니다.
“이 서비스를 다른 사람에게 추천하시겠습니까?”라는 질문도 많은 서비스에 적합하지 않습니다.
저는 전력 공급회사를 친구에게 추천하지 않을 것입니다.
왜 그런 서비스를 친구에게 추천해야 합니까?
친구에게 가서 “정말 훌륭한 수도 서비스가 있어”라고 말하지 않습니다.
저는 그런 것에 관심이 없습니다.
그러므로 조금 이상한 질문입니다.
그럼에도 NPS에서 제가 좋아하는 부분은 정성적인 부분입니다.
NPS에 대한 여러 비판에 저도 동의하지만, 적절하게 활용한다면 여전히 도움이 될 수 있습니다.
특히 “왜 그렇게 답했습니까?”라는 정성적 질문이 유용합니다.
물론 그 데이터를 얻는 더 나은 방법도 있습니다.
하지만 정성적 내용을 살펴보면 특정한 현상이 왜 나타나는지 이해하는 데 큰 도움이 됩니다.
현재 사용되는 여정지도를 보면 정량적 부분에 지나치게 집중하는 경우가 많습니다.
“내 성과급이 NPS에 달려 있으니 어떻게 NPS를 높일 것인가?”에 관심을 둡니다.
정성적 데이터를 깊이 살펴보는 데는 관심이 적습니다.
NPS를 즉시 5점 올리는 전문가의 비법을 알려 드릴까요?
9점과 10점을 초록색으로 칠하면 됩니다.
그러면 사람들이 그 점수를 선택하게 됩니다.
이런 지표의 문제는 우리가 제도를 해킹하려 한다는 것입니다.
그 지표가 원래 측정하려던 대상을 개선하는 대신 점수 자체에 영향을 주려고 합니다.
저는 바로 그것이 마음에 들지 않습니다.

게리 스컬리언

NPS를 사용하는 디자이너나 혁신 분야의 실무자에게 어떤 말을 해 주겠습니까?
그들은 디자인 성숙도가 비교적 낮은 조직에서 일하고 있을 수도 있습니다.
조직이 NPS를 사용하고 있다는 것을 알고 이를 없애려고 할 수도 있습니다.
“이 지표는 우리에게 도움이 되지 않는다”고 조직을 설득하려는 것입니다.
NPS를 없애는 것과 정렬에 관한 대화를 시작하는 것 중 어느 쪽이 더 큰 효과를 낼 수 있습니까?

마크 스틱도른

저라면 NPS를 없애려고 하지 않을 것입니다.
NPS를 다른 자료와 삼각검증하고, 다른 요인을 NPS와 같은 수준에 놓으려고 할 것입니다.
그러면 NPS도 유용한 구성요소가 될 수 있습니다.
경영에서는 균형성과표 접근을 이야기합니다.
특정 주제와 관련된 여섯 가지 정도의 측면을 함께 배치하는 방식입니다.
여기에 흔히 지표가 들어가지만, 저는 정성적 요인도 포함할 것입니다.
지난달 사람들이 가장 많이 불평한 내용은 무엇입니까?
고객센터에 연락한 이유는 무엇입니까?
사람들이 경험하는 불편 지점은 무엇입니까?
고객생애가치와 같은 정량적 요인도 포함할 수 있습니다.
NPS, 고객만족도인 CSAT 또는 그 밖의 지표도 함께 넣을 수 있습니다.
이러한 자료를 혼합하면 상당히 효과적으로 작동한다고 생각합니다.

게리 스컬리언

전화량, 문의량, 이메일 수, 특정 목적지로 향하는 트래픽 같은 지표는 어떻습니까?
이런 지표는 디자이너에게 무엇을 알려 줍니까?

마크 스틱도른

전화량을 줄이고 싶다면 웹사이트에서 전화번호를 없애면 됩니다.

게리 스컬리언

제 사례를 그대로 훔쳐 가고 있군요.
죄송합니다.

