(팟케스트) 서비스디자인을 사람으로 만난다면 - 비르기트 마거 - 디디캐스트 258

비르기트 마거는 서비스디자인의 발전 과정을 돌아보며, 이를 다양한 이해관계자와 함께 서비스와 복잡한 시스템을 디자인하는 전문성으로 설명합니다. 
노숙인 지원과 풍력발전단지 유지보수 사례를 통해 공동창작과 프로토타이핑의 역할을 보여주고, 실제 변화를 이루려면 의사결정자의 참여와 명확한 권한·예산, 조직의 실행 의지가 필요하다고 강조합니다. AI가 리서치와 시각화 등 기존 실무를 맡게 되는 상황에서 디자이너는 공감·직관·독립적인 사고와 전략 이해를 바탕으로 사람들을 연결하고 조직의 변화를 이끄는 역량을 길러야 한다고 말합니다.

DDCAST 258 - Birgit Mager "Service Design in Person"
출처 : Deutscher Design Club e.V.
https://www.youtube.com/@deutscherdesignclub
파일 : https://www.youtube.com/watch?v=dDB7cweYMuE

주요 발언자 소개
비르기트 마거(Birgit Mager)
서비스디자인의 교육·연구·실무 발전을 이끌어 온 연구자이자 교육자입니다. 1995년부터 독일 쾰른 공과대학교(TH Köln)의 쾰른 국제디자인학교(KISD)에서 서비스디자인 교육 분야를 구축하고 발전시켰습니다.
국제 서비스디자인 네트워크(Service Design Network)의 창립회원이자 회장이며, 국제 서비스디자인 저널 『터치포인트(Touchpoint)』의 발행인입니다. 연구와 출판, 강연, 프로젝트를 통해 서비스디자인이 전문 분야로 자리 잡는 데 기여했습니다.
2020년 교육·연구 업적으로 서 미샤 블랙상(Sir Misha Black Award)을 받았으며, 2025년 국제 서비스혁신 전문가협회(ISSIP)의 평생공로상과 독일 디자인클럽의 명예회원 자격을 받았습니다.
이 대담에서는 서비스디자인의 출발과 발전, 다양한 이해관계자의 참여, 조직 변화와 실행, AI 시대에 필요한 디자이너의 역량을 이야기합니다.

지모네 라이텐베르거(Simone Leitenberger)
분야를 넘나드는 전략적 접근을 바탕으로 활동하는 커뮤니케이션디자이너이자 독립 컨설턴트, 디자인 칼럼니스트입니다. 기업과 출판사의 전환 과정을 지원하며, 경제·사회·문화·과학과 디자인이 만나는 접점에서 일합니다.
독일 디자인클럽의 자문위원과 이사회 구성원으로 활동했으며, 디자인의 역할과 가능성을 알리는 데 참여해 왔습니다. 디자인·전략 실무와 함께 공립 고등교육기관에서 교육도 수행합니다.
이번 대담의 진행자로서 서비스디자인의 정의와 사례, 의사결정과 조직 변화, 기술 발전과 디자인 교육의 관계를 질문합니다.

소개 자료 출처
독일 디자인클럽 DDCAST 258 공식 소개
https://www.ddc.de/de/magazin/ddcast.php

전문 번역
내레이션
무엇이 좋은가? 독일 디자인클럽의 팟캐스트입니다. [음악]
서비스디자인이 사람이라면 어떤 모습일까요? 또 어떻게 행동할까요?
우리는 비르기트 마거 같은 모습일 것이라고 생각합니다. 그 한마디면 충분합니다. [음악]
좋은 서비스디자인은 인간 중심적이어야 하고, 이해하기 쉬워야 하며, 사회적이고 포용적이어야 합니다.
비르기트 마거는 이 모든 것을 보여주는 사람입니다.
그뿐만 아니라 낙관적이고, 에너지가 넘치며, 적극적으로 행동하고, 우아하고 친근합니다. 또 내용을 전달하고 사람들 사이를 연결하는 데 탁월합니다.
비르기트의 독일 디자인클럽, DDC 명예회원 위촉을 기념하고, 잠시 후 대화에서 다룰 콘퍼런스를 앞두고 이번 특별편을 제작했습니다.
전략·전환 컨설턴트이자 DDC 자문위원 및 이사회 구성원인 지모네 라이텐베르거가 대화를 진행합니다.
제 동료 게오르크는 이번에는 순전히 호기심 때문에 뒤에서 함께하고 있는데, 물론 질문 하나를 하지 않고는 견디지 못했습니다. [음악]

지모네 라이텐베르거
비르기트, 오늘 저희 팟캐스트에 모시게 되어 반갑습니다.

비르기트 마거
지모네, 저도 이 자리에 올 수 있어 정말 기쁩니다. 초대해 주셔서 진심으로 감사합니다.

