정부를 위한 디자인, 시스템 변화와 공공부문의 디자인 - 마르코 슈타인베르크

마르코 슈타인베르크는 정부가 복잡하고 예측하기 어려운 문제에 대응하려면 기존의 프로젝트·조직 논리만 개선하는 데 그치지 않고, 시스템 전체의 작동방식과 정책·규제·예산의 논리까지 새롭게 디자인해야 한다고 말한다. 특히 정부 안에 다양한 디자인 전문성을 가진 인재와 디자인에 대한 기본 이해가 필요하다고 강조한다.
핀란드는 아직 존재하지 않는 가능성을 상상하고 불확실성을 견디는 능력이 더욱 필요하며, 공공부문의 변화는 새로운 방법론보다 새로운 아이디어를 진지하게 검토하고 실행할 수 있는 조직문화와 제도적 조건에 달려 있다.

마르코 슈타인베르크: 정부를 위한 디자인, 시스템 변화와 공공부문의 디자인

출처 : Diseño y Diáspora
원본 : https://www.youtube.com/watch?v=LbXGlzktKMc   
전체 번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.
2026. 5. 28.  핀란드와 디자인(Finlandia y Diseño)

유튜브 소개글 중에서

마르코 슈타인베르크(Marco Steinberg)는 핀란드와 미국의 공공부문에서 폭넓게 활동해 온 핀란드의 건축가이자 디자이너입니다.
이번 인터뷰에서 그는 헬싱키 디자인 랩(Helsinki Design Lab) 설립에 참여했던 시기부터, UNDP에서 디자인 주도형 이니셔티브를 이끌며 세계 각국의 리더십 팀을 지원했던 경험에 이르기까지 자신의 전문적 여정을 돌아봅니다.
현재는 컨설턴트로 활동하는 한편, 알토대학교(Aalto University)에서 파트타임 교수로 재직하고 있습니다.

이번 대화에서는 핀란드의 학생들과 정부 부처, 공공기관 간의 적극적인 협업을 촉진하는 선구적인 교육 프로그램인 
정부를 위한 디자인(Design for Government) 과정을 이야기합니다.
마르코 슈타인베르크 LinkedIn https://www.linkedin.com/in/marcosteinberg
알토대학교 Design for Government 과정 https://dfg-course.aalto.fi/ 

또한 브라이언 보이어(Bryan Boyer), 저스틴 W. 쿡(Justin W. Cook), 마르코 슈타인베르크가 함께 쓴 책 『In Studio: Recipes for Systemic Change』에 대해서도 이야기합니다.

시스템 포트폴리오(System Portfolio) 프로젝트도 다룹니다.
UNDP System Portfolio https://www.undp.org/systems-portfolio

이 에피소드는 다음 재생목록에 포함되어 있습니다.
핀란드와 디자인(Finlandia y diseño), 정부와 디자인(Gobierno y diseño), 혁신랩(Laboratorios de innovación), 공공부문의 핀란드 디자인(Finnish design in public sector), 영어로 듣는 D&D(D&D in English), 공공정책과 디자인(Políticas públicas y diseño), 디자인 교육(Educación en diseño)입니다.

재생목록 제목은 스페인어로 되어 있을 수 있지만, 콘텐츠는 세 가지 언어로 제공됩니다.
인터뷰는 영어, 포르투갈어 또는 스페인어로 진행됩니다.

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전문 번역

마리아나 살가도:
저는 핀란드 공공부문에서 일하는 서비스디자이너들의 네트워크인 Government Design Finland 모임의 일환으로 계속 인터뷰를 진행하고 있습니다.
우리는 매주 목요일에 만납니다.
제가 진행을 맡는 날에는 누군가를 초대해 발표를 듣는 대신 인터뷰를 진행합니다.
그리고 마지막에는 다른 분들도 참여해서 질문을 해주시기를 바랍니다.
그럴 때도 있고 그렇지 않을 때도 있습니다.
그래도 저는 이 인터뷰를 계속하고 있습니다.
이 대화가 우리 모임에 직접 참석할 수 있는 사람들을 넘어 더 많은 사람에게 전달되기를 바라기 때문입니다.
또 녹음하고 공유하면 전 세계 디자이너들이 우리 네트워크에 대해 알 수 있고, 연구와 실천의 내용도 학계와 기관의 경계를 넘어 확산될 수 있기 때문입니다.
그럼 인터뷰를 시작하겠습니다.
마르코 슈타인베르크(Marco Steinberg)는 핀란드와 그 밖의 여러 나라의 공공부문에서 폭넓게 활동해 온 핀란드의 건축가이자 디자이너입니다.
이번 인터뷰에서 그는 헬싱키 디자인 랩(Helsinki Design Lab)의 설립에 참여했던 시기부터 UNDP에서 디자인 주도 이니셔티브를 이끌며 전 세계의 팀들을 지원했던 경험까지 자신의 전문적 여정을 돌아봅니다.
현재는 컨설턴트이자 알토대학교(Aalto University)의 파트타임 교수로 활동하고 있습니다.
우리는 학생들과 핀란드 정부 부처 및 공공기관의 적극적인 협업을 이끄는 선구적인 프로그램인 정부를 위한 디자인(Design for Government) 과정에 대해서도 이야기합니다.
제 이름은 마리아나 살가도(Mariana Salgado)입니다.

마르코 슈타인베르크:
저는 마르코 슈타인베르크입니다.
원래 건축을 전공했습니다.
거기서부터 시작해 보죠.
너무 오래전으로까지 거슬러 올라가지는 않겠습니다.
저는 건축을 공부하면서 건축에 상당한 열정을 가지고 있었던 것을 기억합니다.
하지만 비교적 일찍부터 제가 건물 자체를 디자인하는 데는 별 관심이 없다는 것을 깨달았습니다.
오히려 제가 관심 있었던 것은 건조환경(built environment)의 질, 그리고 브리프(brief)를 둘러싼 의사결정 같은 문제들이었습니다.
실무 건축가로 일하면서도 저는 자주 이런 사실을 깨달았습니다.
여기서 저는 ‘디자이너’라는 말을 아주 넓은 의미로 사용하겠습니다.
저 자신도 여기에 포함합니다.
물론 제 경력 중 어느 시점에 산업디자이너들을 만난 적이 있는데, 그분들은 건축가는 디자이너가 아니라고 생각하더군요.

마리아나 살가도:
그 이야기는 하지 않도록 하죠.
여기서는 당신도 디자이너라고 생각합니다.