마크 스틱도른

맞습니다.
단순히 이메일 수나 전화량 같은 양만 본다면 언제든 제도를 해킹할 수 있다는 것이 문제입니다.
그 수치는 사람들이 왜 연락하는지를 알려 주지 않습니다.
사람들이 원하는 채널에서 목적을 달성할 수 없어서 다른 채널을 우회로로 사용하는 것입니까?
아니면 우리가 특정 채널을 사용하도록 강요하고 있기 때문입니까?
수치만으로는 맥락이 빠져 있습니다.

게리 스컬리언

조금 일화적이면서도 고민 상담 같은 상황을 하나 제시해 보겠습니다.
한쪽에는 경영진이 있습니다.
제가 함께 일할 행운을 누렸던 경영진들은 모두 최선의 의도를 가지고 있었습니다.
특정한 사람이나 집단을 비판하려는 것은 아닙니다.
다른 쪽에는 서비스를 제공하는 일선 직원들이 있습니다.
경영진과 일선 직원이 서로 다른 현실을 보고 있다면 그 단절을 어떻게 다루겠습니까?
두 집단을 어떻게 가깝게 만들고 다시 정렬할 수 있습니까?

마크 스틱도른

도구를 사용하는 것도 한 가지 방법입니다.
그러나 경영진이 현실에 직접 들어가 보는 것이 중요합니다.
서비스 사파리는 이를 위한 매우 좋은 방법입니다.
경영진이라면 단 한 시간이라도 일선 직원으로 일해 봐야 합니다.
자신의 조직이 제공하는 서비스와 제품의 고객이 되어 보아야 합니다.
저는 자신의 조직이 제공하는 서비스를 한 번도 사용해 보지 않은 수많은 경영진과 일했습니다.
자동차회사 경영진이 자기 회사의 자동차를 정비소에 직접 맡겨 본 적이 없습니다.
여행회사나 항공사의 경영진이 자사 웹사이트에서 직접 항공권을 예약하지 않습니다.
그럴 필요가 없기 때문입니다.
하지만 고객의 관점과 직원의 관점에서 직접 경험해 보아야 합니다.
일종의 현장실습을 해야 합니다.
저는 늘 다소 우스꽝스러운 TV 프로그램인 「언더커버 보스」를 이야기합니다.
가짜 콧수염까지 붙일 필요는 없습니다.
하지만 핵심 아이디어는 실제로 일선에서 일해 보는 것입니다.
추상적인 데이터를 바탕으로 내린 결정이 일선에서 실제로 어떻게 작동하는지를 이해해야 합니다.

게리 스컬리언

좋습니다.
경영진이 그런 활동에 참여하도록 만들 수 있다면 좋습니다.
그러나 그들이 “그것은 당신의 역할이지 내 역할이 아니다”라고 말할 수도 있습니다.
그런 대화를 시작하고 두 집단을 조금 더 가깝게 만드는 징검다리로 활용할 만한 방법을 본 적이 있습니까?
우리는 지금 밀어붙이는 힘과 끌어당기는 힘을 이야기하고 있습니다.
그러한 참여를 어떤 구조로 만들 수 있는지도 듣고 싶습니다.
저는 작업물을 벽에 붙이는 방법을 좋아합니다.
사람들이 지나가면서 현재 진행되는 일을 볼 수 있기 때문입니다.
관심을 조금 끌고 잠깐이라도 대화할 수 있습니다.
그러나 작업물이 미로나 뮤럴 같은 디지털 도구 안에 있을 때는 훨씬 어렵습니다.
이 문제에 관한 질문을 자주 받습니다.
조직이 세계 여러 지역에 분산돼 있고 변화를 일으키려는 사람이 뉴욕이나 시드니 등에 따로 있다면 어떻게 해야 합니까?
지리적으로 떨어져 있어 정수기 옆에서 5분간 우연히 이야기할 기회가 없는 사람에게 어떤 조언을 하겠습니까?

