(영상) 서비스 개선만으로 충분하지 않을 때 | SDGC26 스페셜 제009회 발표자 라운드테이블. 서비스디자인네트워크

서비스의 접점과 여정을 개선해도 문제가 계속된다면, 서비스 바깥의 정책·조직 구조·사업모델·제도 간 단절을 함께 살펴봐야 합니다. 발표자들은 사별한 부모에게 출산 축하 메시지가 전달되는 문제, 철도 운임의 복잡성, 주택금융의 불안, 순환경제와 조직의 AI 도입 사례를 통해 서비스가 사람에게 무엇을 가르치고 어떤 조건을 만들어내는지 논의합니다. 좋은 서비스디자인은 이상적인 사용자와 정상적인 경로를 넘어, 취약하거나 지친 사람이 자신을 포기하지 않고 참여할 수 있도록 지원하며 서비스 사이의 연결과 변화의 조건을 디자인하는 일입니다.

제목
서비스 개선만으로 충분하지 않을 때 | SDGC26 스페셜 제009회 발표자 라운드테이블
When Better Isn’t Enough | SDGC26 Special nº009 Speaker Roundtable

출처
서비스디자인네트워크(Service Design Network, SDN)
SDN Community Voices
공개일 : 2026년 9월 24일
영상 : https://www.youtube.com/live/py0XPiQQ76M   
전체 번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

시리즈 : https://www.youtube.com/playlist?list=PLe-6OG8CRPNNUf6IcPXLGjRhYgwp2r5eF

프로그램 소개
SDN Community Voices는 세계 서비스디자인 커뮤니티가 실무자와 연구자의 경험을 나누는 주간 온라인 대담 프로그램입니다.
이번 회차는 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스 2026(SDGC26)의 사전 라운드테이블입니다.
개별 서비스의 개선을 넘어 그 경험을 만들어내는 규칙, 조직, 자원, 참여 조건을 언제 어떻게 다루어야 하는지 논의합니다.

주요 발언자 소개
수데슈나 마하타(Sudeshna Mahata) : 미래예측 전략가이자 시스템·생태계 구축자로 활동합니다. SDN Community Voices의 주요 진행자이며 SDGC26 커뮤니케이션 핵심팀에 참여합니다.
베스 세일러스(Beth Salyers) : 박사학위를 가진 학습 시스템 아키텍트입니다. 자신의 컨설팅·디자인·자문 사업인 커스텀 러닝 아틀리에(Custom Learning Atelier)를 통해 ‘The Curiosity by Design’ 프로젝트를 운영합니다. 학습디자인, 서비스디자인, 문화 분석의 교차점에서 서비스가 암묵적으로 전달하는 ‘잠재적 교육과정(hidden curriculum)’을 연구하고 실천합니다. SDGC26 발표 제목은 「모든 서비스에는 잠재적 교육과정이 있다」입니다.
피터 포스트(Peter Post) : 서비스디자이너이자 전략 컨설턴트이며 서큘러 익스피리언스(Circular Experience)의 창립자입니다. 네덜란드와 독일에서 공공부문과 지속가능성을 중심으로 활동해 왔으며, 최근에는 순환경제의 사용자 경험과 디지털 제품 여권(Digital Product Passport, DPP)이 소비자의 행동을 어떻게 바꿀 수 있는지 다룹니다. SDGC26 발표는 제품 정보를 행동 변화로 연결하는 서비스디자인에 관한 것입니다.
펠릭스 마인들(Felix Meindl) : 심리학자이자 서비스디자이너이며, 카드 기반의 심리학적 사별 지원을 제공하는 사회적 기업 게덴켄 셴켄(GEDENKEN SCHENKEN)의 공동창립자입니다. 감정적으로 압도된 상태에 있는 사람을 지원하고, 죽음·사별·대응 여력이 낮은 상태까지 고려하는 디자인에 관심을 둡니다. SDGC26 발표 제목은 「정상적인 경로를 넘어: 죽음, 쇠퇴, 대응 여력이 낮은 상태를 위한 디자인」입니다.
케이티 피트리(Katie Petrie) : 영상 소개글에는 패널로 기재되어 있지만, 사용자가 제공한 본문 자막에서는 케이티의 소개나 발언을 식별할 수 없습니다. 따라서 본문에는 케이티의 발언을 임의로 추가하지 않았습니다.
발언자 소개 근거 : https://www.servicedesignglobalconference.com/stage-speakers/beth-salyers
https://www.servicedesignglobalconference.com/stage-speakers/peter-post
https://www.servicedesignglobalconference.com/stage-speakers/felix-meindl

유튜브 영상 소개글 번역

더 나은 서비스를 디자인하는 것만으로는 충분하지 않을 때, 어떤 일이 일어날까요?
Community Voices SDGC 스페셜 제009회, SDGC 발표자 라운드테이블 「서비스 개선만으로 충분하지 않을 때」의 생방송에 함께해 주세요!
이번 SDGC26 라운드테이블에서는 고쳐야 할 대상이 서비스 자체가 아닐 수도 있다는 질문을 살펴봅니다.
때로는 문제의 원인이 서비스를 둘러싼 규칙에 있습니다.
또 때로는 어떻게 더 많이 제공할 것인가가 아니라, 시스템과 자원, 사람의 여력이 줄어든 상황에서 어떻게 책임 있게 디자인할 것인가가 질문이 됩니다.
케이티 피트리, 베스 세일러스, 피터 포스트, 펠릭스 마인들과 함께, 언제 경험의 개선을 멈추고 그 경험을 만들어내는 조건에 질문을 던지기 시작해야 하는지 탐구합니다.
이번 라운드테이블에서는 다음 질문을 다룹니다.
우리 서비스는 사람들에게 무엇을 가르치고 있을까요?
디자인이 개입해야 한다고 생각하는 지점이 바뀌게 된 순간은 언제였나요?
서비스디자이너는 어디까지 개입해야 할까요?
SDN의 링크드인과 유튜브에서 생방송으로 진행합니다.
2026년 9월 24일 목요일
중부유럽 서머타임 16:00 | 미국 동부 서머타임 10:00 | 호주 서부 표준시 22:00
진행 : 수데슈나 마하타, SDN Community Voices 주요 진행자 및 SDGC26 커뮤니케이션 핵심팀 구성원
생방송에 참여해 대화에 함께해 주세요.
댓글에 질문을 남겨 주세요. 생방송 대화에서 여러분의 질문을 다룹니다.
지금 SDGC26 입장권과 회원권을 신청하세요.
https://www.servicedesignglobalconference.com/
SDGC26 관련 기관 : 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스 · 세계디자인기구(World Design Organization) · 세계디자인수도 프랑크푸르트 라인마인 2026
#서비스디자인 #SDN #CommunityVoices #SDGC26 #디자인미디어 #디자인커뮤니티 #스토리텔링 #서비스디자인네트워크
매주 진행하는 이 시리즈를 통해 서비스디자인네트워크 커뮤니티가 세계의 실천을 만들어가는 사람들의 목소리에서 배우고, 경험을 나누고, 영감을 얻도록 초대합니다.
링크드인, 인스타그램, 유튜브에서 좋아요와 공유, 팔로우를 부탁드립니다.