마르코 슈타인베르크:
좋습니다. 동의하는군요.
그러니까 우리는 세상을 바라보는 방식이나 앞으로 세상을 어떻게 만들어갈 것인지에 관해 어느 정도 비슷한 사고방식을 공유하고 있습니다.
어쨌든 제가 이런 일을 하게 된 출발점으로 돌아가 보겠습니다.
저는 건조환경을 좋아했고 건축물도 좋아했지만, 건물 자체를 디자인하는 일에는 관심이 없다는 것을 깨달았습니다.
실무자로서 겪은 경험 가운데 하나는 우리가 상당히 자주 잘못된 브리프를 받는다는 것이었습니다.
클라이언트가 무언가를 해달라고 요청하면, 일을 시작하기 전에 멈춰서 생각하게 됩니다.
“이게 정말 우리 클라이언트에게 도움이 되는 일인가?”
“브리프 자체를 조금 다시 생각해야 하는 것 아닌가?”
간단히 말하면, 저는 우리가 던지는 질문 자체를 어떻게 형성하는가에 관심을 갖게 됐고, 그 질문에 디자인 접근을 적용하는 데 관심을 갖게 됐습니다.
그리고 제가 받은 교육이 실제로 복잡한 문제를 다루는 데 매우 적합하다는 것을 깨달았습니다.
여러 지식 영역을 가로지르는 문제에 잘 맞았고, 예측 가능한 문제보다는 계속 변화하는 문제에 적합한 반복적 접근법도 갖추고 있었습니다.
이런 관심이 저를 의료시스템 관련 작업으로 이끌었습니다.
당시 저는 미국에 있었습니다.
약 20년 동안 미국에서 공부하고 일했습니다.
저는 팀을 구성해 뇌졸중 환자를 위한 의료서비스 제공체계를 어떻게 보면 다시 디자인하는 일을 했습니다.
뇌졸중은 뇌로 가는 혈류가 중단되는 질환입니다.
우리는 이 문제에 일종의 케어 사이클(care cycle) 접근을 적용했습니다.
흔히 말하는 ‘요람에서 무덤까지(cradle to grave)’, 태어나서 죽을 때까지의 관점으로 생각하는 것입니다.
뇌졸중에 이르게 하는 모든 요인은 무엇인가?
뇌졸중이 발생하면 시스템은 어떻게 작동하기 시작하는가?
급성기 이후에는 어떤 일들이 일어나는가?
재활 등을 포함한 문제들입니다.
그리고 우리가 세운 가설 또는 스스로에게 던진 질문은 이런 것이었습니다.
“현재 우리가 이 질환에 대해 알고 있는 모든 지식과 가용한 모든 자원을 토대로 처음부터 다시 디자인한다면, 지금과 같은 의료시스템을 만들 것인가?”
대답은 ‘아니다’였습니다.
오늘날의 의료시스템이나 사법체계 같은 여러 시스템은 오랜 시간에 걸친 일종의 유기적 성장의 결과입니다.
어떤 것이 하나 생겨나고, 또 다른 법률이 만들어지고, 특정한 업무 방식이 등장하고, 이런 것들이 계속 축적되면서 시스템이 유기적으로 성장합니다.
그리고 우리는 나중에 이 시스템을 개조(retrofit)하면서 논리를 부여하려고 많은 시간을 씁니다.
하지만 기존 시스템이 남긴 유산 때문에 상당한 제약을 받습니다.
그래서 이것은 의료를 시스템 관점에서 바라보려는 접근이었습니다.
대략 2004년쯤의 일입니다.

마리아나 살가도:
그리고 그런 시스템적 접근이 당신을 핀란드로 이끌었군요.
당신은 헬싱키 디자인 랩을 통해 디자인을 공공부문에 도입한 선구자 가운데 한 명이었으니까요.

마르코 슈타인베르크:
맞습니다.
그 일이 제가 핀란드로 돌아오게 된 계기였습니다.
그 일을 하면서 문제와 관련된 이해관계자들이 프로젝트에 깊숙이 참여해야 한다는 것을 깨달았기 때문입니다.
그래서 우리는 그 문제에 영향력을 갖고 있고 관심도 갖고 있는 사람들로 일종의 위원회를 구성했습니다.
정치인도 있었고, 의료 분야의 CEO도 있었고, 영상장비 관련 기업 등도 있었습니다.
그 문제에 상당한 권력과 영향력을 가진 사람들이 참여했습니다.
그 가운데 한 명이 핀란드의 전 총리 에스코 아호(Esko Aho)였습니다.
저는 사회와 의료가 미국과 매우 다른 방식으로 조직된 핀란드의 관점을 함께 가져오면 흥미로울 것이라고 생각했습니다.
대안적인 관점을 얻을 수 있기 때문이었습니다.
그러던 어느 날 아침 전화를 받았습니다.
“당신들이 미국에서 하고 있는 그 디자인이라는 것이 우리에게도 도움이 될 것 같다.”
정말 그 정도였습니다.
아내와 3분 정도 이야기했습니다.
“핀란드로 돌아갈까?”
아내가 “그래”라고 했습니다.
그래서 짐을 싸서 떠났습니다.
저는 핀란드 혁신기금인 시트라(Sitra)에 합류했고, 그곳에서 우리가 전략디자인(strategic design) 역량이라고 부르는 것을 구축하는 데 참여했습니다.
여러 활동을 했지만 그 가운데 디자인 실무자들에게 가장 잘 알려진 것은 아마 헬싱키 디자인 랩(Helsinki Design Lab)일 것입니다.
그 밖에도 많은 일을 했습니다.
핀란드 도시의 탈탄소화를 목표로 예트카사리(Jätkäsaari)에서 진행한 Low2No라는 이니셔티브도 있었습니다.
음식을 주제로 한 Open Kitchen도 있었습니다.
참여와 디지털 플랫폼 등을 다룬 Brickstarter도 있었습니다.
하지만 헬싱키 디자인 랩이 근본적으로 하려고 했던 것은 제가 여러 해 동안 서로에게 도움이 될 수 있다고 생각했지만
깊이 분리되어 있던 두 공동체를 연결하는 일이었습니다.
누구에게 딱지를 붙이려는 것은 아니니 아주 넓게 표현하겠습니다.
하나는 디자인 공동체이고, 다른 하나는 정부 공동체입니다.
정부는 큰 문제들을 가지고 있었습니다.
그 문제를 정의하는 다른 접근법이 도움이 될 수 있었습니다.
그리고 디자인 공동체에는 그것을 도울 수 있는 접근법과 기술, 노하우가 있었습니다.
하지만 디자이너들에게 가면 늘 이렇게 말했습니다.
“정장 입은 저 이상한 사람들은 누구예요?”
반대로 정부에서 일하는 친구들에게 가면 이렇게 말했습니다.
“검은 옷 입은 저 이상한 사람들은 누구예요?”
둘은 근본적으로 매우 다른 공동체였습니다.
그래서 디자인 랩은 그 두 공동체를 한곳에 모으기 위한 플랫폼이었습니다.
그리고 그 주변에 어느 정도 지식 기반을 만들었습니다.
출판물도 만들었습니다.
우리가 직접 추진한 프로젝트들도 있었는데, 그것을 스튜디오(studio)라고 불렀습니다.
그때 출판한 책 가운데 하나가 바로 『In Studio: Recipes for Systemic Change』, 즉 시스템 변화를 위한 레시피입니다.