지모네 라이텐베르거
지난해 10월부터 독일 디자인클럽의 명예회원이시죠.
DDC에서는 클럽 회원들뿐 아니라 저희를 팔로우하는 분들에게도 비르기트를 소개하고 싶습니다.
서비스디자인을 크게 발전시키고, 이 분야가 널리 알려지도록 만든 분이라고 말씀드려도 과장이 아닐 것입니다. 실무적으로도, 학문적으로도 말입니다.
1995년부터 쾰른 공과대학교에서 교수로서 서비스디자인 교육 분야를 맡아 구축해 오셨습니다.
또 서비스 분야에서 디자인의 경제적·생태적·사회적 기능이 자리 잡도록 기여하셨습니다.
그동안 수많은 연구 프로젝트와 출판물, 전시가 나왔습니다.
초빙교수로도 활동하시며 로마를 비롯한 세계 여러 대학에서 가르치고 계십니다.
국제 서비스디자인 네트워크의 창립회원이자 회장이며, 국제 서비스디자인 저널의 발행인이기도 하십니다. 저널 이름은 『터치포인트』입니다.
2020년에는 교육과 연구 분야의 탁월한 업적을 인정받아 권위 있는 서 미샤 블랙상을 받으셨습니다.
2025년에는 국제 서비스혁신 전문가협회에서 평생공로상을 받으셨고, DDC 명예회원으로 위촉되셨습니다.
오늘 우리는 함부르크에 있습니다. 아, 죄송합니다. 프랑크푸르트에 있네요.
얼마 전 베를린의 아주 유명한 사진 갤러리에서 열린 전시 개막 행사에 갔습니다.
그곳에서 춤을 추다가, 그날 저녁 DJ가 곡 사이의 전환, 그러니까 크로스페이드를 얼마나 능숙하게 만들어내는지 새삼 느꼈습니다.
그러다 하나의 공통점을 발견했습니다.
우리는 기술적으로, 지정학적으로, 생태적으로 끊임없이 크로스페이드가 일어나는 세계에 살고 있습니다.
새로운 것이 막 나타나는 동안에도 이전 것은 여전히 들립니다.
서로 겹쳐지는 이 시기는 흔히 혼란스럽고, 불협화음을 내며, 불안정하고 불확실하게 느껴집니다.
하지만 바로 그 전환에는 새로운 것이 탄생할 가능성도 있습니다.
그래서 우리 디자이너들을 연결하는 것이 호기심이라고 생각합니다.
결과가 불확실할 수도 있는 이런 상황에서 우리는 혁신가처럼, 개척자처럼 행동할 수 있습니다.

비르기트 마거
네, 저도 그런 사람인 것 같습니다. 달리 말하기 어렵네요.
많은 분이 저를 서비스디자인의 어머니라고 부르는데, 이제는 할머니라고도 합니다.
실제로 1995년에 서비스디자인 교수직을 맡아 달라는 제안을 받았을 때, 우리는 그런 전환기에 있었습니다.
제품과 기술의 세계에서 솔루션의 세계로 넘어가는 전환기였다고 할 수 있습니다. 당시에는 정말 큰 화제였죠.
저는 1990년대 초까지 휴렛패커드에서 인사·조직개발 업무를 했습니다.
규모가 큰 사업부 세 곳을 담당했는데, 바로 그런 변화와 관련된 일이었습니다.
고객의 관점에서 생각하고, 솔루션을 중심으로 생각하는 방식으로 전환하는 일이었죠.
더는 “우리는 훌륭한 기술을 만들고, 멋진 제품을 디자인한 다음, 공장 밖으로 밀어내면 된다. 그다음 일은 우리 알 바 아니다”라는 식으로 생각하지 않는 것입니다.
당시에는 그 사고방식이 근본적으로 바뀌었습니다.
그것이 제가 일을 시작할 수 있었던 비옥한 토양이었습니다.
디자인이 서비스와 솔루션을 체계적으로 디자인하는 데 어떻게 기여할 수 있을지 생각하기 시작한 것이죠.
이 주제에 30년 넘게 매달리고 있는데, 지금도 정말 즐겁습니다.

지모네 라이텐베르거
그렇군요. 그러니까 그 상황이 계기가 되었던 것이네요. 그렇게 서비스디자인에 들어오신 건가요?

비르기트 마거
네, 다만 이렇게 말씀드리는 편이 맞겠습니다.
우리가 서비스디자인이라는 분야를 갖게 된 데에는 사실 다른 분의 공이 있습니다. 미하엘 에를호프 교수입니다.
쾰른 국제디자인학교, 당시에는 ‘쾰른 모델’이라고 불렸던 학교의 초대 학장이었습니다.
그분을 아는 사람은 누구나 아시겠지만, 기존의 틀을 벗어나 생각하는 사람이자 급진적인 혁신가였습니다.
당시 그분은 디자인이 현실을 보기 좋게 꾸미기 위해 존재하는 것이 아니라고 했습니다.
우리 사회와 경제, 생태계의 실질적인 문제를 해결해야 한다는 것이었습니다.
그러려면 디자이너를 다른 방식으로 교육해야 한다고 했습니다.
분야별로 분리된 틀 안에서 교육하는 것은 의미가 없다는 것이죠.
한 사람은 그래픽디자인에 관해 모든 것을 알고, 다른 사람은 제품디자인에 관해 모든 것을 알고, 또 다른 사람은 인터페이스디자인을 자신의 분야로 삼았다고 해도, 각자가 자기 영역 안에서만 살아갑니다.
오늘날 우리가 다루는 문제는 복잡하며, 이런 사일로식 사고로는 해결할 수 없습니다.
그래서 미하엘 에를호프는 12개 교육 분야로 이루어진 완전히 새로운 디자인 교육 구조를 만들었습니다.
그중에는 지금 들어도 혁신적으로 느껴지는 분야가 있습니다. 예를 들면 ‘젠더와 디자인’입니다.
생각해 보세요. 1990년대 초였습니다.
많은 사람이 “젠더와 디자인이라니, 저 사람 제정신인가?”라고 생각했습니다.
서비스디자인도 상황이 크게 다르지 않았습니다.
사람들이 저에게 “커피잔 세트 같은 것을 디자인하시는 건가요?”라고 묻기도 했습니다.
그분은 정말 급진적으로 생각했습니다.
서비스가 행정뿐 아니라 산업에서도 변화를 이끄는 요소라는 것을 보았습니다.
그러니 디자인도 이 분야를 다뤄야 한다고 생각했죠.
하지만 담당할 사람이 없었습니다. 제가 나타나기 전까지는요. [웃음]
저도 고민해 보았고, 말씀드렸듯 서비스를 체계적으로 디자인한다는 일이 정말 흥미롭게 느껴졌습니다.
조직개발과 시스템적 컨설팅을 해 온 제 배경도 이 교육 분야를 발전시키는 데 많이 반영되었습니다.