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전문 번역

수데슈나 마하타
서비스디자인은 겉보기에는 간단한 목표에서 출발했습니다.
경험을 더 좋게 만들고, 접점을 개선하며, 여정을 새롭게 디자인하는 것이었습니다.
우리는 바로 그 일을 하기 위한 도구와 방법, 프레임워크, 여정까지 개발하는 데 놀라울 만큼 능숙해졌습니다.
그런데 애초에 서비스가 문제가 아니었다면 어떻게 될까요?
실제 과제가 서비스를 둘러싼 규칙이나, 서비스의 토대 자체를 조용히 형성하는 제도와 조직에 있다면 어떨까요?
어느 시점에서는 스스로 물어야 합니다.
우리는 기존 시스템 안에서 시스템과 경험을 더 좋게 디자인하고 있는 것일까요?
아니면 애초에 그런 경험을 만들어내는 조건에 질문을 던지고 있는 것일까요?
여기에는 또 다른 불편한 질문이 있을지도 모르겠습니다.
무엇이 더 나은 모습인지는 누가 결정할까요?
디자이너일까요, 조직일까요, 그 서비스를 전달하는 사람일까요, 아니면 그 결과를 감당하며 살아가는 공동체일까요?
이 질문은 특히 공공 시스템의 맥락에서 흥미롭습니다.
공공 시스템에서는 서비스의 경계가 사람들이 실제로 살아가는 삶의 복잡성을 좀처럼 반영하지 못하기 때문입니다.
정부나 시민 혁신, 의료, 교육, 인프라 또는 복잡한 영역에서 일하고 계시다면, 접점 하나를 개선한다고 해서 문제가 해결되지는 않는다는 것을 아실 것입니다.
그렇다면 바로 이 대화가 여러분의 이야기입니다.
우리는 정말 서비스를 고치는 것일까요?
아니면 다루기 어려운 시스템을 조금 더 쉽게 이용할 수 있게 만들고 있는 것일까요?
이 질문도 생각해 보셨다면, 오늘 대화는 여러분을 위한 자리입니다.
좋은 아침입니다. 좋은 오후입니다. 좋은 저녁입니다.
서비스디자인 커뮤니티와 매주 만나는 SDN Community Voices의 또 다른 회차에 오신 것을 환영합니다.
저는 수데슈나 마하타입니다.
미래예측 전략가이자 시스템 구축자로 활동하며, SDGC 커뮤니케이션팀에 참여하고 있습니다.
물론 여러분이 좋아하시는 진행자이기도 합니다.
시작하기 전에, 지식에 대한 갈증과 호기심을 가지고 매번 찾아와 이 대화를 가능하게 해주시는 멋진 시청자 여러분께 깊이 감사드립니다.
늘 그렇듯 어디에서 접속하고 계신지 채팅에 남겨주세요.
서비스를 개선하는 것만으로는 충분하지 않았던 문제를 하나 경험하셨다면 그것도 알려주세요.
오늘 SDGC 스페셜 「서비스 개선만으로 충분하지 않을 때」에서는 매우 다른 관점에서 이 질문에 접근하는 발표자 네 분을 모셨습니다.
서로 다른 맥락과 과제에서 일해 오셨지만, 언제나 하나의 질문으로 우리를 이끕니다.
시스템 자체가 문제의 일부라면, 서비스디자인은 무엇에 책임이 있을까요?
SDGC 발표자들에게서 미리 이야기를 들을 수 있어 다행입니다.
무대로 모시겠습니다.
안녕하세요. 모두 환영합니다.
오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.
Community Voices에서 여러분을 만나게 되어 기쁩니다.
시작하면서 자신에 대해 조금, 그리고 발표에 대해 조금 소개해 주시면 좋겠습니다.
베스, 먼저 시작해 주시겠어요?

베스 세일러스
좋습니다. 바로 들어가 보겠습니다.
감사합니다.
여러분, 안녕하세요.
저는 베스 세일러스입니다.
미국 루이지애나주 뉴올리언스에서 접속하고 있습니다.
제 일은 조직디자인과 학습, 서비스디자인이 만나는 지점에 있습니다.
올해 콘퍼런스 발표도 바로 그 이야기로 이어집니다.
서로 중첩된 더 큰 시스템과, 사람들이 어떤 서비스나 학습 경험 안에서 실제로 겪는 일이 만나는 지점에 관한 이야기입니다.

수데슈나 마하타
다른 분들도 편하게 이어가 주세요.
따뜻하고 편안한 대화 자리입니다.
제가 이름을 부를 때까지 기다리실 필요는 없습니다.

참석자 [발언자 미확인]
다음 분을 지목해 주세요. [자막 일부 불명확, 웃음]

펠릭스 마인들 [발언자 추정]
좋습니다. 안녕하세요.
아, 죄송합니다. 피터, 먼저 말씀하세요.

피터 포스트
네.
제 이름은 피터입니다.
초대해 주셔서 감사합니다.
서비스디자인과 UX디자인을 거의 30년 동안 해왔습니다.
최근 몇 년간 저와 저희 스튜디오는 순환경제에 집중하고 있습니다.
제 발표도 그에 관한 것입니다.
구체적으로는 EU에서 도입되는 디지털 제품 여권을 다룹니다.
꽤 전문적이고 세세한 주제이지만, 우리 모두에게 영향을 줄 것입니다.
이것이 제가 콘퍼런스에서 나눌 내용입니다.
그리고 저는 실제로 행사가 열리는 비스바덴에 살고 있습니다.
비스바덴이 어디에 있는지 아무도 모르지만, 콘퍼런스가 끝나면 전 세계 사람들이 알게 될 것입니다.

수데슈나 마하타
저희도 정말 자랑스럽게 생각합니다.
준비하는 동안 추천할 곳을 보내주셔도 좋겠네요.

피터 포스트
네, 추천할 곳이 몇 군데 있습니다.
작은 도시지만 유용한 정보를 드리겠습니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
펠릭스, 말씀해 주세요.