마리아나 살가도:
네.
우리는 항상 ‘레시피’에 관심이 많으니까요.
지금 시점에서 바꾸고 싶은 레시피가 있습니까?
아니면 여전히 추천하고 싶은 것은 무엇입니까?

마르코 슈타인베르크:
그 작업에서 제가 강조하고 싶은 것은 아마 두 가지입니다.
첫 번째는 디자인에서 기본적으로 스튜디오 접근(studio approach)이라고 부르는 것을 종합하고 상황에 맞게 변형하려 했다는 점입니다.
건축에서는 스튜디오에서 일합니다.
보통 하나의 과제를 6개월 또는 1년 정도 다룹니다.
앞서 이야기한 의료 프로젝트에서도 기본적으로 이런 접근법을 사용했습니다.
그 프로젝트는 5년간 이어졌습니다.
하지만 제가 정부와 협력하는 것이 아니라 정부 안에서 실제로 일하기 시작하면서 깨달은 것이 하나 있었습니다.
정부에서는 5년짜리 프로세스를 감당할 수 없습니다.
그렇게는 작동하지 않습니다.
그래서 우리가 던진 질문은 이랬습니다.
“같은 접근법을 어떻게 압축해서 일주일 만에 해볼 수 있을까?”
그것이 첫 번째 과제였습니다.
접근법 자체를 어떻게 설명할 것인가 하는 문제였습니다.
두 번째로 저는 당시에도 그랬고 지금도 그렇지만, 지나치게 프로세스 중심으로 사고하거나 프로세스를 너무 많이 만드는 것에 대해서는 다소 회의적입니다.
그런 의미에서 ‘레시피’는 좀 더 유연하게 생각할 수 있는 방법입니다.
반드시 어떤 것을 특정 순서대로 해야 할 필요는 없습니다.
요리사처럼 생각할 수 있습니다.
서로 다른 재료들이 있고, 각 재료의 특성이 무엇인지 이해한 다음, 필요에 따라 그 재료들을 서로 다른 방식으로 조합할 수 있습니다.
그래서 우리가 문자 그대로 요리책이라는 아이디어를 채택한 것입니다.

마리아나 살가도:
레시피 하나와 실제 프로젝트 하나를 구체적인 사례로 설명해 주실 수 있습니까?
저는 늘 ‘시스템 변화’ 같은 큰 아이디어에서 출발해서, “좋아, 그러면 실제로 우리가 할 수 있는 일은 이것이군”이라고 내려오는 것을 좋아합니다.

마르코 슈타인베르크:
예를 들어 의료서비스 전달체계를 다시 생각하거나 다른 복잡한 문제를 다룬다고 해보죠.
항상 기본적인 균형을 다뤄야 합니다.
여기서는 ‘팀’이라는 개념을 중심으로 설명하겠습니다.
팀을 아주 넓게 구성할 수도 있습니다.
매우 다양한 사람들이 의견을 제공하도록 하는 것입니다.
많은 전문 분야가 필요하고, 문제와 기회가 무엇인지 총체적으로 이해하려면 다양한 관점과 경험이 필요하기 때문입니다.
하지만 사람이 많아지면 조직해야 할 것도 많아집니다.
조직이 커지는 순간, 우리가 ‘혁신’이라고 부르는 것을 방해하는 장벽이 생기기 시작합니다.
사람들을 조직하는 데 많은 노력을 쏟아야 하기 때문입니다.
반대로 혼자 일하거나 두 명 정도가 함께 일하는 것은 훨씬 쉽습니다.
조정해야 할 조직이 거의 없기 때문입니다.
하지만 그렇게 하면 문제를 충분히 총체적으로 바라보는 데 필요한 다양한 관점을 확보하지 못할 수 있습니다.
그래서 우리가 세운 원칙 가운데 하나는 균형이 잘 잡혀 있으면서 충분히 작은 팀을 만드는 것이었습니다.
우리가 도달한 숫자는 대략 8명이었습니다.
반드시 8명이어야 한다는 말은 아닙니다.
6명이어도 되고 10명이어도 됩니다.
하지만 40명이 참여하고 있다면 경고 신호로 봐야 합니다.
물론 40명이 참여함으로써 얻는 이점도 있겠지만, 깊이 창의적이고 종합적인 방식으로 일하는 능력을 방해할 가능성도 있습니다.
그래서 이 프로세스의 핵심에는 대략 8명 정도의 팀이 있는 것이 좋습니다.
물론 다른 역할을 맡은 다른 사람들이 주변에서 상호작용할 수도 있습니다.
이것이 기본적인 요리 레시피 가운데 하나라고 할 수 있습니다.
요리할 때 달걀과 밀가루의 비율을 생각하는 것과 비슷합니다.
사람 수와 전문 분야의 비율은 어떻게 해야 할 것인가?
그렇게 표현할 수 있겠습니다.

마리아나 살가도:
좋습니다.
그러면 UN에서는 어떤 일을 했는지 간단히 이야기해 주시겠습니까?