지모네 라이텐베르거
그렇군요. 서비스디자인을 어떻게 정의하시겠습니까?

비르기트 마거
여러 곳에 실린 정의를 그대로 반복하고 싶지는 않습니다만, 짧게 말하자면 이렇습니다.
서로 다른 행위자의 관점에서 서비스를 체계적으로 디자인하고, 이를 통해 복잡한 시스템을 디자인하며, 그 안에 혁신을 도입하고 효율성을 높이면서 미래를 만들어가는 것입니다.
여기서 핵심은 다양한 행위자와 함께하며, 매우 협력적으로 공동창작한다는 점입니다.
물론 우리 모두 사용자 중심이라는 주제를 다룹니다.
하지만 저는 서비스디자인에서는 사용자 중심만으로 충분하지 않다는 것을 비교적 빨리 깨달았습니다.
시스템 안에서 일할 때는 모든 사람을 함께 참여시켜야 합니다.
고객과 직접 접촉하는 직원들도 참여시켜야 하고, 기업의 의사결정자들도 참여시켜야 합니다.
마케팅 부서뿐 아니라 경영관리 부서도 함께해야 합니다.
따라서 최종 사용자의 관점은 중요하지만, 서비스를 디자인할 때는 모든 행위자를 참여시키고, 서로 다른 이들에게 어떤 가치를 만들어줄 것인지도 생각해야 합니다.

지모네 라이텐베르거
이와 관련해 ‘안무’라는 표현도 사용하신 적이 있죠. 참 좋고 적절한 표현이라고 생각합니다.

비르기트 마거
네, 여기에 한 가지 덧붙여도 될까요?
실제로 저는 연극 연출가나 안무가들과 많이 협업했습니다.
서비스디자인이 공연예술에서 무엇을 배울 수 있을지 살펴보기 위해서였습니다.
서비스는 살아 있는 제품이기 때문입니다.
이 살아 있는 제품은 시간 속에서 살아가며, 그 시간 속에서 안무가 펼쳐집니다.
제가 오랫동안 협업해 온 파트너 대학이 있습니다. 도쿄 인근의 지바대학교입니다.
그곳과 한 학기 내내 안무라는 개념과 안무의 방법론을 서비스디자인에 어떻게 접목할 수 있을지 연구한 적이 있습니다.
정말 흥미로운 질문입니다. 이 주제 하나만으로도 두 시간은 이야기할 수 있겠네요. [웃음]

지모네 라이텐베르거
네. 서비스디자인이 무엇을 다루는지 설명해 주실 수 있을까요?
이미 말씀을 시작해 주셨지만, 조금 더 큰 틀에서 설명하거나 구체적인 사례를 들어주셔도 좋겠습니다.
우리는 어디에서 서비스디자인을 만나게 되나요?