마크 스틱도른

종이와 펜이 가장 좋은 방법이라는 데 동의합니다.
예를 들어 출력한 여정지도를 벽에 붙여 놓고 사람들과 함께 실제로 걸어가며 설명하는 방식은 여전히 가장 훌륭한 방법 가운데 하나입니다.
그렇게 할 수 없다면 디지털 도구를 사용해야 합니다.
하지만 같은 경험은 아닙니다.
도구를 어떻게 사용하느냐에 따라서도 달라집니다.
도구를 보면서 내용을 설명할 수 있습니다.
실제 고객 데이터를 불러올 수도 있습니다.
고객의 발언을 인용할 수도 있습니다.
고객이 자신의 경험을 직접 말하도록 할 수도 있습니다.
사람들을 고객의 실제 경험에 더 가깝게 만드는 방법은 다양합니다.
서로 다른 집단이 독립적으로 결과물을 만들게 하는 것도 매우 효과적입니다.
경영진과 15분 정도만 함께할 수 있더라도, 자신의 경험을 바탕으로 매우 간단한 여정지도를 만들게 할 수 있습니다.
살펴보려는 경험에서 가장 중요한 불편 지점 세 가지를 표시하게 합니다.
그런 다음 이를 제대로 조사해 만든 여정지도와 비교합니다.
둘이 정렬되어 있는지 또는 큰 차이가 있는지 확인하는 것입니다.
큰 차이가 있다면 추가적인 대화를 시작할 좋은 계기가 됩니다.
“이 격차를 어떻게 줄일 수 있는가?”
“어떻게 정렬을 달성할 것인가?”
“우리가 계속 수집하고 있는 데이터를 여러분이 실제 업무에 사용할 수 있고 더 나은 결정을 내릴 수 있는 형태로 어떻게 바꿀 것인가?”
이런 대화를 시작할 수 있습니다.

게리 스컬리언

책임성과 가시성이 높아지고 실제 행동으로 더 잘 이어질 수 있겠군요.
지난 몇 년 동안 마크는 주로 여정관리라는 전체적인 프레임워크에 집중해 왔습니다.
이제 자신 있게 자랑해도 되는 기회를 드리겠습니다.
저는 Smaply의 적극적인 사용자이며 아주 오랫동안 마크와 함께 이 여정을 걸어왔습니다.
아마 10년이나 11년 정도 되었을 것입니다.
앞으로 이것이 어디로 나아갈 것으로 봅니까?
서비스디자인과 여정관리라는 말은 이미 복잡한 대화와 리더들의 머릿속에 또 다른 복잡성을 더하는 새로운 용어에 불과합니까?