펠릭스 마인들
제 이름은 펠릭스 마인들입니다.
저도 독일에서 접속하고 있습니다.
제 경우에는 뮌헨에서 접속하지만, 실제로는 근처의 더 작은 도시인 로젠하임에 살고 있습니다.
심리학자에서 서비스디자이너로 전환했습니다.
제 발표는 기본적으로 죽음과 쇠퇴에 관한 것입니다.
서비스디자인에서 정상적으로 순조롭게 진행되는 경로, 즉 ‘해피 패스(happy path)’를 넘어 이런 것들을 어떻게 포함할지 이야기합니다.
많은 사람이 생각하는 것만큼 드문 예외적인 사례는 아니기 때문입니다.

수데슈나 마하타
감사합니다.
보시다시피 모두 아주 다른 주제를 다루고 계십니다.
이분들을 한자리에 모아 각자의 주제를 가로지르는 공통 주제를 생각하는 것이 흥미롭습니다.
먼저 이런 질문을 드리겠습니다.
“서비스를 얼마든지 개선할 수는 있지만, 실제 문제는 서비스 자체가 아니다”라고 느꼈던 순간이 있었나요?

펠릭스 마인들
제가 사례 하나를 말씀드리겠습니다.
제가 직접 작업한 서비스는 아닙니다.
하지만 제가 하는 일과 관련이 있습니다.
저는 사별 지원 분야에서, 기본적으로 사람들이 슬픔을 다루도록 돕고 있습니다.
독일에서는 병원에서 또는 그 전에 아이를 잃더라도, 관련 부서끼리 반드시 소통하는 것은 아닙니다.
그래서 병원을 나온 뒤 몇 주가 지나면, 사는 지역에 따라 여러 지역 기관에서 갓 태어난 아이를 환영하는 메시지를 보내고 부모가 된 것을 축하하는 일이 생길 수 있습니다.
개인정보 보호 문제 때문에 두 시스템이 서로 소통하지 않는 것입니다.
누구나 이것이 문제라는 것을 짐작할 수 있을 것입니다.
하나의 서비스 시스템을 정말 잘 디자인했더라도, 이것은 시스템 차원의 문제입니다.
이런 정말 불필요한 순간을 줄이려면 서로 다른 시스템과 생태계가 함께 생각하고 소통해야 합니다.

수데슈나 마하타
그런 상황이 어떨지 짐작이 됩니다.

피터 포스트
저도 사례를 하나 더 말씀드리겠습니다.
펠릭스가 방금 말씀하신 사례만큼 감정적인 이야기는 아닐 수도 있습니다.
몇 년 전 더 큰 팀과 함께 독일철도, 도이체반(Deutsche Bahn)의 프로젝트를 수행했습니다.
문제는 같은 열차표에도 언제 어떻게 예약하느냐에 따라 가격이 최대 150가지나 된다는 것이었습니다.

수데슈나 마하타
저는 몰랐습니다.

피터 포스트
그들은 이것을 서비스 문제로 보았습니다.
그래서 저희에게 해결할 수 있는지 물었습니다.
당연히 저희도 서로 다른 가격의 수를 줄이려고 했습니다.
그러다가 이것이 실제로는 하나의 서비스이고, 좋은 일이라는 것을 알게 되었습니다.
공공기관이기 때문에 아주 다양한 가격을 제공해야 한다는 것이었습니다.
그들은 “누군가 우리를 막지 않으면 150가지보다 더 많은 가격을 만들 것입니다”라고 말했습니다.
그래서 서비스디자인으로 이것을 없애려던 생각이 바뀌었습니다.
오히려 이것이 좋은 일임을 사람들에게 설명해야 했습니다.
여러분 옆에 앉은 사람이 여러분이 낸 금액의 20% 정도만 냈더라도, 그것은 시스템의 오류가 아니라 실제로 하나의 서비스라는 것입니다.
전형적인 서비스디자인 도구로 복잡성을 줄이려다가, 이 경우에는 복잡성 자체가 서비스라는 것을 알게 된 사례입니다.

베스 세일러스
그 이야기가 정말 좋습니다.
어떤 자리에 들어가서 “아, 적절한 사람들과 적절한 자리에 와 있구나”라고 느낄 때가 있죠.
제게는 그 공통된 흐름이 제가 처음 깨달았던 것과 연결됩니다.
인간의 미묘한 차이와 복잡성에 관한 것입니다.
제 첫 사례는, 원래 저는 학교 교사였습니다.
펠릭스가 아이들 이야기로 돌아간 점이 흥미롭습니다.
서로 다른 시스템이 아이들과 그 주변 사람들에게 어떻게 영향을 미치는가 하는 문제죠.
수업 역량을 얼마든지 세밀하게 파고들 수는 있습니다.
하지만 아이들과 가족, 공동체에 미치는 더 큰 영향을 보면, 이것이 교실 하나에서 그 순간 벌어지는 일보다 훨씬 크다는 것을 깨닫게 됩니다.

수데슈나 마하타
흥미롭습니다.
두 사례는 서로 다른 관점이지만, 시스템이 건드리는 인간적이고 취약한 순간이 아주 많다는 점은 같습니다.
그런데 시스템이 그 순간을 고려해 디자인한다고는 생각하지 않습니다.
현장의 사람들은 그것을 경험하지만, 우리가 그 공간이나 상황에 있지 않고 같은 맥락을 공유하지 않으면 아주 멀리 떨어져 있게 됩니다.
말씀하신 순간들이 디자인이 어디에, 어떻게 개입해야 한다고 믿는지에 어떤 변화를 주었는지 궁금합니다.
피터, 먼저 시작하시겠어요? 잠깐 숨을 돌리고 계신가요?

피터 포스트
아직 생각 중입니다. [자막 판독 불확실, 웃음]

펠릭스 마인들
제가 먼저 말씀드리겠습니다.
서로 다른 시스템이 소통하지 않는다는 이야기를 들은 뒤, 저는 “왜 서로 소통하지 않을까?”라고 생각했습니다.
이 특정 사례에서는 소외된 집단, 규모가 작은 집단이기 때문이라고 생각합니다.
모두가 일이 너무 많고, 우리는 언제나 80 대 20의 법칙을 찾습니다.
어떻게 대다수 사람을 이 시스템 안에서 처리할 수 있을까 하고요.
하지만 동시에 제게 크게 다가온 것은, 아주 작은 일인데도 정말 파괴적인 영향을 줄 수 있다는 점이었습니다.
저는 작은 사회적 기업을 운영합니다.
저희가 하려는 일은 기본적으로 이런 문제에 관한 정책 옹호 활동을 할 수 있도록 작은 기금을 만드는 것입니다.
돈을 모아 누군가에게 보수를 지급하고, 이 문제를 살펴보며 관련 논의를 하도록 하는 것이죠.
개인정보 보호권 같은 문제 때문에 아마 어려운 논의가 될 것입니다.
하지만 제게는 어느 정도 사회적 행동에 나서기 시작한 계기였습니다.
이 문제를 다루기 위한 자금과 에너지를 체계적으로 모아보려는 것입니다.
큰 문제이기 때문입니다.
아주 큰 주제가 될 것입니다.