비르기트 마거
서비스디자인은 무엇을 다루는가? 서비스를 디자인하는 일입니다. 그 범위는 아주 넓습니다.
사용자 경험을 살펴보고, 그 경험을 개선하거나 혁신하는 일일 수 있습니다.
고객여정이나 퍼소나를 활용해서 사용자 경험을 어디에서 최적화하거나 혁신할 수 있을지 살펴보는 것이죠. 이를테면 사용자와 서비스가 만나는 인터페이스 차원입니다.
하지만 비교적 금방 깨닫게 됩니다. 그것만으로는 충분히 나아가지 못하는 경우가 많다는 것을요.
전략에서 출발할 수도 있기 때문입니다.
기업의 전략에 고객 중심이 자리 잡고 있지 않고, 공동창작이나 서비스 연구를 위한 여지가 없다면, 서비스가 어떻게 지속적으로 나아질 수 있을까요?
여기서 짧게 한 가지만 덧붙이겠습니다.
기업이 기술과 제품의 연구개발에 투자하는 것은 지금도 당연하게 여겨집니다.
하지만 서비스 분야에 대한 투자는 여전히 부족합니다.
서비스가 재무적 성과에 기여하는 정도를 생각하면, 이 분야에 더 많은 관심이 쏠렸으면 좋겠습니다.
그러니까 서비스디자인의 범위는 전략에서 시작해 조직의 구조 변화와 프로세스 변화를 거쳐 터치포인트를 디자인하는 데까지 이어질 수 있습니다.
터치포인트는 사용자와 서비스 제공자가 실제로 만나는 접점이며, 물리적인 것일 수도 있고 비물리적인 것일 수도 있습니다.
서비스디자인은 이렇게 넓은 영역에서 이루어집니다.
공공부문에서도 이루어지고, 물론 민간 산업에서도 이루어집니다.
그리고 사례를 물으셨죠.
제가 가장 좋아하는 사례이자, 사실 가장 오래된 사례를 간단히 소개하고 싶습니다.
우리는 1996년에 노숙 문제를 다루기 시작했습니다.
그리고 지금은 ‘걸리버’라고 불리는, 노숙인을 위한 생존 지원 공간이라는 서비스를 개발했습니다.
2001년부터 쾰른 중앙역에서 노숙인들을 지원하고 있습니다.
사람이 존엄하게 살아가는 데 필요한 기본적인 욕구를 아주 간단한 수단으로 충족하려는, 매우 혁신적인 서비스 개발 사례입니다.
위생상의 필요를 해결하고, 따뜻한 음식을 먹고, 요즘 같으면 컴퓨터나 태블릿을 충전할 수 있는 안전하고 보호받는 공간입니다.
또 물건을 도둑맞을까 걱정하지 않고 한두 시간 잠을 잘 수 있는 공간이기도 합니다.
이 모든 것이 걸리버에 담겨 있습니다.
2001년에는 근본적으로 혁신적인 것이었습니다. 지금도 흔치 않은 사례입니다.
특히 서비스디자인의 DNA가 걸리버 안에 계속 살아 있기 때문입니다.
노숙인들과 직원들이 서비스를 계속 발전시키고, 우리가 반복해서 마주하는 변화된 조건에 적응하기 위해 함께 노력하고 있습니다.
공공부문에서는 이런 사례를 들 수 있겠습니다.
그리고 범위를 아주 넓게 잡아 다른 사례도 말씀드리겠습니다.
지난해 서비스디자인 어워드를 받은 기업 중 하나는 풍력발전단지를 운영하는 기업이었습니다.
미국의 풍력발전단지 운영사였고, 사내 서비스디자인팀이 있었습니다.
이 팀은 유지보수를 어떻게 최적화해야 가동 중단 시간을 줄일 수 있을지 다뤘습니다.
가동 중단 시간이 정말 심각했습니다.
교체 부품을 구할 수 없고, 적절한 직원이 필요할 때 없고, 사람들의 의욕도 그다지 높지 않은 등 여러 이유가 있었습니다.
서비스디자인팀은 인터뷰와 관찰 연구, 그리고 물론 문서 분석을 통해 이런 문제를 밝혀냈습니다.
모두 합해 이른바 페인포인트, 즉 불편과 문제 지점 196개를 찾아냈습니다.
우선순위를 정하고 공동창작 과정에서 하나씩 해결해 나갔고, 그 결과 가동 중단 시간을 30% 줄였습니다.
교체 부품을 확보하는 성공률도 거의 100%에 이른 것으로 알고 있습니다.
이것 역시 서비스디자인 프로젝트입니다.
풍력발전단지가 돌아가고 유지보수가 제대로 이루어지려면 어떤 행위자들이 관여하는지 확인하고, 이들을 어떻게 참여시킬지 찾는 것입니다.
문제 지점이 어디에 있는지 함께 이해하고, 그 문제를 함께 해결하며, 혁신을 받아들이고 실행할 동기를 만들어내는 것이죠.
변화를 받아들이고 실행하려는 의지가 부족한 것이 가장 큰 문제일 때가 많습니다.
서비스디자인은 공동창작과 참여의 과정을 통해 이 부분에도 크게 기여합니다.

지모네 라이텐베르거
네, 두 사례 모두 참 좋습니다.
특히 두 번째는 효율성이라는 영역을 잘 보여준다는 점에서도 좋네요.
디자이너가 기업이나 조직에 자신의 활동이 미치는 영향을 체감하게 하고, 측정할 수 있게 만드는 사례이기 때문입니다.
또 한 사례는 눈에 보이고, 만질 수 있고, 구체적으로 파악할 수 있는 반면, 다른 사례는 서비스디자인이 우리 주변에 있지만 눈에 보이는 형태로 인식하지는 못하는 경우를 보여준다는 점도 좋습니다.

비르기트 마거
네, 뤼시우스 부르크하르트가 말했듯이, 디자인은 대체로 눈에 보이지 않는다고 생각합니다.
모든 것은 디자인되어 있습니다.
하지만 요즘 사람들에게 “디자인 하면 무엇이 떠오르나요?”라고 물으면, 아마 콜라니나 필리프 스탁을 이야기할 것입니다.
모든 일상용품이 디자인되어 있다는 사실은 서비스에도 그대로 적용됩니다.
모든 서비스는 디자인되어 있습니다.
하지만 체계적이지도 않고, 전문적이지도 않으며, 최종 사용자의 관점에서 디자인되지 않는 경우가 많습니다.
그저 가장 손쉬운 방식으로 만들어지는 것이죠.
자기 영역 안에서만 생각하고 일하는 것이 가장 손쉬운 방식인 경우가 많습니다.
자신이 이미 모든 것을 알고 있으니 다른 사람에게 물을 필요가 없다고 생각하는 것입니다. 그냥 해버리는 것이죠.
그렇지만 서비스는 사실 모두 디자인되어 있습니다.
어떤 것은 잘, 어떤 것은 못, 어떤 것은 아주 잘, 어떤 것은 아주 못 디자인되어 있을 뿐입니다.

게오르크
조직개발과 관련해 바로 이어서 질문하고 싶습니다.
풍력발전의 서비스디자인 사례에서는 조직 내부의 개선을 말씀하셨고, 걸리버에서는 도시 공간의 고객을 대상으로 한 개발을 말씀하셨습니다.
두 사례를 함께 놓고 “어떤 이해관계자들이 관여하며, 누가 결정하는가?”를 생각해 보면, 기업의 내부와 외부를 아우르는 문제에 관한 질문이 떠오릅니다.
서비스디자이너로서 이런 일을 시작하려면 어떤 권한과 위임이 필요합니까?