마크 스틱도른

저에게는 자연스러운 발전입니다.
서비스디자인을 규모 있게 관리하도록 돕는 접근입니다.
2016년에 Smaply 두 번째 버전을 출시하면서 여정관리의 초기 요소를 포함했습니다.
실시간 데이터를 연결하는 기능과 지라 티켓을 연결하는 기능 등이었습니다.
한쪽에서는 대시보드가 됩니다.
조직에서 무슨 일이 일어나고 있으며 성과가 어떠한지를 볼 수 있습니다.
다른 한쪽에서는 우리가 지금 무엇을 하고 있는지, 앞으로 무엇을 할 계획인지, 진행 상황이 어떠한지를 볼 수 있습니다.
당시에는 대규모로 도입되지 않았습니다.
정착하려면 몇 년이 더 필요했습니다.
우리가 조금 일찍 시작했던 것 같습니다.
그러나 지난 2년 동안 도입이 빠르게 가속되고 있습니다.
그 모습을 보는 것은 정말 즐겁습니다.
지금은 많은 대규모 조직뿐 아니라 점점 더 많은 소규모 조직에서도 여정관리를 사용하기 시작했습니다.
저는 이 표현을 좋아하지 않지만, 조직들은 이를 하나의 관리 접근으로 사용합니다.
하지만 기업과 이야기할 때는 절대로 ‘관리 접근’이라고 부르지 않습니다.
그런 이름을 붙이는 순간 사람들이 두려워하기 때문입니다.
‘관리’라는 단어 때문에 여정관리라고 부르지 않을 때도 많습니다.
여정 운영, 여정지도 운영, 정보시스템, 서비스 아키텍처라고 부르기도 합니다.
조직 안에서 받아들여지는 명칭이라면 무엇이든 사용할 수 있습니다.
진입 장벽을 최대한 낮춰야 합니다.
여정관리가 실제로 제공하는 것은 다시 한번 정렬입니다.
동시에 다음 프로젝트가 무엇이어야 하는지를 결정하는 우선순위 선정 과정도 관리하도록 돕습니다.
조직에서 서비스디자인을 작은 팀으로 시작한다고 생각해 보십시오.
작은 팀에서는 다음 프로젝트를 고르기가 쉽습니다.
그러나 디자이너와 서비스디자인에 참여하는 사람이 늘어나면 이야기가 달라집니다.
서비스디자인에는 디자이너만 참여하는 것도 아닙니다.
어떻게 우선순위를 정할 것입니까?
어떻게 규모를 확장할 것입니까?
이를 위해서는 정렬을 만들어 내는 정보시스템이 필요합니다.
그것이 우리가 여정관리로 하는 일입니다.

게리 스컬리언

마크는 이 주제로 많은 강연과 설명회, 인터뷰를 진행했습니다.
여정관리를 50단어 이하로 설명한다고 가정해 보겠습니다.
우리는 서로 다른 확대 수준과 사람들이 경험하는 다양한 범위를 이야기합니다.
“여정관리가 대체 무엇인가? 여러 여정지도를 이어 붙인 것에 불과한가?”라고 묻는 사람에게 어떻게 답하겠습니까?

마크 스틱도른

저에게 여정관리는 여정지도를 실제 운영에 활용하는 것입니다.
여정지도는 지속해서 관찰하고 우선순위를 결정하는 데 사용하는 살아 있는 결과물이라는 점을 이해해야 합니다.
목표는 고객과 직원의 경험을 모두 개선하는 것입니다.
이를 서로 다른 수준에서 수행해야 합니다.
구체적인 영역에 집중하는 작은 팀에는 매우 상세한 지도가 필요합니다.
그러나 작은 팀은 자신이 발견한 모든 불편 지점과 요구를 해결할 만큼 충분한 예산을 갖지 못하는 경우가 많습니다.
따라서 서로 다른 확대 수준의 지도를 만들고, 그 수준들을 조직의 위계와 의사결정 수준에 연결하는 기능이 중요합니다.
그렇게 하면 팀은 자신이 발견한 불편 지점을 한 단계 위의 지도에 올릴 수 있습니다.
더 큰 의사결정 권한을 가진 사람이 이를 살펴보고 실제로 행동할 수 있습니다.
저에게 중요한 것은 이름이 무엇이든 지도 사이의 위계를 만들고 이를 의사결정과 연결하는 것입니다.
그러면 여정관리는 지속해서 사용하는 접근이 됩니다.
조직에서 누군가 자신의 권력을 빼앗긴다고 느끼거나 두려워하지 않는다면, 저는 이를 정보시스템 또는 관리 접근이라고 부르고 싶습니다.