베스 세일러스
저도 비슷한 접근을 했습니다, 펠릭스.
무슨 일이 벌어지는지 보고, 다르게 한다면 무엇이 가능할지 생각한 것입니다.
사람들이 그렇게 칸막이 안에 갇혀 있지 않고, 관점과 경계를 바꾼다면 어떨까요?
그때 저는 “무엇을 배워야 하지?”라고 생각했습니다.
바깥에서 이런 힘들이 작용한다는 것은 느낄 수 있지만, 그 영역을 더 잘 아는 사람들과 협력하려면 무엇을 배우고 무엇을 들어야 할까요?
그 질문이 지난 15년간 제가 해온 지금의 일로 이어졌습니다.
조직과 노동 현장 전반에서는 이것이 어떤 모습일까요?
지금 우리의 가장 큰 어려움 중 하나는 시간을 내는 일이라고 생각합니다.
자원을 활용해 실제로 듣고, 이해하고, 협력하는 데에는 시간과 에너지가 필요합니다.
제 일의 상당 부분은 그런 시간을 확보하도록 돕는 것입니다.
연결이 이루어지고, 옹호 활동이 의미 있고 힘 있게 전달되도록 하는 것입니다.
예전에 공식적으로 훈련받은 영역에만 머무르지 않고, 더 큰 생태계 안에서 지금 어떻게 일하는지 묻는 질문이 좋습니다.

펠릭스 마인들
때로는 자신의 사용자 여정 너머도 보아야 합니다.
다른 사례가 하나 있습니다.
저는 은행 분야에서도 일하며 주택담보대출을 다룹니다.
기본적으로 사람들이 주택을 마련하는 데 필요한 자금을 조달하도록 돕습니다.
지금 주택 자금 조달의 가장 큰 장애물 중 하나는 두려움입니다.
사람들이 정말 두려워합니다.
독일, 특히 이곳 남부에서 집을 마련하려면 조달해야 할 자금이 쉽게 수백만 단위에 이릅니다.
그리고 20년, 30년 동안 계속 돈을 갚아야 합니다.
사람들은 “우리가 이것을 할 수 있을까? 이 돈을 감당할 수 있을까?”라고 생각합니다.
어느 시점에서 저희가 그 사실을 알아냈습니다.
그렇다면 무엇을 할 수 있을까 생각했습니다.
그러다가 일종의 보험이 있다는 것을 알게 되었습니다.
사실 꽤 저렴한데, 병에 걸리거나 실직하는 등 주택 대출의 납입금을 감당하지 못하게 되었을 때 보호해 주는 보험입니다.
그 사실을 발견한 뒤 저희는 보험이라는 다른 산업으로 가서 이 서비스를 가져왔습니다.
지금은 일반 주택담보대출 서비스에 더하는 아주 인기 있는 선택 사항입니다.
사람들이 “아, 다행이다. 이런 해결책이 있구나”라고 느끼기 때문입니다.
특히 매달 받는 급여에서 큰 비중을 차지한다면, 이런 선택지가 있다는 것을 매우 반깁니다.
선택하지 않는 사람도 많지만, 선택하는 사람도 많습니다.

베스 세일러스
그 사례가 좋습니다.
누군가가 실제로 주택 소유에 들어갈 수 있도록 하는 조건을 만드는 문제로 바로 이어지기 때문입니다.
그 조건은 이전에는 다루어지지 않았던 것입니다.
정말 좋은 사례입니다.

수데슈나 마하타
그 경로를 따라가서 여정 이전의 문제를 탐구하기로 어떻게 결정했는지 궁금합니다.
문제는 어디에서 시작되었고, 어느 지점에서 거슬러 올라가 보아야겠다고 생각하셨나요?
백캐스팅이라고 할 수도 있겠지만, 다른 말이 더 맞을지도 모르겠습니다.
이 일이 가능해지려면 어떤 조건을 만들어야 하는지 조사하는 방향으로 가는 것이죠.
그리고 어디에서 멈추나요?
계속하다 보면 “이 일을 10년 동안 할 수도 있겠는데”라고 생각할 수 있으니까요. [웃음]

펠릭스 마인들
어디에서 멈추느냐고요?
우선 어디에서 시작하느냐부터 보아야 할 것 같습니다.
솔직히 정확히 기억나지는 않습니다.
사용자 조사였습니다.
사람들과 이야기한 것이죠.
몇 사람과 이야기해 보니 어떤 패턴이 있다는 것을 알아차렸습니다.
항상 패턴에 관한 문제입니다.
적어도 저는 그렇게 생각합니다.
표현은 다르더라도 비슷한 점을 발견하는 것입니다.
조금 더 살펴보니, 이것이 바로 오늘 대화의 제목과 같다는 것을 알게 되었습니다.
서비스를 얼마든지 개선할 수는 있습니다.
하지만 금리와 주택 가격이라는 외부 요인이 있습니다.
그것들은 바꿀 수 없습니다.
우리의 통제 밖에 있는 주어진 조건입니다.
서비스를 개선하고, 여러분의 상황에 가장 적합한 은행을 찾아드릴 수는 있습니다.
하지만 두려움은 여전히 매우 현실적이고 큽니다.
그래서 이 두려움을 어떻게 줄일지, 사람들이 그 단계에 도달하도록 어떻게 도울지 물었습니다.
반복해서 탐색하다가 어느 시점에 보험에 이르렀습니다.
좋은 추가 요소가 될 수 있겠다고 생각했습니다.
질문에 답이 되었나요?

수데슈나 마하타
네, 분명 하나의 관점을 주셨습니다.
잠시 뒤에는 어디에서 멈추는지도 알고 싶습니다.
다른 맥락에서 이야기하게 될 수도 있겠네요.
피터, 말씀해 주시겠어요?
덧붙이실 내용이 있는 것 같았습니다.