비르기트 마거
아주 좋은 질문입니다.
예전에는 서비스디자이너를 모래놀이 상자에서 노는 아이들처럼 대하는 경우가 많았습니다.
돈도 충분히 있었고, “뭔가 생각해 보세요. 멋진 콘셉트를 만들어 보세요”라고 했습니다.
그런데 결과물은 종종 서랍 속에서 끝났습니다.
지금은 서비스디자인의 가치가 실행에 있다는 사실이 분명해졌습니다.
무언가를 실행하려면 처음부터 적절한 행위자들을 참여시켜야 합니다.
또 다음을 분명하게 해야 합니다.
여기서 무엇을 다루는가? 변화시킬 수 있는 범위는 어디까지인가? 예산은 얼마나 되는가? 누가 의사결정을 하는가?
그래야 의사결정자도 함께 참여시킬 수 있습니다.
이 점이 지난 15년 동안 서비스디자인을 크게 바꿨다고 생각합니다.
복잡한 시스템을 멋지게 시각화하고, 아직 존재하지 않는 미래의 시나리오를 개발하는 데서 그치지 않고, 적절한 사람들을 의사결정 과정에 참여시키는 일도 하게 된 것입니다.
따라서 위임받은 권한과 과업의 범위를 분명히 해야 합니다.
누가 무엇을 결정하는가? 우리는 어디까지 나아갈 수 있는가? 예산은 얼마나 되는가?

지모네 라이텐베르거
그렇군요. 그렇다면 기술의 발전, 특히 인공지능은 서비스디자인 분야에서 어떤 역할을 합니까?

비르기트 마거
[한숨] 많은 것을 바꾸고 있습니다. 정말 많은 것을 바꾸고 있어요.
제 경험으로 보면, 서비스디자인에서 실무 기술을 중심으로 수행하던 일들이 있습니다.
리서치를 하고, 이해관계자 맵을 만들고, 여정맵을 만들고, 스토리보드를 시각화하는 일 등이죠.
지금은 이 모든 것을 인공지능이 합니다.
프롬프트를 잘 작성하면, 예전에는 몇 주씩 걸렸을 멋진 스토리보드를 순식간에 만듭니다.
우리는 길이가 3m나 되는 여정맵을 펼쳐서 고객에게 가져갈 때 얼마나 뿌듯해했나요. 거기에 얼마나 많은 작업이 들어갔는지요.
그런데 우선, 그런 작업의 비중 자체가 이미 줄었다고 생각합니다.
훌륭한 시각적 디자인을 제시하는 것보다 사람들을 설득하는 일이 훨씬 중요하다는 것을 알게 되었기 때문입니다.
때로는 냅킨에 간단히 그리는 것만으로도 충분합니다.
그런 작업은 프롬프트를 어떻게 작성하느냐에 따라 인공지능이 우리보다 빠르게, 그리고 종종 더 잘할 수 있습니다.
하지만 다소 주변부에 있는 관점에서 질문을 살펴보고, 균열을 발견하고, 행간을 읽고, 예상하지 못한 것을 찾아내는 일에서는 사람이 더 잘합니다.
우리는 두 개, 세 개, 아니 네 개의 귀로 듣기도 하니까요.
아직 인공지능에는 닫혀 있는 영역을 발견할 수 있습니다. 물론 ‘아직’이라는 단서를 붙여야겠지만요.
주변부까지 다가가고, 소외된 집단을 참여시키고, 뜻밖의 가능성을 감지하거나 기존 범위를 넘어서는 아이디어를 떠올리는 일입니다.
필리프 스탁의 사례가 어땠죠?
레몬즙 짜개를, 아니 알레시의 제품군을 개발해 달라는 의뢰를 받고 이탈리아 음식점에 갔습니다.
오징어를 먹다가 아이디어가 떠올랐죠. 그 제품 이름이 뭐였더라, ‘주시…’ 말입니다. [웃음]
이런 연상적 사고는 여전히 인간을 특징짓는 것입니다.
말씀드렸듯이 AI는 서비스디자이너가 많이 사용해 온 실무 기술과 관련해서 아주 많은 일을 덜어줄 수 있습니다. 더 효율적이죠.
하지만 감각과 공감, 직관을 가져오는 쪽은 여전히 우리입니다.
그리고 다른 한편으로는, 앞서 강조했듯이 변화가 좋은 아이디어 하나에서 생겨나는 것은 아닙니다.
멋진 스토리보드를 만들었다고 모두가 “정말 멋지네요. 그렇게 합시다”라고 하는 것은 아닙니다.
사람들을 함께하게 만드는 것은 힘이 드는 과정입니다.
그 사람과 다섯 번째 커피를 마시고, 때로는 아픈 아이에 관한 이야기를 다섯 번 들어야 할 수도 있습니다.
변화를 받아들이려는 의지, 나아가 변화에 대한 열정을 만드는 것은 여전히 조직 구조 안의 관계망입니다.
AI가 기업에 새로운 구조를 도입하고 싶다는 열정을 불러일으키는 모습은 아직 보지 못했습니다.
물론 우리는 언제든 AI를 활용해 무언가를 명확히 하고, 근거를 뒷받침하고, 시각화할 수 있습니다.
하지만 사람을 움직이는 힘에는 지금도 사람이 필요합니다.

지모네 라이텐베르거
네.

비르기트 마거
여기에 한 가지 더 말씀드려도 될까요?
젊은 디자이너들에게는 당연히 어려운 상황입니다.
이전에는 대학을 졸업하고 기업에서 주니어 서비스디자이너로 일하면서 인터뷰와 관찰 연구를 했습니다.
디자인 프로브를 개발하고, 배포하고, 결과를 분석하고, 맵과 여정맵을 그리는 등 여러 일을 했죠.
그것이 이들의 업무였습니다.
그런데 그 일이 사라집니다.

지모네 라이텐베르거
그렇군요.