게리 스컬리언

좋은 설명입니다.
마크를 대신해 지나치게 영업하는 사람처럼 들리고 싶지는 않습니다.
그러나 저는 지난 여러 해 동안 이 도구를 수없이 사용했고, 이 도구가 제공하는 기능과 유연성에 관해 단 한 번도 후회한 적이 없습니다.
현재 함께 일하고 있는 한 고객이 있기 때문에 ‘모든 고객’이 아니라 ‘거의 모든 고객’이라고 말하겠습니다.
하지만 그곳에서도 분명히 효과가 있을 것으로 알고 있습니다.
제가 함께한 거의 모든 고객은 이 접근을 잘 받아들였습니다.
사람들은 실제로 협업할 수 있었고 미래의 잠재적 혁신 기회도 발견할 수 있었습니다.
마크, 이제 포트폴리오와 관련해 말씀하신 내용으로 대화를 마무리하고 싶습니다.
자신의 경험을 지도에 표시하는 것도 의미가 있습니다.
하지만 청취자들도 조사하고, 내용을 검증하고, 대화에 근거를 가져와야 한다는 점을 알고 있기를 바랍니다.
조사 과정에서 발견되는 기회가 포트폴리오 관리나 일종의 기회 행렬과 어떻게 교차하고 연결되는지 설명해 주십시오.
또한 이러한 접근이 각 활동의 영향과 투자수익률을 정량화하려는 애자일 프레임워크와 어떻게 자연스럽게 연결되는지도 말씀해 주십시오.

마크 스틱도른

사람들이 실제로 사용하는 도구를 다시 생각해 보아야 합니다.
디자인이나 고객경험 분야에서 일한다면 여정지도는 자연스럽게 사용하는 도구입니다.
중간관리자나 고위관리자는 그렇지 않을 수 있습니다.
그들은 우선순위를 선정하고 의사결정을 내릴 때 포트폴리오를 사용하는 데 더 익숙할 수 있습니다.
따라서 다시 한번 여정지도의 데이터를 번역해야 합니다.
여정지도에 기회가 나열된 행이 있다고 생각해 보십시오.
각 기회를 몇 가지 요인에 따라 평가합니다.
사용자에게 미칠 잠재적 영향은 어느 정도입니까?
이를 시장에 내놓는 것이 얼마나 실현 가능하며 비용은 얼마나 듭니까?
그 밖의 여러 요인을 평가할 수 있습니다.
그런 다음 이 내용을 포트폴리오 형태로 다시 시각화합니다.
[원문 전사가 일부 누락되어 다음 부분은 앞뒤 맥락에 따라 복원함.]
포트폴리오에서는 모든 자원을 위험성이 매우 큰 하나의 투자 대상에 투입하지 않습니다.
투자를 분산하고 위험성이 낮은 투자 몇 개와 위험성이 높은 투자 한두 개를 함께 선택합니다.
일부 의사결정 접근에서는 이런 판단 요소를 제거하고 알고리즘이 해야 할 일을 결정하게 합니다.
구체적인 이름은 언급하지 않겠습니다.
그러나 제품관리와 의사결정 분야에서 어떤 도구를 말하는지는 아실 것입니다.
여러 범주에 점수를 입력하면 알고리즘이 “우선해야 할 다섯 가지는 이것이다”라고 알려 주는 방식입니다.
그러나 의사결정에는 그보다 더 많은 것이 있다고 생각합니다.
기회를 기업의 비전과도 정렬해야 합니다.
우리는 어디로 가고 싶습니까?
어떤 조직이 되고 싶습니까?
현재 의사결정에서 가장 중요한 요소는 무엇입니까?
비용에 미치는 영향입니까?
특정 고객집단을 우선하여 고려하는 것입니까?
포트폴리오는 여러 차원을 포함할 수 있는 매우 단순한 방법입니다.
동시에 디자인의 언어보다는 경영진의 언어로 이야기할 수 있게 합니다.