피터 포스트
저희는 순환경제에 아주 집중하고 있습니다.
순환경제는 선형경제와 다른 개념입니다.
함께 일하는 기업들이 “그런데 이렇게 하면 실제로 돈을 덜 버는 것 아닌가요?”라고 말하는 지점을 자주 만납니다.
기업을 설득하기 까다로운 문제입니다.
기본적으로 물건을 더 적게 생산하고 더 적게 파는 이야기이기 때문입니다.
어떤 기업은 100년 동안 바로 그 일을 잘해 왔습니다.
그러니 새로운 것을 제시해야 합니다.
예를 들어 같은 물건을 여러 번 팔 수도 있습니다.
아예 팔지 않고 빌려줄 수도 있습니다.
하지만 그것은 사업모델을 바꿉니다.
그동안 돈을 벌던 방식을 완전히 바꾸는 것입니다.
그 지점에서는 지금까지의 사고 체계 안에 머무르는 것이 더는 의미가 없습니다.
재무 문제와 생산 문제로 들어가야 합니다.
그러다가 기업도 조금씩 이해하기 시작합니다.
그러면 재미있는 일이 됩니다.
자신을 새롭게 정의하고, 새로운 사업모델과 새로운 수익을 찾는 일종의 놀이터로 보기 때문입니다.
실제로 제품을 둘러싼 서비스를 바꾸는 것입니다.
기업과 이런 대화를 하는 것은 매우 파격적인 경로라고 할 수 있습니다.
그 과정에는 기업의 지식이 필요합니다.
우리는 의자나 자동차 등을 만드는 일에 대해서는 아무것도 모르기 때문입니다.
그래서 아주 협력적인 과정입니다.
서비스디자이너로서 저희는 기업이 이런 다른 사고방식에 자연스럽게 들어오도록 진행해야 합니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.

피터 포스트
질문에 답이 되었나요? [웃음]

수데슈나 마하타
좋습니다.
순환적인 접근을 가져오셨네요.
누가 투자와 시간을 결정할 수 있는지도 중요합니다.
얼마나 긴 시간 범위를 조사할지, 얼마나 많은 지점을 파고들지 정하기 전에 고려해야 할 요소가 아주 많습니다.
펠릭스의 사례에서도 그런 결정을 내릴 권한이 누구에게 있는지부터 볼 수 있었습니다.
실제로 하려면 함께 일하고 협력하는 사람들의 동의와 지지가 필요합니다.

베스 세일러스
거기에도 흥미로운 요소가 있다고 생각합니다.
우리는 흔히 이해관계자를 참여시킨다고 말합니다.
하지만 그전에 중요한 질문이 있습니다.
아직 이 자리에 없는 목소리는 누구의 목소리일까요?
그 목소리가 여기에 들어왔을 때 실제로 영향을 줄 수 있는 사람은 누구일까요?
보여주기식 포용이 아니라, 안전하게 지원받으며 실제 영향력을 갖는 목소리가 있어야 합니다.
누가 아직 이 자리에 없을까요?
그 사람이 자신의 주체성과 경험을 자유롭게 드러낼 수 있는 조건을 만들 수 있을까요?
또 공통적으로 느끼는 것은 조직 역시 최초의 출발점을 지나치게 고집하지 않아야 한다는 점입니다.
새롭게 형성되는 생태계 안에서 자신의 위치를 바꿀 수 있어야 합니다.
더 하류의 작업을 진행하기 전에 중요한 지점인 것 같습니다.

수데슈나 마하타
무형의 디자인에 관한 이야기군요. [자막 판독 불확실]
방금 제기하신 그 주제를 더 파고들고 싶습니다.
어느 지점에서 이 서비스만 개선하면 된다고 판단하나요?
아니면 시스템 전체를 완전히 바꾸어야 한다고 판단하나요? [웃음]
그것은 어떤 모습일까요?

베스 세일러스
제 업무에서는 대개 목표를 아주 명확히 정하고 가치와 방향을 맞추는 문제로 돌아옵니다.
우리 모두 그런 경향이 있으니 이해할 수는 있습니다.
우리는 주체성이나 포용, 도입 같은 큰 말을 좋아합니다.
하지만 그것들은 아주 넓은 범주입니다.
제 일에서는 사람들이 원하는 결과와 입력·산출의 경계가 무엇인지 알아내도록 돕는 것이 정말 중요했습니다.
그리고 실제로 그곳에 도달할 수 있게 하는 언어로 틀을 잡는 것입니다.
보통 시간이 걸립니다.
대개 불편하기도 합니다.
피터가 말했던 파격적인 측면입니다.
그런 다음 목표가 아주 명확한지, 무엇으로 그것을 확인할지 분명히 해야 합니다.
제게는 이것이 “전부 버리고 처음부터 다시 시작하자”와 다른 선택 사이를 판단하게 해줍니다.
특히 공공서비스를 이야기할 때 전부 버리는 것은 이상적이지도 않고 가능하지도 않습니다.
이 생태계 안에서 우리가 어디에 있는지 살펴보고, 그 길을 계속 나아가도록 지금 할 수 있는 가장 적절한 다음 일을 찾는 것입니다.

펠릭스 마인들
저는…

수데슈나 마하타
펠릭스, 말씀해 주세요.

펠릭스 마인들
약간 지연이 있는 것 같습니다.
저는 꽤 자주 숫자의 문제로 돌아온다고 생각합니다.
이용 관련 수치나 인터뷰에서 나온 수치를 보다가, 어느 시점에 감소하거나 증가하는 것을 발견합니다.
“여기에서 무슨 일이 일어나는 걸까?” 하고 살펴봅니다.
그러면 새로운 프로젝트나 문제 영역으로 이어지고, “이것은 정말 고쳐야겠다”고 생각하게 됩니다.
물론 수치가 있다면 운이 좋은 것입니다.
때로는 회색지대에 있습니다.
수치는 있지만 완전히 믿을 수는 없고, 이것이 우리가 생각하는 의미가 맞는지 묻게 됩니다.
그래서 무슨 일이 일어나는지 찾아 나섭니다.
언제 끝내느냐고요?
잘 모르겠습니다.
저는 언제 끝낼지보다 어떻게 계속할지를 더 자주 묻습니다.
예산과 시간, 현실적인 조건이 모두 아주 엄격한 제약이기 때문입니다.
“아무도 막지 않으니 영원히 해도 되겠구나”라고 생각할 여유는 거의 없었습니다.
생각해 보면 질문을 뒤집는 편이 맞겠습니다.
어떻게 계속할 수 있을까요?
더 많은 일을 하고 서비스를 더 개선해야 한다고 사람들을 어떻게 설득할 수 있을까요?
언제 멈추느냐보다 그것이 더 큰 질문입니다.
제 경험에서는 그렇습니다.