비르기트 마거
그 일이 사라지는 것입니다.
따라서 서비스디자인 교육에는 엄청난 과제가 생깁니다.
대학 졸업에서 노동시장으로 넘어가는 과정을 어떻게 만들어야 할까요?
노동시장에서는 이런 실무 기술을 넘어서는 역량을 가진 사람이 필요합니다.
기업의 전략을 이해하고, 변화 과정을 시작하고 지원하며, 행간을 읽고, 직관을 바탕으로 타당한 결과를 만들어내는 역량입니다.
지난 몇 년 동안 AI로 인해 생긴 이 간극을 어떻게 메울 수 있을까요?

지모네 라이텐베르거
네. 젊은 사람들에게는 특별한 인식도 필요할 것이라고 생각합니다.
전문지식뿐 아니라 인공지능을 다루는 방식과 새롭게 나타나는 세계에 대한 인식 말입니다.
갈수록 더 많은 일이 가능해지는 상황에서, 그 엄청난 가능성에 지나치게 압도되지 않도록 감각을 기를 필요도 있을 것입니다.
우리 모두에게 그렇지만, 젊은 사람들에게도 이것은 특별한 과제라고 생각합니다.

비르기트 마거
네. 그리고 스스로 생각하는 능력을 잃지 않는 것도 필요합니다.

지모네 라이텐베르거
네, 맞습니다.

비르기트 마거
바로 그 점입니다.
미하엘 에를호프 이야기로 돌아가 보면, 교육과 젊은 사람들의 성장에서 그분이 늘 가장 큰 과제로 생각했던 것도 그것이었습니다.
스스로 생각할 수 있는 자유로운 공간을 주는 것입니다.
그 과정은 때로 고통스러울 수 있습니다. 많은 학생에게도 그랬습니다.
다른 사람이 무엇을 해야 하는지 알려준다고 해서 스스로 생각하는 법을 배우는 것은 아니기 때문입니다.
과제를 AI, 즉 인공지능에 맡긴다고 해서 스스로 생각하는 법을 배우는 것도 아닙니다.
정말로 애써서 사물을 깊이 이해하고, 다양한 관점에서 살펴볼 때 스스로 생각하는 법을 배웁니다.
이것은 고통스러운 과정입니다. 그리고 지금은 그 어느 때보다 중요합니다.

지모네 라이텐베르거
네. 계속해서 직접 지각하는 일도 필요하겠죠.
새롭게 열리는 공간을 말씀하셨는데, 이것도 아주 중요한 지점입니다.
디지털 환경에서 더 많은 시간을 보내면, 공간을 지각하는 능력이 그만큼 강하지 않을 수도 있습니다.
그래서 소리나, 공간을 탐색할 때 마주치는 것들을 다시 신뢰하는 일도 필요합니다.

비르기트 마거
여기에 한 가지 덧붙이고 싶습니다.
아시다시피 10월 말에 이곳 프랑크푸르트 라인마인 지역에서 글로벌 서비스디자인 콘퍼런스를 개최합니다.
이번이 19회째입니다.
이번에 이 지역에서 개최하게 되어 정말 기쁘고, 특히 프라포트를 개막 행사 주최 파트너로 모시게 되어 기쁩니다.
프라포트는 특별한 개막 행사에 우리를 맞이해 줄 것입니다.
언론에서도 크게 다뤘듯이, 프라포트는 이곳 프랑크푸르트에 새로운 대형 터미널인 제3터미널을 만들었습니다.
서비스디자인과 경험디자인을 활용한 것입니다.
바로 지모네가 방금 말씀하신 문제가 다뤄졌습니다.
디지털 프로세스가 뒷받침하는 경험과 물리적인 공간, 감각적인 공간, 후각적 요소, 그리고 우리가 지나가는 소리의 환경 사이의 접점 말입니다.
여기에서는 처음에 말씀드린 것처럼 안무를 만들어야 합니다.
어디에서 휴식을 취하게 할 것인가? 어디에서 활동과 자극, 활기를 유도할 것인가?
어디에서는 통제가 특히 중요하며, 사람들이 그것도 긍정적으로 받아들이도록 어떻게 지원할 것인가?
제3터미널에서는 이런 과정을 정말 훌륭하게 안무했습니다.
건축과 사운드디자인, 실내건축이 결합하고, 그 결과 하나의 서비스디자인이 되는 것입니다.

지모네 라이텐베르거
네. 그런 의미에서 저는 늘 건축이 디자인의 자매라고 생각합니다.
혹은 우리 디자이너의 관점에서는 디자인이 건축의 자매라고 할 수도 있겠죠.
그래서 이런 맥락을 디자인하는 일에 관해서도 이야기할 수 있습니다.
비르기트는 서비스디자인에서, 저는 커뮤니케이션디자인에서 생각하는 문제들이 건축에서는 훨씬 더 구체적으로 드러나기도 합니다.
두 분야의 사고방식과 작업 방식은 상당히 비슷할 테니까요.

비르기트 마거
저는 생각이 다릅니다. [웃음]
사용자를 진정으로 중심에 두지 않는 건축가를 너무 많이 알고 있습니다.
자신의 미적 이미지와 꿈에서 출발하고, 자신을 기념할 건축물을 만들고 싶어 하는 건축가가 여전히 너무 많습니다.
그들에게는 사용자의 평범한 필요가 두 번째나 세 번째 순위로 밀립니다.
그래서 건축가들도 서비스디자인에 관해 더 배워야 한다고 생각합니다.
서로 다른 이해관계자들을 어떻게 참여시킬지 제대로 이해해야 합니다.
나중에 프라포트에서 청소할 청소노동자까지 포함해서 말입니다.
그분들이 가진 표면 재료에 대한 지식이나 구석진 공간에 대한 지식 등을 어떻게 디자인에 반영할 수 있을까요?
이 점에서 건축이 배울 것이 조금 더 있다고 생각합니다.