마르코 슈타인베르크:
헬싱키 디자인 랩, 더 넓게 말하면 헬싱키 디자인 랩을 포함한 시트라에서의 경험은 2008년부터 2013년까지 이어졌습니다.
2012~2013년 무렵 우리는 그 역량 조직을 종료하기로 했습니다.
그래서 팀원들은 각자 다른 일을 하러 갔습니다.
저는 제 개인 실무를 시작했고, 지금도 어느 정도 계속하고 있습니다.
지방정부와 중앙정부 모두를 위해 일했습니다.
그리고 아주 끔찍한 단어이기는 하지만 ‘초국가적(transnational)’ 조직을 위해서도 일했습니다.
UN 같은 조직도 포함됩니다.
저는 거의 10년 동안 UNDP와 일을 해왔습니다.
디자이너로서 제가 관심을 가져온 것 가운데 하나는, 디자이너가 자연스럽게 진입할 수 있는 지점이 예를 들어 서비스디자인이라고 생각한다는 것입니다.
서비스디자인은 디자이너에게 비교적 자연스럽게 접근할 수 있는 영역입니다.
정부에는 일선에서 서비스를 전달하는 업무가 있다는 것도 알고 있습니다.
그래서 이런 서비스를 더 효과적으로 만들 수 있습니다.
하지만 새로운 논리를 가진 새로운 종류의 서비스를 제공하기 시작하면, 그 새로운 결과를 실제로 만들어낼 수 있도록 조직의 논리 자체도 다시 디자인해야 합니다.
새로운 습관을 심으려는 것입니다.
같은 논리를 그대로 가지고 있으면서 다른 결과를 기대할 수는 없습니다.
그래서 UN과 함께한 제 작업은 일선의 서비스 영역에서도 이루어졌지만, 점점 더 규칙과 규제의 환경으로 이동했습니다.
우리가 해야 할 새로운 종류의 일을 더 잘 가능하게 하려면 규칙과 규제를 어떻게 바꿔야 하는가 하는 문제입니다.
저는 한 팀의 일원으로 참여했고, 그 팀은 지난해 우리가 포트폴리오(portfolio)라고 부르는 것에 관한 새로운 정책을 발표했습니다.
여기에는 파트너를 위한 일종의 법적 프레임워크도 포함됩니다.
여기서 파트너란 개발사업에 자금을 제공하는 국가들을 의미합니다.
그 자금을 기존의 프로젝트 논리와는 매우 다른 논리를 따르는 이니셔티브에 사용할 수 있도록 하는 것입니다.
현재 UN 시스템이나 정부에서 표준처럼 쓰이는 것은 대체로 프로젝트 논리(project logic)입니다.
프로젝트 논리는 예측 가능성을 전제로 합니다.
예산을 만들라고 합니다.
얼마를 지출할 것인지 매우 상세하게 설명하라고 합니다.
무엇을 할 것인지 설명하라고 합니다.
그렇게 하려면 앞으로 필요한 것이 무엇일지를 미리 예측해야 합니다.
하지만 우리는 많은 문제들이 예측 가능하지 않다는 것을 알게 됐습니다.
따라서 새로운 사실을 발견할 때 자원을 이동할 수 있도록 계약 프레임워크 자체에 유연성을 내장할 필요가 있습니다.
이것이 포트폴리오 작업의 한 부분입니다.

마리아나 살가도:
UNDP에는 혁신랩도 있지 않습니까?
당신의 일도 UNDP 혁신랩과 관련되어 있었던 것 같은데요.

마르코 슈타인베르크:
네.
UNDP 내부에는 여러 종류의 이니셔티브가 있었습니다.
그 안에 말하자면 ‘혁신팀’ 같은 조직이 있고, 저는 그 팀과 함께 일하며 지원했습니다.
현장에서 팀을 이끄는 일도 많이 합니다.
앞서 이야기한 것처럼 팀과 함께 일하며 디자인 랩 방식으로 작업을 디자인하는 것입니다.
그리고 후방에서는, 말하자면 백오피스 작업으로 새로운 정책을 개발하도록 돕기도 합니다.
UNDP에는 그 밖에도 여러 혁신 관련 팀들이 있습니다.
앞으로 그런 활동들이 직면할 도전 가운데 하나는 최근 UNDP에서 진행되고 있는 매우 강도 높은 비용 절감이라고 생각합니다.
예를 들어 액셀러레이터 랩(Accelerator Labs)이 있었습니다.
저는 그것에 직접 참여하지는 않았지만 UNDP의 상당히 대표적인 이니셔티브였습니다.
제가 알기로는 지난해 종료된 것으로 알고 있습니다.
그래서 이것은 UNDP뿐 아니라 모든 정부에 해당하는 더 큰 질문으로 이어집니다.
혁신 활동을 어떻게 지속할 것인가?
혁신을 기간이 정해진 이니셔티브나 일회성 시도로 두지 않고, 어떻게 조직의 **주류 업무 논리(mainstream logic)**의 일부로 만들 것인가?
지금 우리가 씨름하고 있는 가장 큰 과제 또는 질문 가운데 하나라고 생각합니다.

마리아나 살가도:
그리고 디자이너를 교육하기도 하시죠?
알토대학교 교수이기도 하니까요.

마르코 슈타인베르크:
네.
파트타임으로 가르치고 있습니다.
미국에서도 오랫동안 가르쳤고, 다시는 가르치지 않을 것이라고 생각한 적도 있습니다.
그런데 지난 20년 정도의 경험을 체계화해 보고 싶은 욕구가 생겼습니다.
누군가에게 설명해야 한다면 자신이 경험한 것을 스스로 이해하고 정리해야 하니까요.
그런 면에서 가르치는 일은 아주 좋은 방법입니다.
매우 흥미로운 경험이었습니다.
현재 저는 파트타임으로 두 과목을 가르칩니다.
하나는 전략디자인(Strategic Design)이라는 과목입니다.
디자인을 복잡한 도전에 대응하기 위한 역량으로 바라보고, 그것을 정부라는 맥락에서 어떻게 활용할 것인지 다룹니다.
그런데 제가 ‘혁신’이라는 말을 사용할 때 어떤 분들은 “잠깐만” 하고 반응할 수도 있다는 것을 압니다.
저는 이 단어를 일종의 임시 표현으로 사용하고 있습니다.
아마 아주 좋은 단어는 아닐 겁니다.
디자인이라는 단어도 정부에서는 때때로 좋은 용어가 아닐 수 있습니다.
특정 이미지를 떠올리게 하기 때문에, 그 이미지와 싸워야 하기 때문입니다.
제가 말하려는 핵심은 우리가 직면한 도전의 성격에 더 잘 맞는 새로운 업무 논리를 조직 안에 심어야 한다는 것입니다.
그리고 또 다른 과목인 정부를 위한 디자인(Design for Government)에서는 그것을 보다 실천적으로 다룹니다.
정부 부처나 지방자치단체 같은 공공부문 조직과 실제 정책 이슈를 가지고 함께 일합니다.
학생들에게는 실제 정책업무가 어떻게 이루어지는지를 경험할 기회가 됩니다.
그리고 기존 문제를 바라보는 대안적인 사고방식을 제시할 수도 있습니다.
우리의 역할은 어떤 의미에서 그 문제를 해결해 주는 것이 아닙니다.
하지만 학생들이 문제를 이해해 가는 과정에서, 기존의 업무 방식에 대해 새로운 통찰을 제공할 수 있다고 생각합니다.

마리아나 살가도:
Design for Government 과정에서 학생들이 배우는 것 가운데 하나가 시스템 사고(systemic thinking)이지요?