수데슈나 마하타
그렇군요.
앞서 감정적인 요소를 이야기하셨기 때문에 특히 궁금합니다.
사람들이 계속 투자하도록 설득할 수 있는 숫자에 감정적 요소를 어떻게 담을 수 있을까요?
말씀하신 대로 지속적인 투자가 필요하니까요.

펠릭스 마인들
그 특정 사례에서는 누구나 시스템의 잘못을 즉시 이해한다고 생각합니다.
아이를 잃었는데 부모가 되었다는 축하 메시지를 받는 상황은 모두 바로 이해할 것입니다.
하지만 미묘한 경우도 있습니다.
어떤 사람이 불편하고 답답해한다면, 그 사람이 그 감정을 감당할 수 있을까요, 아니면 우리가 정말 무언가 해야 할까요?
그런 경우에는 조금 생각해 보아야 합니다.
저희 사례에서는 보통 정성적 인터뷰입니다.
이야기를 얼마나 잘 전달해서 그 고통을 느끼게 할 수 있는가 하는 문제입니다.
하지만 아주 주관적입니다.
저는 “사람들이 정말 답답해합니다. 이렇게 해서는 안 됩니다”라고 말할 수도 있습니다.
그러면 충분한 사람들의 지지를 얻을 수 있는지 알아보아야 합니다.
반면 다른 때에는 “무료 서비스이고, 모두를 위해 다 할 수는 없으니 그들이 감당해야 한다”고 말할 수도 있습니다.
하지만 제가 100% 언제나 같은 방식으로 결정할 수 있는 프레임워크 같은 것을 가지고 있지는 않습니다.
그런 문제는 아닌 것 같습니다.

베스 세일러스
거기에는 큰 가치가 있다고 생각합니다.
방금 펠릭스가 하신 말씀이 좋습니다.
우리는 너무 자주 인간에게 가서 “무슨 문제가 있나요? 왜 답답해하나요? 왜 하지 않나요? 왜 AI를 도입하지 않나요?”라고 묻습니다.
그 대상이 무엇이든 말입니다.
하지만 때로는 조건을 살펴보면, 사람들은 그 조건이 자신에게 가르치는 것에 아주 합리적으로 반응하고 있습니다.
이것도 살펴볼 수 있는 다른 관점이라고 생각합니다.
인간에게 모든 책임이 있는 것처럼 인간만 바라보는 데서 벗어나야 합니다. [웃음]
실제로 벌어지는 일을 보면 그 반응이 이해됩니다.
저라도 아마 답답했을 것입니다.
그 관점을 우리 자신에게 되돌려보는 것이 도움이 된다고 생각합니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
피터, 말씀해 주세요.

피터 포스트
숫자와 관련해서는, 저는 재무 전문가가 아닙니다.
그래서 기업도 새로운 사업모델로 어떻게 돈을 벌지 제가 설명할 것이라고 기대하지 않습니다.
아이디어는 조금 있지만, 다행히 제가 그 일을 해야 하는 것은 아닙니다.
그런데 저희가 이 문제를 푸는 한 가지 방식은 실제로 이렇게 말하는 것입니다.
“네, 돈을 덜 벌게 될 것입니다. 저희는 여러분이 물건을 덜 생산하기를 원하기 때문입니다.”
설득하기 아주 어렵습니다.
어떤 기업도 듣고 싶어 하지 않는 이야기입니다.
그런 다음 저희는 이야기를 바꿉니다.
“하지만 서비스디자인처럼 지금까지 돈을 벌어본 적 없는 완전히 새로운 분야에 들어가게 될 것입니다.”
새롭게 벌 수 있는 돈이 있습니다.
저희는 기업과 일하므로, 그들은 당연히 수익을 많이 생각합니다.
그것이 기업을 흥미롭게 만듭니다.
새로운 것을 배우기 때문입니다.
혁신을 하고, 이전에 하지 않았던 일을 할 수 있는 새로운 분야를 배웁니다.
그러면 그 일을 위해 지금까지 만들던 제품과 재료가 더 적게 필요하다는 사실을 받아들입니다.
이것이 서비스디자인 프로젝트에 연결된 정서와 감정을 바꾸는 한 가지 방식입니다.
“먼저 문제에 관해 이야기해야 합니다. 그것은 재미있지 않습니다”라고 말합니다.
지나치게 좋게 포장하지 말고 문제를 다루어야 합니다.
그런 다음 사람들이 기대할 수 있는 새로운 것을 제시합니다.
저희 분야에서는 꽤 잘 작동합니다.

펠릭스 마인들
그렇습니다.
하지만 이런 점도 있지 않을까요?
몇 년 전 블랙프라이데이 무렵 파타고니아 광고가 기억납니다.
“이 재킷을 사지 마세요”라고 했는데, 사람들이 재킷을 샀습니다.
순환경제에서도 충분히 상상할 수 있습니다.
많이 팔지는 못하더라도 순환 방식으로 전환하는 데 다른 가치가 있을 수 있습니다.
수리로 수익을 얻을 수도 있고, 아주 충성도 높은 고객이 생길 수도 있습니다.
사람들이 다시 품질의 가치를 알아본다면 더 높은 가격을 받을 수 있고, 이익률도 높아질 수 있습니다.
저는 순환경제 전문가가 아닙니다.
하지만 그 분야로 들어가면 의도하지 않았던 결과, 아니 이익이 있을 수 있다고 생각합니다.
경제와 판매가 작동하는 방식에 대한 우리의 일반적인 이해가 실제 사람들의 행동에 잘 들어맞지 않거나 그것을 예측하지 못할 수 있는 것입니다.

피터 포스트
그 사례는 제가 활동하는 분야에서 아주 잘 알려져 있습니다.
물론 그런 일을 많이 하는 기업 중 하나이니까요.
하지만 이제 그 이야기를 더 듣고 싶지 않아 하는 사람도 많습니다.
그것은 파타고니아이기 때문입니다.
아주 특정한 분야와 특정한 팬층을 대상으로 합니다.
학교용 가구를 만드는 기업에는 똑같이 적용되지 않습니다.
그런 기업은 열렬히 사랑받는 브랜드가 아닙니다.
이름을 들어보지 못했을 수도 있지만, 그들이 만든 의자에 한 번쯤 앉아봤을 것입니다.
저희가 함께 일했던 기업이 그런 기업입니다.
이런 이야기는 좋지만, 그 광고가 그 고객들에게 그랬던 것처럼 해당 기업이 흥미를 느낄 지점을 찾아야 합니다.
예를 들어 학교용 가구의 순환경제 분야에서 저희는 이렇게 말했습니다.
“학교 가구를 대상으로 차량·장비군을 관리하듯 통합 관리하는 서비스를 하면 좋지 않을까요?”
학교에는 몇 달씩 사용하지 않는 고품질 가구가 너무 많습니다.
“학교가 이런 가구를 활용할 수 있는 사업모델을 제공하면 좋지 않을까요?”
바로 그 순간 귀가 열립니다.
“아, 흥미롭네요”라고 합니다.
더 적게 한다는 이야기처럼 들리지 않기 때문입니다.
재료와 제품이 더 적게 들어가더라도, 실제로는 더 많은 일을 하는 이야기로 들립니다.
이렇게 이전에는 제품이었던 것이 이제 서비스가 되는 대화로 바꾸려고 합니다.
기업의 경직된 생각을 풀어주는 방법 중 하나입니다.
덜 팔게 될 것이라고 말하는 순간에는 “안 됩니다, 안 됩니다”라고 하거든요. [웃음]
보통 아주 두려워합니다.