지모네 라이텐베르거
분명히 배울 수 있죠.
디자인의 장점은, 비유하자면 박동이 조금 더 빠르다는 데에도 있다고 생각합니다.
우리는 다른 방식으로 시도해 볼 수 있습니다.
예산과 비용 조건을 생각하면, 건축이 건물 전체를 짓는 것보다 우리는 더 쉽게 무언가를 시험해 볼 수 있으니까요.

비르기트 마거
서비스디자인에서 중요한 지점을 말씀하셨다고 생각합니다.
디자인, 그리고 서비스디자인의 큰 강점 중 하나는 프로토타입을 개발하는 데 있습니다.
서비스의 프로토타입도 마찬가지입니다.
피그마로 만든 앱일 수도 있고, 작고 간단하게 빠르게 만든 목업일 수도 있습니다.
혹은 실제 크기의 시나리오일 수도 있습니다.
예를 들어 은행이나 병원이 시뮬레이션을 통해 “정말 이렇게 디자인하고, 프로세스가 이렇게 진행되도록 한다면 무엇을 의미하는가?”를 알아보는 것입니다.
이런 프로토타이핑과 테스트, 반복적인 발전은 우선 엄청난 비용을 절감할 수 있습니다.
비교적 이른 단계에서 오류를 발견할 수 있기 때문입니다.
동시에 사람들의 의욕도 크게 높여줍니다.
사람들이 아직 존재하지 않는 미래 속에서 직접 움직여 보고, 그 미래를 다뤄 보면서, 두려워할 필요가 없고 자신들이 그것을 디자인할 수 있다는 사실을 깨닫기 때문입니다.
이것은 동기와 변화를 받아들이려는 의지를 만들어냅니다.
프로토타입을 활용하는 이런 작업은 디자인의 정말 훌륭한 측면이라고 생각합니다.

지모네 라이텐베르거
저도 그렇게 생각합니다.
잠깐 앞의 이야기로 돌아가 보겠습니다.
디지털 행어에서 열린 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스의 사전 행사도 말씀하셨죠.
그곳에서 일종의 작은 워크숍을 통해 경험했던 것도 참 좋았습니다.
지금 이야기한 건축과 디자인 사이뿐 아니라, 디자인과 경제 사이 등 여러 영역에서 공통의 언어가 얼마나 필요한지 느낄 수 있었거든요.
그때 두 그룹으로 나뉘었습니다.
한 그룹은 투자수익률인 ROI, 핵심성과지표인 KPI 같은 용어만으로 이야기했습니다.
반면 디자이너 그룹은 좀 더 감정적인 차원에서 접근했습니다.
그 뒤에 이미지를 얼마나 다르게 받아들이는지도 볼 수 있어서 아주 흥미로웠습니다.

비르기트 마거
디자인씽킹은 여러 해 동안 경영진의 회의실에서 디자인에 대한 감수성을 높이려 했습니다.
안타깝게도 여러 측면에서 역효과를 냈다고 생각합니다.
최고경영자들에게 반드시 우리의 디자인 언어를 배우고, 의사결정 과정에서 늘 그것을 최우선에 두라고 기대할 수는 없다고 생각합니다.
하지만 서비스디자이너인 우리가 고객과 발주자의 언어를 이해하는 것은 기대할 수 있습니다.
제게 이것은 지난 15~20년 사이 가장 중요한 지점 중 하나입니다.
디자이너가 대학을 졸업했는데도 목표와 핵심결과인 OKR, KPI, 순추천고객지수인 NPS와 같은 것들이 무엇인지 모른다는 것은 말이 되지 않습니다.
우리가 발주자와 대화할 수 없다면, 경제적으로 중요한 문제에서 함께 의사결정하는 사람으로 어떻게 인정받을 수 있겠습니까?
그래서 이것은 아주 중요한 지점입니다.
가장 좋은 경우에는 디자인을 이해하는 CEO를 만나 빠르게 협력 관계를 만들 수 있습니다.
하지만 그것이 일반적인 경우는 아닐 것입니다.
보통은 경영학 교육을 받고 숫자와 데이터, 사실을 중심으로 생각하는 사람들을 만나게 됩니다.
그때는 우리가 그들에게 맞춰야 합니다.
우리의 주제와 요구가 받아들여지고, 우리의 가치도 보여줄 수 있도록 어떤 정보를 제공해야 할지 살펴봐야 합니다.

지모네 라이텐베르거
네. 그래야 우리가 일하는 데 필요한 적절한 답도 얻을 수 있겠죠.
이 역시 우리가 던지는 전략적 질문의 일부입니다.
그 질문을 통해 전환에 대응하는 데서 더 나아가, 전환을 적극적으로 함께 만들어갈 수 있습니다.
저는 특히 디자인의 굽이치거나 순환하는 사고방식이 아주 중요하다고 봅니다.
반면 조직에서는 좀 더 선형적으로 생각한다는 느낌을 받을 때가 있습니다.