마르코 슈타인베르크:
그렇습니다.
두 과목 모두 어느 정도 시스템 사고를 다룹니다.
요즘 알토대학교뿐 아니라 다른 대학들을 가보면 이 용어가 상당히 유행하고 있는 것을 볼 수 있습니다.
저는 솔직히 조금 걱정되기도 합니다.
이 말이 너무 여기저기에서 쓰이고 있기 때문입니다.
우리는 이것을 무슨 뜻으로 사용하고 있는가?
어떻게 이해해야 하는가?
제가 보기에 큰 도전 가운데 하나는 이런 용어들이 실제 상황에서 무엇을 의미하는지에 관한 실천적 노하우가 부족하다는 것입니다.
이 작업의 실제적 의미와, ‘이론에 대한 이론에 대한 이론’ 사이에 불일치가 있습니다.
후자는 상당히 난해하고 추상적인 영역으로 갈 수 있습니다.
하지만 아주 기본적으로 말하면 시스템 사고가 제시하는 것은 두 가지 아주 간단한 생각이라고 볼 수 있습니다.
첫 번째는 정부 또는 공공영역이 다루는 많은 도전이 현재 우리가 가지고 있는 조직의 칸막이 안에 깔끔하게 들어맞지 않는다는 것입니다.
기후변화만 생각해 봐도 그렇습니다.
국가안보와 관련된 측면이 있습니다.
에너지 문제도 있습니다.
주거 문제도 있습니다.
환경 문제도 있습니다.
여러 영역을 가로지릅니다.
그런데 우리가 가진 정부 구조는 오히려 이런 문제의 성격에 반하는 방식으로 작동합니다.
좋은 일들이 일어나기는 합니다.
하지만 대개 조직의 논리 덕분이라기보다는 그 조직 논리에도 불구하고 일어나는 것입니다.
이것이 첫 번째입니다.
두 번째는 아주 단순하게 말하면 이런 문제들은 본질적으로 예측할 수 없다는 것입니다.
그런데 정부는 기본적으로 세상이 예측 가능하다는 관념 위에 세워져 있습니다.
위험을 이해할 수 있을 때 의사결정을 한다는 의미입니다.
경제학적인 관점에서 ‘위험(risk)’이라는 말을 생각해 보면, 실패 또는 성공의 확률을 알고 있느냐는 뜻입니다.
과거의 사건들을 살펴보고 이렇게 말할 수 있는가 하는 것입니다.
“성공할 확률이 실패할 확률보다 높다고 생각한다. 그러니 이 방향으로 가는 것이 우리의 이익에 부합한다.”
하지만 복잡하고 시스템적인 문제를 이야기할 때는 흔히 예측이 불가능합니다.
그래서 모든 사실을 알지 못한 상태에서도 결정을 내려야 합니다.
또는 사실 자체가 매우 빠르게 변할 수도 있습니다.
이것은 정부가 의사결정을 해온 선형적이고 예측 중심적인 방식과 크게 충돌합니다.
먼저 디자인한 다음 실행한다는 식의 선형적 업무 방식 말입니다.

마리아나 살가도:
Design for Government 프로젝트에서 실제로 수행한 구체적인 사례를 하나 들어주실 수 있을까요?
협업했던 좋은 사례 같은 것입니다.

마르코 슈타인베르크:
네.
지금 제가 참여한 지 3년째인데, 우리는 매년 두 가지 주제를 다룹니다.
올해 하나의 주제는 헬싱키시와 함께 진행하는 기후 적응(climate adaptation)입니다.
학생들을 크게 두 그룹으로 나눕니다.
다른 주제는 돌봄의 연속성(continuity of care)입니다.
두 사례를 조금씩 설명해 보겠습니다.
돌봄의 연속성은 켈라(Kela) 등을 포함한 기관들과 3년간 진행해 온 연속 프로젝트의 일부입니다.
이 문제를 돌봄의 관점에서 바라본다고 해보겠습니다.
그것은 환자의 관점만을 의미하는 것이 아닙니다.
성과라는 관점도 포함합니다.
현재 의료시스템은 지식의 연속성이나 돌봄의 연속성을 보장하도록 만들어져 있지 않습니다.
많은 단절이 발생합니다.
그 단절은 가치를 더하지 않습니다.
비용을 높이고 좋은 결과가 나올 가능성을 낮춥니다.
그래서 이에 관한 논의들이 있었고 몇 가지 제안도 있었던 것으로 압니다.
아직 법제화 단계까지 갔는지는 확실하지 않습니다.
예를 들어 오말래캐리(omalääkäri, 자신의 주치의) 같은 아이디어가 있습니다.
상식적으로 이해하기 쉬운 개념입니다.
어떤 질환이나 문제가 생기면 자신의 의사가 있고, 그 의사가 시스템 안에서 자신을 지속적으로 지원해 주는 역할을 하는 것입니다.
현재 상황은 상당히 다릅니다.
대개 그때그때 이용 가능한 의사를 찾아갑니다.
그러면 지식의 연속성이 크게 깨집니다.
그리고 그것이 좋은 치료 결과를 방해할 수 있습니다.
그래서 단지 서비스 경로(service pathway)만 보는 것이 아니라, 더 넓은 시스템 경로(system pathway)를 생각해야 합니다.
더 나은 결과를 만들어내도록 요소들을 어떻게 정렬할 것인가 하는 문제입니다.

기후 적응 문제도 보겠습니다.
기후가 변하고 있다는 것은 알고 있습니다.
얼마나 심각하게, 얼마나 빠르게 변할지는 완전히 이해하고 있지 못하다고 생각합니다.
하지만 여름은 훨씬 더워지고 있고, 가을과 겨울에는 비가 더 많이 내리고 있습니다.
그런데 우리의 도시는 아주 다른 기후 조건을 전제로 만들어져 있습니다.
홍수가 어디에서 발생할지 미리 이해해 선제적으로 대응할 수 있을까요?
이것을 일회성 사건으로 볼 수는 없습니다.
예를 들어 건물에 한 번 불이 나면 소방서가 출동해 불을 끄고 일이 끝납니다.
하지만 문제가 만성적이라면 어떨까요?
매년 똑같은 문제가 일어난다면 하수 인프라 자체를 완전히 다시 생각해야 하지 않을까요?
우리가 여러 시설과 기반시설을 건설하는 방식 자체를 다시 생각해야 하지 않을까요?
일부 작업은 이미 이루어졌지만, 아마 우리가 원하는 만큼 시스템적으로 이루어진 것은 아닐 겁니다.
그리고 폭염 측면에서는 우리가 상당히 준비가 되어 있지 않다고 생각합니다.
올해였던 것 같은데 Yle였는지 [불명확]에서 본 기사가 있었습니다.
핀란드의 어떤 병원이 여름에 내부가 너무 더워져서 직원들을 내보내 선풍기를 사오게 했다는 이야기였습니다.
그것만 봐도 그 건물이 그런 온도 조건에 맞게 디자인되지 않았다는 것을 알 수 있습니다.
그렇다면 이런 변화는 사람들의 건강에 어떤 영향을 미칠까요?
노인이나 취약한 사람부터 가장 먼저 고통을 겪을 것입니다.
그러나 폭염이 생산성에도 심각한 영향을 준다는 사실을 알고 있습니다.
따라서 이것은 직원들의 문제이기도 합니다.
그러다 보면 ‘더위’처럼 단순해 보이는 하나의 요인이 건강 결과뿐 아니라 경제의 생산성 같은 영역에도 매우 시스템적인 영향을 줄 수 있다는 것을 깨닫게 됩니다.
그렇다면 이런 문제를 어떻게 사고하고, 앞으로 이런 문제를 다루는 새로운 거버넌스 논리를 어떻게 만들어갈 것인가?
다시 말하지만 학생들이 이런 문제를 해결하는 것은 아닙니다.
그러나 정부가 이런 문제를 어떻게 다루는지 더 잘 이해하게 되고, 몇 가지 새로운 통찰을 제공할 수 있기를 바랍니다.