게리 스컬리언

그것은 디자인의 세계와 경영의 세계를 연결하는 일종의 맞춤 이음새와 같습니다.
그동안 두 세계 사이에는 오랫동안 단절이 있었습니다.
저는 이를 ‘올리버 트위스트 상황’이라고 부르곤 했습니다.
조사를 통해 몇 가지 사실을 발견하고 아이디어를 만들면 디자이너는 매우 흥분합니다.
그 아이디어를 접시에 담아 경영진에게 다가갑니다.
그리고 “선생님, 조금만 더 주실 수 있습니까?”라고 부탁합니다.
그러면 경영진은 “안 된다. 지금은 우리 전략과 맞지 않는다. 4분기쯤으로 다시 미뤄 두고 그때 다시 검토하자”고 말합니다.
그러면 디자이너는 “도대체 내 차례는 언제 오는가?”라는 끝없는 순환에 들어갑니다.
많은 디자이너가 이런 상황에 공감할 것입니다.
특히 지난 4~5년 동안 변화가 일어나면서 우리는 조금씩 입지를 넓혀 왔습니다.
물론 이런 대화는 여전히 존재하지만 이전보다는 줄었습니다.
이와 같은 방식으로 일하고 이야기하면 더 높은 수준의 의사결정 대화에 훨씬 더 많이 참여할 수 있습니다.
마크, 오늘 많은 시간을 내주셨습니다.
이번 대화를 위해 사전 준비도 조금 했습니다.
사람들이 마크에게 연락하고, 현재 하는 일과 도구에 관해 더 배우고, 직접 활용해 보려면 어떤 방법이 가장 좋습니까?

마크 스틱도른

저는 링크드인에서 활동하고 있습니다.
언제든 링크드인으로 연결할 수 있으며 가끔 글도 올립니다.
때때로 게리와 팟캐스트도 하므로 그것도 계속 지켜봐 주십시오.
기본적으로는 저희 웹사이트인 https://www.smaply.com/ 을 방문하시면 됩니다.
언제든 연락해 주시면 여러 가능성을 기꺼이 설명해 드리겠습니다.

게리 스컬리언

훌륭합니다.
지금 처음 들어오신 분을 위해 말씀드리면 마크가 출연한 에피소드가 여러 편 있습니다.
오늘은 링크드인 라이브로 진행했습니다.
팟캐스트로 듣고 있다면 This is HCD 커뮤니티 회원들도 채팅을 통해 실시간으로 함께하고 있다는 점을 말씀드립니다.
이것은 This is HCD 커뮤니티 회원만을 위한 특별한 프로그램입니다.
관심이 있다면 https://www.thisishcd.com/ 을 방문해 가입을 신청하십시오.
신청과 심사를 통해 가입하는 방식입니다.
회원권을 판매하는 것이 아니라 직접 신청해야 합니다.
마크의 아름다운 억양과 목소리를 더 듣고 싶다면 This is HCD의 에피소드 페이지를 방문하십시오.
마크의 이름으로 검색하면 여러 대화를 찾을 수 있습니다.
오늘의 주제를 더 자세히 다룬 대화뿐 아니라 조직에 서비스디자인 사고와 실행을 정착시키는 방법을 다룬 대화도 있습니다.
마크도 알고 저도 알다시피 저는 매번 에피소드를 마무리하면서 게스트에게 솔직함과 끈기, 그리고 질문을 허용해 준 것에 감사를 전합니다.
이 팟캐스트에는 각본이 없습니다.
정해진 내용도 없습니다.
사전에 한 준비라고는 마크가 점심을 먹었는지, 배가 고프지는 않은지, 마실 것이 있는지를 물어본 정도입니다.
그것이 This is HCD에서 하는 준비의 전부입니다.
이 프로그램은 각본 없이 진행되는 팟캐스트입니다.
아직 듣고 계신다면 유튜브에서 좋아요와 구독을 눌러 주십시오.
링크드인에서도 팔로우해 주십시오.
애플 팟캐스트를 이용한다면 평가를 남겨 주시면 좋겠습니다.
그러면 더 많은 구독자와 청취자가 이 콘텐츠를 발견하는 데 도움이 됩니다.
진심으로 감사드립니다.
마크, 정말 감사합니다.

마크 스틱도른

다시 초대해 주셔서 감사합니다.

[음악]