비르기트 마거
볼런드와 콜로피의 『Managing as Designing』이라는 훌륭한 책이 있습니다.
전부 읽지 않아도 되지만, 그 안의 핵심 생각은 정말 흥미롭습니다.
과거의 관리자들은 대학에서 의사결정을 하는 방법을 배웠다고 말합니다.
관리자는 의사결정자이자 통제자입니다.
그리고 ‘매니저’라는 말은 서커스에서 나온 것이죠.
서커스 한가운데 서서 말의 고삐를 손에 쥔 사람, 보통은 남자였던 그 사람 말입니다. ‘마누스’, 손이라는 뜻과 연결되는 ‘매니저’ 말이죠.
볼런드와 콜로피는 이것이 오늘날에는 더 이상 맞지 않는다고 말합니다.
복잡한 시스템에서는 대안 A와 대안 B를 놓고, 엑셀 목록에 표시하고, 확인한 다음 결정하는 방식으로 일이 진행되지 않습니다.
복잡한 시스템에서는 가능한 최선의 대안을 개발하려고 하는 경우가 많습니다.
그것은 발전시켜 나가는 과정입니다.
‘Managing as Designing’, 즉 디자인으로서의 경영은 미래의 관리자가 가능한 최선의 해결책을 개발할 수 있는 여지를 마련하는 디자인 역량을 갖춰야 한다는 뜻입니다.
이는 기본적으로 리더십의 문제이기도 합니다.
디자인은 여기에서 큰 역할을 합니다. 다만 이 주제는 별도의 대화에서 다뤄야 할지도 모르겠습니다.

지모네 라이텐베르거
맞습니다. 저도 아주 큰 주제라고 생각합니다.
우리는 변화와 전환, 움직임에 대해 많이 이야기했습니다.
이번 흥미로운 대화에서 살펴본 내용을 정리한다면, 우리가 가져갈 만한 세 가지 주장을 말씀해 주실 수 있을까요?

비르기트 마거
저는 디자인의 미래가 서비스디자인이라고 생각합니다.
모든 것이 서비스이기 때문입니다.
커뮤니케이션도 서비스이고, 제품도 근본적으로는 서비스입니다.
그러니 모든 것은 서비스디자인이며, 모든 디자이너가 복잡한 시스템을 디자인한다는 것이 무엇을 의미하는지 기본적으로 이해해야 합니다.
우리는 디자이너로서 수행해 온 여러 실무 기술을 인공지능에 넘기게 될 것입니다.
그리고 조직에 다른 종류의 태도와 역량을 가져오게 될 것입니다.
조직이 새로운 영역을 발견하고, 변화를 받아들이려는 의지를 기를 수 있게 하는 태도와 역량입니다.
마지막으로, 제 개인적인 결론은 여전히 서비스디자인에 대해 이야기하는 것이 정말 즐겁다는 것입니다.
앞으로도 가능한 한 많은 DDC 회원들과 대화할 수 있기를 바랍니다.
10월 28일부터 30일까지 프랑크푸르트와 비스바덴에서 열리는 콘퍼런스에 몇 분이 오실 수도 있겠죠.
초대의 뜻으로 DDC 회원들을 위한 소정의 할인도 준비했습니다.
많은 분이 이용해 주시면 좋겠습니다.
관련 내용은 방송 안내에 실릴 것으로 생각합니다.

지모네 라이텐베르거
네, 이런 좋은 배려에 정말 감사합니다. [웃음]
몇 주 전인 7월 말에 은퇴하셨다는 말씀을 드려도 되겠죠?
이제 어떤 계획이 있으신가요?
우선 10월 말에 큰 콘퍼런스가 예정되어 있기는 합니다만요.

비르기트 마거
네. 앞으로 2년 동안은 쾰른 공과대학교와 계속 관계를 유지하면서 몇 가지 업무를 맡을 것입니다.
예를 들어 국제 디자인 대학 연합인 큐뮬러스에서 대학을 대표하는 업무입니다.
사피엔차대학교의 자문위원회 활동도 이어가고, 서비스디자인과 공공부문을 다루는 박사과정 프로그램에도 계속 참여할 것입니다.
아마 독일의 다른 대학에서 명예교수직도 맡게 될 것 같습니다.
세계디자인기구에서도 활동할 것입니다.
그리고 시간을 활용해 쾰른의 문화정책 관련 사안에도 더 적극적으로 참여하려고 합니다.
그러니까 조용히 쉬는 은퇴는 되지 않을 것 같습니다.
하지만 일상적인 습관 속에서, 예전에는 일 때문에 충분히 챙기지 못했던 좋은 습관을 어떻게 들일 수 있는지도 느끼고 있습니다.
그것이 정말 기쁩니다.

지모네 라이텐베르거
활동이 가득한 멋진 계획으로 들립니다.
마지막으로 저희가 늘 여쭙는 질문입니다.
무엇이 좋은가요?

비르기트 마거
“낙관주의 외에는 대안이 없다”고 말하는 디자이너가 아주 많다는 것이 좋습니다.
지금 우리에게 필요한 것이 바로 그것입니다.
그래서 동료들과, 특히 제 국제 네트워크의 동료들과 만나는 일이 늘 정말 기쁩니다.
그곳에는 다른 집단에서는 좀처럼 찾아보기 어려운 에너지와 긍정적인 힘이 있습니다.
지금 우리 사회에 정말 큰 도움이 되는 힘입니다.

지모네 라이텐베르거
오늘 만나 함께해 주셔서 감사합니다. 좋은 대화를 나눠 주셔서 감사합니다.

비르기트 마거
초대해 주셔서 다시 한번 정말 감사합니다. 즐거웠습니다.

지모네 라이텐베르거
저도 즐거웠습니다.

내레이션
[음악]
비르기트 마거의 DDC 명예회원 위촉은 모두에게 영예입니다. 비르기트에게도, DDC에도요.
제19회 국제 서비스디자인 콘퍼런스 링크는 방송 안내에서 확인하실 수 있습니다.
콘퍼런스는 10월에 프랑크푸르트 라인마인 지역에서 세계디자인수도와 협력하여 개최됩니다.
참고로 DDC 회원들은 해당 링크를 통해 입장권 할인도 받을 수 있습니다.
언제나처럼 여러분께 좋은 일이 가득하고, 창의적인 한 주가 되기를 바랍니다.
DDC 편집팀이었습니다. [음악]