마리아나 살가도:
Design for Government 과정은 오랫동안 운영되어 왔습니다.
공공부문에서 실제 영향을 보고 있습니까?
새로운 협력자들이 생기고 있습니까?
또는 디자이너를 고용하는 협력기관이 늘고 있습니까?

마르코 슈타인베르크:
어느 정도는 그렇습니다.
하지만 저는 상당히 걱정하고 있기도 합니다.
제가 보기에는 변화에 관한 수사와 실제 변화 사이에 상당한 격차가 있습니다.
사람들은 “변해야 한다”고 말합니다.
그러나 실제 변화는 다릅니다.
거의 인지부조화(cognitive dissonance)에 가깝습니다.
인지부조화라는 것은 한 방식으로 생각하면서 행동은 다른 방식으로 하는 것입니다.
여기서 그런 일이 나타나고 있다고 생각합니다.
세계가 빠르게 변하고 있다는 데에는 광범위한 공감대가 있습니다.
빠르게 변하는 것뿐 아니라 세계가 작동하는 방식 자체가 점점 더 예측하기 어려워지고 있습니다.
정치에서도 큰 변동이 나타나고, 기후에서도 큰 변화가 일어나며, 이런 대규모 사건들이 점점 만성적인 것이 되어가고 있습니다.
그러니 정부가 일을 다르게 해야 한다는 데에는 폭넓은 인식이 있습니다.
이런 이야기를 정말 자주 듣습니다.
하지만 실제 정부의 행동 방식을 보면 그만큼 큰 차이를 발견하지 못합니다.
물론 좋은 의도를 가진 시도들은 있습니다.
하지만 그 규모가 우리가 사용하는 변화의 수사나 앞으로 닥칠 상황에 비례하지 않습니다.
그래서 저는 걱정하고 있습니다.
팀들이 생기는 것도 보고 있고, 새로운 인력을 채용하는 것도 봅니다.
하지만 그런 일이 일어날 때 대체로 매우 서비스 지향적입니다.
상당히 다운스트림(downstream)에 위치합니다.
그 자체가 잘못됐다는 것은 아닙니다.
그렇게 해서 매우 빠른 효과를 얻을 수도 있습니다.
하지만 이런 디자인 역량이 업스트림(upstream)에도 영향을 주지 못한다면 위험이 있습니다.
새로운 논리를 개발하기보다는 기존 논리의 효율이나 기존 시스템에서의 경험을 개선하는 데 그칠 가능성이 커집니다.

마리아나 살가도:
이 에피소드는 다음 재생목록에 포함되어 있습니다.
핀란드와 디자인, 공공부문의 핀란드 디자인, 영어로 듣는 D&D, 공공정책과 디자인, 디자인 교육 등의 목록입니다.
재생목록의 제목은 스페인어일 수 있지만 콘텐츠는 세 가지 언어로 되어 있습니다.
영어, 포르투갈어, 스페인어 인터뷰를 찾아볼 수 있습니다.
무언가를 찾고 있는데 찾을 수 없다면 언제든 저에게 연락하셔도 됩니다.
저는 알토대학교에서 일하는 마르코의 동료들도 많이 인터뷰했습니다.
현재 Design for Government 과정에서 그는 누라 [이름 불명확]와 함께 일하고 있습니다.
저는 8년 전에 녹음했던 초기 에피소드 가운데 하나인 4회에서 그녀를 인터뷰한 적이 있습니다.
당시에는 이 과정에 대해서 이야기하지 않았습니다.
또 이 과정에서 교수로 일했던 라마스 [이름 불명확]도 인터뷰한 적이 있습니다.
그 인터뷰는 379회입니다.
핀란드 공공부문을 디자인하는 일에 관심이 있다면 제가 만든 시리즈도 있습니다.
지금은 10편의 에피소드로 구성된 재생목록이 되어 있습니다.
앞으로도 이 시리즈에 더 많은 에피소드를 추가할 것 같습니다.
우리 모임에서 때때로 인터뷰를 녹음하고 있기 때문입니다.
이제 마르코의 이야기를 계속 들어보겠습니다.
그에게는 아직 들려줄 이야기가 많습니다.

마리아나 살가도:
더 나은 공공서비스를 디자인하는 데 핀란드가 가진 강점은 무엇입니까?
그리고 당신이 보는 핀란드의 맹점은 무엇입니까?