참석자 [발언자 미확인]
맞습니다. 그렇습니다.

수데슈나 마하타
논의가 향하는 방향이 좋습니다.
디자인의 의도에 대해서도 생각하게 됩니다.
지금 이야기한 많은 것에는 디자인된 방식에서 비롯되는 특정한 행동이 있습니다.
서비스를 디자인할 때 생각하지 못했더라도, 결국 그런 인과적 결과를 만들어낼 수 있습니다.
그렇다면 우리가 디자인하는 서비스는 사람들에게 무엇을 가르칠까요?
그에 대한 생각을 듣고 싶습니다.

베스 세일러스
이 질문이 좋습니다.
서비스는 언제나 무언가를 가르치고 있다고 생각합니다.
제 관점에서 인간은 공간이나 서비스, 상호작용 안으로 들어갔을 때 감각적으로 느끼는 데 상당히 능숙합니다.
“여기에서 나는 안전한가?”
“행동하면 어떤 대가가 있는가?”
“행동하지 않으면 어떤 대가가 있는가?”
제게 이것이 잠재적 교육과정입니다.
여러분이 사람들이 달성하기를 바라는 원래의 산출이나 목표 밖에서, 무엇을 전달하고 있는가 하는 것입니다.
사람들은 중립적인 상태로 들어오지 않는다는 것을 이해해야 합니다.
살아온 삶과 경험을 가지고 들어옵니다.
그렇다면 우리가 서비스에 만드는 조건을 통해 무엇을 할 수 있을까요?
사람들이 자기 자신을 포기하지 않고 경험할 수 있게 할 수 있을까요?
제게 이것이 가장 깊이 파고들고 작업하기를 좋아하는 디자인 요소입니다.
따옴표를 붙여 말하는 “작동하는가”뿐 아니라, 사람이 그것을 어떻게 경험하는지, 그 과정과 이후에 무엇이 가능해지는지를 보는 것입니다.
그래서 인간의 경험에 영향을 주는 여러 힘을 살펴보기를 좋아합니다.
우리가 모든 것을 해결할 수는 없습니다.
그것이 경계이고, 어디에선가는 멈추어야 합니다.
하지만 사람들이 자신의 말을 들어준다고 느끼도록 디자인할 수는 있습니다.
무언가 잘못하더라도 처벌받지 않을 것이라고 느끼게 할 수 있습니다.
시스템으로 되돌아가는 피드백 고리가 있도록 디자인할 수 있습니다.
시스템이 계속 배우고, 그 배움을 시스템에 반영해 더 나아지게 하는 것입니다.
제게는 서비스가 구체적으로 무엇을 가르치는지뿐 아니라, 우리 모두 경험하는 숨겨진 교훈과 더 보이지 않는 교훈을 파악하는 것이 중요합니다.
우리는 이런 것들을 이미 상당 부분 알고 있습니다.
더 공정한 방식으로 만들어가는 데 도움을 줄 사람들을 참여시킬 수 있습니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
피터와 펠릭스가 말씀하신 내용과도 어느 정도 연결됩니다.
무언가를 디자인하고 브랜드의 가치를 담았는데, 그것이 고객이나 사용자가 받는 잠재적 교육과정과 겹치기 시작하는 것입니다.
시청자분들이 이것을 떠올려볼 수 있도록 사례를 하나 말씀해 주실 수 있을까요?

베스 세일러스
사례는 아주 많습니다.
지금 매우 흔한 사례로 AI 도입을 말씀드리겠습니다.
어디에서나 나오는 유행어이고, 사용하면 클릭도 늘어나는 말입니다.
AI 도입을 추진하는 조직들이 있습니다.
대규모 조직에서는 전통적으로 이 일이 인사부서에 놓입니다.
교육훈련이 보통 그곳에서 이루어지기 때문입니다.
하지만 실제로 AI를 사용해야 하는 곳은 흔히 혁신·전환 부서나 고객서비스, 디자인, 혁신 업무를 하는 곳입니다.
업무 흐름 안에서 AI를 어떻게 사용하는지 배운다는 말이 많이 나옵니다.
그런데 실제 사용할 사람들을 만나보면 이렇게 말합니다.
“잠깐만요. X, Y, Z 방식대로 하지 않으면 문제가 생긴다는 것을 이미 배웠습니다.”
또는 “잠깐만요. 인사부서가 지난 1년 동안 AI 관련 과제를 세 번이나 줬습니다. 적당히만 하면 지적받지는 않을 것입니다.”
“적당히만 하면 되는데, 이번에는 정말 자리 잡을까요?”
특히 일하는 관점에서는 이런 질문이 됩니다.
이곳의 조건은 새로 시작하는 이 과제에 대해 이미 무엇을 가르쳤을까요?
얼마나 주의를 기울여야 하고, 얼마나 따라야 노동자로서 나에게 영향이 없을까요?
물론 “AI라면 무엇이든 좋습니다”라며 깊이 뛰어드는 사람도 항상 있습니다.
이것이 사례로서 답이 되는지는 모르겠습니다.
하지만 교육훈련을 누가 담당하고, 그것이 실제로 어디에서 이루어져야 하는지를 볼 때 이런 상황을 자주 봅니다.
사람들이 어떤 조건을 안고 교육에 들어오는지는 흔히 생각하지 않습니다.
특히 AI와 관련해서, 그것이 누군가의 실제 일자리를 위협한다면 더욱 그렇습니다.