마르코 슈타인베르크:
사실 이 부분은 제가 2008년에 핀란드로 돌아온 이후 크게 달라지지 않았습니다.
그래서 아주 오랜 경험이 쌓였다고 할 수 있겠군요.
좋은 점도 있고 나쁜 점도 있습니다.
좋은 점부터 말하면, 사람들이 “어떤 것들은 다시 생각해야 한다”는 데 동의한다면 적어도 어느 정도 명확한 진단이 존재한다는 것입니다.
공공의 이익을 위해 존재하는 기관들이 운영되는 방식을 바꾸는 문제를 생각할 때, 핀란드가 가진 장점 가운데 하나는 우리가 작고 비교적 수평적인 나라라는 점입니다.
다시 ‘혁신’이라는 단어를 사용하겠습니다.
하지만 여기서 제가 기술을 이야기하는 것은 아닙니다.
기본적으로 창의적인 업무 방식 또는 창의적인 행동을 가능하게 하는 업무 방식을 말하는 것입니다.
혁신을 그렇게 생각한다면, 혁신은 수평적인 조직에서 잘 일어납니다.
친구들과 저녁을 먹으러 갔을 때를 생각해 보세요.
매우 유동적이고 역동적이며 흥미로운 대화를 합니다.
누가 특별히 대화를 이끌지는 않습니다.
한 이야기가 다른 이야기로 이어지고, 의제 자체가 대화를 하면서 형성됩니다.
조직이 수직적이 될수록 창의성은 떨어집니다.
물론 여기서는 다소 흑백논리적으로 표현하고 있습니다만, 이를 뒷받침하는 증거도 상당히 많습니다.
조직이 수직적일수록 특정한 일을 특정한 방식으로 수행하는 규율은 강해집니다.
예를 들어 미국을 보면 문화적으로는 수평성을 강조하는 면이 있지만, 국가 차원의 거버넌스에서는 상당히 수직적인 부분이 있습니다.
백악관의 누군가와 약속을 잡으려면 6개월, 1년, 심지어 2년이 걸릴 수도 있습니다.
반면 핀란드에서는 국회의 누군가나 대통령실 관계자와 만나 대화를 하는 것이 그렇게까지 어렵지는 않습니다.
그렇지 않습니까?
그래서 우리는 다양한 이해관계자들을 한 테이블에 앉힐 수 있습니다.
비교적 수평적으로 움직일 수 있는 문화가 있습니다.
그리고 나라가 작기 때문에 이해관계의 규모도 지나치게 크지 않습니다.
미국에서는 어떤 사람이 여러분이 다루는 문제에 1,000억 달러 규모의 이해관계를 가지고 있을 수도 있습니다.
그러면 이해관계가 너무 클 수도 있습니다.
그래서 정부 차원, 복잡한 시스템 차원에서 혁신을 할 수 있는 전제조건은 핀란드에 모두 갖추어져 있다고 생각합니다.

하지만 그것을 방해하는 요인도 있습니다.
우리는 어쩌면 지나치게 실용적일지도 모릅니다.
그래서 아직 존재하지 않는 것을 상상하는 능력이 자주 제한됩니다.
좋든 싫든 우리가 앞으로 채택해야 할 많은 해결책은 아직 존재하지 않습니다.
이미 존재한다면 벌써 사용하고 있겠죠.
그러면 질문은 이것입니다.
우리가 경험해 본 적 없는 것을 시도할 역량이 있는가?
그런 가능성을 생각해 볼 수 있는가?
그리고 그것을 진지하게 생각해 볼 수 있는가?
이 점이 우리의 역량을 제약한다고 생각합니다.
반면 제게 희망을 주는 것은 핀란드의 새로운 세대입니다.
새로운 세대는 점점 더 다양한 종류의 경험을 가져오고 있다고 생각합니다.
우리의 배경도 점점 더 다양해지고 있습니다.
저는 이것이 매우 긍정적인 일이라고 생각합니다.
서로 다른 현실들을 테이블 위에 올려놓을 수 있기 때문입니다.
그러면 다양한 가능성도 함께 테이블 위에 올라옵니다.
우리는 스웨덴 사람들이 말을 너무 많이 한다고 농담하곤 합니다.
하지만 대화를 잘 구성하고 전략적으로 진행한다면, 그러니까 단지 커피를 마시면서 잡담하는 것이 아니라면, 대화하는 것 자체에는 실제 가치가 있습니다.
대화를 통해 우리가 실제로 무엇을 믿고 있는지 이해하게 됩니다.
우리가 실제로 무엇을 생각하는지 알게 됩니다.
무엇이 가능하다고 생각하고, 무엇이 불가능하다고 생각하는지를 검토할 수 있습니다.
그래서 우리가 이런 능력을 계속 더 많이 훈련해야 한다고 생각합니다.

마리아나 살가도:
저도 동의합니다.
적어도 여기에서는 이런 토론을 하고 있으니까요.
채팅에 질문이 많이 들어와 있습니다.
린다, 티나, 마리아, 말씀해 주세요.

질문자:
먼저 질문하겠습니다.
마르코, 핀란드 정부가 가진 가능성과 당신이 이미 핀란드 정부의 디자이너들을 위해 해온 여러 일에 대한 이야기를 듣는 것이 정말 흥미로웠습니다.
그런데 앞으로 할 수 있는 일이 아직도 정말 많습니다.
저 역시 제 안의 작은 버블 속에 갇혀 있다는 생각을 합니다.
그리고 우리 커뮤니티 구성원들에게 작은 하나의 일이 모든 것을 변화시킬 수도 있다는 희망을 주고 싶습니다.
핀란드에서 새로운 법률을 만들거나 전략 업무를 할 때 디자이너가 맡아야 할 역할, 그리고 맡을 수 있는 역할은 무엇이라고 생각하십니까?
우리에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

마르코 슈타인베르크:
좋은 질문입니다.
질문의 모든 부분에 답하지 못하더라도 이해해 주세요.
최선을 다해 답해 보겠습니다.
이것은 결국 “디자인의 역할은 무엇인가?”라는 더 큰 질문으로 돌아간다고 생각합니다.
정부에서 일하는 사람들에게 디자인 역량을 높여줘야 하는가?
디자이너를 직접 채용해야 하는가?
그 밖에 무엇을 해야 하는가?
몇 가지부터 이야기해 보겠습니다.
앞에서 제가 가능하게 하는 환경(enabling environment)을 만드는 문제를 조금 언급했습니다.
그 일의 일부로서 새로운 종류의 인재를 채용해야 한다고 생각합니다.
현재 가지고 있는 전문성만으로 somehow 새로운 결과를 만들어낼 수 있다고 생각하는 환상이 때때로 지나치게 강한 것 같습니다.
가능하게 하는 환경을 만드는 것이 기반이라는 데에는 동의합니다.
하지만 동시에 새로운 기술과 역량도 필요합니다.
과거 어느 시점에는 정부에 경제학자나 변호사가 없었던 시절도 있었을 것입니다.
그런 전문 분야 자체가 아직 존재하지 않았을 수도 있기 때문입니다.
18세기나 19세기의 정부가 그런 사람들을 어떻게 채용할 것인가를 고민해야 했다면, 그렇다면 21세기의 정부가 필요로 하는 인재 프로필은 무엇인가?
정부가 진지하게 고민해야 할 질문이라고 생각합니다.
그리고 디자인을 정부 안으로 들여온다고 할 때 모든 사람이 디자이너가 될 필요는 없습니다.
그렇다고 해서 사람들의 디자인에 대한 일반적인 이해 수준을 높일 필요가 없다는 뜻도 아닙니다.
그래서 조직과 정부 전반에 디자인이 무엇이며 무엇을 잘하는지에 대한 폭넓은 이해를 만들어야 한다고 생각합니다.
오늘날 누구나 수학이나 금융에 대해 기본적인 이해를 가지고 있는 것과 마찬가지입니다.
그런 기반이 없다면 정부 조직 안에서 일하는 개별 디자이너들의 업무는 매우 어려울 것입니다.

이제 디자인 자체의 문제에 조금 더 가까이 가보겠습니다.
전문직 관점에서도 서로 다른 종류의 디자이너가 필요하다고 생각합니다.
현장의 현실을 바꿔야 하기 때문에 서비스디자인을 정말 잘하는 사람이 필요합니다.
그러나 제가 전략디자이너(strategic designer)라고 부르는 사람들도 필요합니다.
시스템 안의 역학을 이해하고, 그 역학 자체를 변화시켜 매우 다른 결과가 나오도록 만들 수 있는 사람입니다.
양쪽 끝이 모두 필요합니다.
그렇다면 법률을 바꾸거나, 조금 더 부드러운 표현으로 정책을 바꾸는 일을 생각해 보겠습니다.
그 두 가지가 섞여 있어야 합니다.
그리고 서로 만날 수 있는 접점도 만들어야 합니다.
정책과 법률, 디자인 사이의 관계 자체를 조금 다르게 생각할 필요가 있다고 봅니다.
우리는 이런 시대에서 나왔습니다.
정책의 관점에서 어떤 주제를 연구합니다.
정책을 개발합니다.
그리고 그 정책을 밀어붙입니다.
그런데 저는 그 관계를 뒤집어야 한다고 생각합니다.
바로 이 지점에서 디자인이 매우 유용합니다.
디자인과 사회에서 새로운 행동을 만들어내는 일, 그리고 정책 사이의 관계를 뒤집어 볼 수 있습니다.
디자인 작업이 정책에 정보를 제공하고, 정책은 새롭게 생겨난 행동이 지속되도록 강화하는 것입니다.
정책이나 법률에 손을 대기 시작하는 순간 기존 상태를 지키려는 사람들은 이렇게 말할 것입니다.
“그건 불가능합니다.”
“당신은 이 분야를 잘 모릅니다.”
따라서 디자이너 역시 충분한 신뢰성을 테이블 위에 가져올 수 있어야 합니다.
현재의 논리에 깊이 뿌리내린 사람들이라도 새로운 아이디어를 최소한 진지하게 생각해 볼 수 있도록 해야 합니다.

마리아나 살가도:
‘새로운 아이디어를 진지하게 생각해 본다(entertain a new idea)’라는 표현은 무슨 뜻입니까?
여기서 ‘entertain’은 어떤 의미인가요?

마르코 슈타인베르크:
제가 무슨 뜻으로 말했느냐는 거죠?

마리아나 살가도:
네.

마르코 슈타인베르크:
어떤 아이디어를 검토해 본다, 그렇게 말할 수 있습니다.
저는 ‘entertain’이라는 말을 좋아합니다.
물론 “TV를 보며 즐긴다”라는 의미의 엔터테인먼트를 말하는 것이 아닙니다.
여기서 entertain은 어떤 것이 우리의 정신을 붙잡는다는 의미에 가깝습니다.
아주 흥미로운 정치적 질문이나 철학적인 질문이 있다면 우리는 그것에 사로잡힐 수 있습니다.
지적으로 깊이 몰입할 수 있습니다.
제가 말한 의미가 그런 것입니다.
‘entertained’가 항상 즐겁다는 뜻은 아닙니다.
그렇게 생각하면 됩니다.
그러니까 제가 “이 아이디어를 entertain해 보자”고 할 때는 이 아이디어를 매우 진지하게 검토해 보자는 의미입니다.
정부 안에는 사람들이 별로 진지하게 생각하지 않지만 실제로는 아주 진지하게 고민해야 하는 문제들이 있습니다.
동시에 우리 디자이너들도 아주 진지하게 생각해야 할 문제가 있습니다.
예를 들어 우리는 예산의 논리를 정말 이해하고 있는가?
새로운 결과가 만들어지도록 예산의 논리를 어떻게 바꿀 수 있는가?
그렇게 하려면 무엇이 필요한가?
예산이라는 문제를 조금 더 이야기해 보겠습니다.
흔히 이런 말이 있습니다.
어떤 정부의 진정한 의도는 정책이나 선거운동에 드러나는 것이 아니라 예산에 드러난다.
예산을 읽어보면 그 정부의 진정한 의도가 무엇인지 알 수 있다는 것입니다.
따라서 우리가 그런 의도를 어느 수준에서 변화시키고 싶다면 예산과 예산편성의 논리를 이해해야 합니다.

마리아나 살가도:
마르코, 오늘 대화 정말 감사합니다.
오늘 이 자리에 와주신 모든 분께도 감사드립니다.

마르코 슈타인베르크:
고맙습니다, 마리아나.
여러분 모두 감사합니다.

참여자들:
감사합니다.
안녕히 계세요.
감사합니다.

마리아나 살가도:
사람은 본래 창의적입니다.
하지만 조직은 그 창의성을 제한하는 경우가 많습니다.
압박과 긴급함은 지나치게 많고, 생각할 시간은 충분하지 않습니다.
서비스에 접근하기 쉽고 조직의 위계도 비교적 수평적인 핀란드에서도 새로운 아이디어를 공유하는 일에는 여전히 위험이 따릅니다.
저도 핀란드 정부에서 일했던 경험이 있습니다.
그때 새로운 업무 방식을 제안하려면 신중해야 했고, 적절한 순간을 선택해야 했던 기억이 납니다.
그래도 거절당할 가능성은 높았습니다.
어쩌면 진짜 도전은 새로운 방법론을 배우는 데 있지 않을지도 모릅니다.
오히려 불확실한 상태를 좀 더 오래 견딜 수 있는 능력에 있을 수 있습니다.
불편하게 느껴지는 아이디어도 진지하게 받아들이는 것입니다.
그리고 속도를 충분히 늦춰 현재의 시스템으로는 뒷받침하기 어려운 새로운 가능성을 상상하는 것입니다.
정부가 예산을 삭감하고 있는 바로 지금, 사실 우리에게는 더 많은 창의성이 필요합니다.
시민의 더 많은 참여가 필요합니다.
더 많은 결정을 함께 내려야 합니다.
그리고 공무원들이 가진 상상력에도 가치를 부여하고 그것을 활용해야 합니다.
마르코, 오늘 이야기 정말 감사합니다.
매우 영감을 주는 대화였습니다.
언제나 그렇듯 이 팟캐스트의 음악은 안토니오 시머만(Antonio Simmerman)이 만들었습니다.
사운드디자인은 앤디 페치 [이름 표기 확인 필요]가 담당했습니다.
이 팟캐스트는 저작자 표시를 포함한 크리에이티브 커먼즈 라이선스로 공개됩니다.
지금까지 D&D in Diaspora [확인 필요]였습니다.
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저희 프로그램과 책도 다른 분들에게 추천해 주세요.
들어주셔서 감사합니다.
다음 에피소드에서 다시 만나겠습니다.

 

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