펠릭스 마인들
맞습니다.
AI 이야기를 하자면, 흥미로운 팟캐스트를 들었습니다.
기업 이름은 정확히 기억나지 않습니다.
‘렉스’와 비슷한 이름이었고 세무 관련 기업이었습니다. [기업명 불명확]
AI 활용에서 상당히 앞서 있는 것 같았습니다.
그 기업의 최고경영자는 처음부터 한 일이 있다고 말했습니다.
모든 사람에게 “AI 때문에 누구도 일자리를 잃지 않을 것입니다”라고 말한 것입니다.
사람들이 AI를 너무 잘 사용하면 자신의 일자리를 잃을까 두려워한다는 것을 이해했기 때문입니다.
아주 현명한 행동이라고 생각했습니다.
사람들을 이해했고, AI가 사람들의 생각 속에 만들어내는 의도하지 않은 결과를 이해했기 때문입니다.
그리고 그것을 해결할 방법을 찾았습니다.
그는 나중에 이렇게도 말했습니다.
“하지만 AI는 사용해야 합니다. 사용하지 않는 것은 인터넷을 쓰지 않는 것과 같습니다.”
“인터넷을 사용하지 않는다면 계속 고용할 수 없습니다. 이것을 배워야 합니다. AI를 배워야 합니다.”
“하지만 배운다면 여러분의 자리는 안전합니다. 일하는 방식은 달라질 수 있어도 자리는 안전합니다.”
제게는 의도하지 않은 결과와 그것을 좋은 방식으로 다루는 방법의 멋진 사례입니다.

베스 세일러스
그렇습니다.
“걱정하지 마세요. 여러분은 안전합니다”라는 말을 듣고 싶지 않은 사람이 있을까요?
그것은 인간의 기본적인 욕구입니다.
안전한 환경을 만든 다음에는, 도입을 위한 어떤 조건을 더 만들 수 있을까요?
솔직히 어떤 것을 사용하게 하려면 저는 연습해야 합니다.
그것이 실제로 저를 어떻게 구체적으로 돕는지 보아야 합니다.
더 빠르게 일하게 해주는지, 더 많이 배우게 해주는지 말입니다.
사용하는 방식에 선택권이 있는지도 알아야 합니다.
그런 대화는 필수적이라고 생각합니다.
제가 보는 큰 문제 중 하나는 사람들이 이렇게 말한다는 것입니다.
“사람들이 이것을 배우기를 원합니다.”
“사람들이 이것을 도입하기를 원합니다.”
좋습니다. 분명 원하실 것입니다.
왜 중요한지 뒷받침하는 이유와 숫자도 많이 가지고 있을 것입니다.
하지만 동시에 실제 노동자의 일상에서는 그것이 어떤 의미일까요?
거기에서 무엇을 배워 더 잘 디자인할 수 있을까요?

참석자들 [발언자 미확인]
정말 그렇습니다.
맞습니다.

수데슈나 마하타
여기에 한 층을 더하고 싶습니다.
지금 이야기한 많은 것들이 아마 이상적인 사용자를 위해 디자인되어 있기 때문입니다.
이상적인 사용자는 AI를 도입합니다.
여러분이 어떤 서비스나 제품을 디자인하든 그런 가정이 있을 수 있습니다.
그렇다면 능력이나 대응 여력이 제한된 사람들을 위한 시스템을 디자인한다는 것은 어떤 의미일까요?

펠릭스 마인들
뜻밖일 수도 있지만, 마이크로소프트가 포용에 관해 정말 좋은 작업을 했다고 생각합니다.
그들은 영구적 장애, 일시적 장애, 상황적 제약을 이야기합니다.
영구적이라면 팔을 잃고 평생 그 상태로 살아가는 경우입니다.
일시적이라면 팔이 부러져 잠시 사용할 수 없는 경우일 수 있습니다.
상황적이라면 부모가 아이를 안고 있는 경우일 수 있습니다.
특정 장애 집단을 위해 디자인하면 더 많은 사람에게 사업이 확장되고, 서비스의 이익도 더 많은 사람에게 돌아간다고 이야기합니다.
정신적인 대응 여력에도 비슷한 논리를 적용할 수 있습니다.
우리는 언제나 사람들이 충분히 쉬었고, 집중하고 있으며, 똑똑하고, 어쩌면 행복할 것이라고 가정합니다.
해피 패스니까 아마 행복할 것이라고 생각하는 것이죠.
하지만 사실은 그렇지 않습니다.
스트레스를 받거나 한 손밖에 쓰지 못할 수 있습니다.
누군가 아프거나, 이별을 겪거나, 일자리를 잃기 직전일 수도 있습니다.
스마트폰에 수없이 오는 알림 때문에 엄청난 스트레스를 받을 수도 있습니다.
이 모든 요인을 고려하기는 정말 어렵다고 생각합니다.
그래서 여전히 모두가 단순함을 이야기합니다.
저는 그것이 좋은 판단 기준이라고 생각합니다.
더 간단하게 만들 수 있다면 이 모든 사람이 이익을 얻을 것입니다.
하지만 한 걸음 더 나아가 정말 압박을 받는 상황을 생각해야 합니다.
이 말을 만든 디자이너의 이름은 기억나지 않습니다.
그는 예외적인 사례인 ‘에지 케이스(edge case)’ 대신, 압박이 큰 상황인 ‘스트레스 케이스(stress case)’라는 말을 만들었습니다.
누군가 정말 도움이 필요해서 서비스를 사용하려는 상황입니다.
예를 들어 무언가가 정말 심하게 고장 났을 수도 있습니다.
그때 그 사람이 여러분의 서비스를 사용할 수 있을까요?
서비스에 접근하는 지름길이 있나요, 아니면 다른 모든 사람처럼 모든 단계를 거쳐야 하나요?
사별한 사람들과 일하고 죽음과 디자인을 다루면서, 제게는 이 점이 특히 두드러졌습니다.
모든 산업에서 똑같지는 않을 수도 있습니다.
하지만 각 산업에 어떤 형태의 스트레스 케이스가 있든, 그것을 고려하면 모든 산업이 이익을 얻을 것이라고 생각합니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
그것이 어떻게…
피터, 말씀해 주세요.

피터 포스트
덧붙이고 싶었습니다.
저는 대학에서도 학생들과 일합니다.
학생들이 아이디어를 만들고 발표할 때, 아마 AI로 만들었을 행복한 얼굴의 페르소나를 쭉 보여주는 경우가 있습니다.
저는 그것들을 보고 싶지 않다고 말합니다.
이 문제를 다루어야 할 때 저는 웃고 있지 않습니다.
진짜 사람을 보고 싶습니다.
그들은 불만이 있어야 합니다.
저는 그들이 무엇을 엉망이라고 생각하는지, 무엇을 믿지 않는지에 더 관심이 있습니다.
특히 젊은 사람이나 학생들이 이상적인 사용자만 정의하지 않도록 요구하는 것이 많이 도움이 됩니다.
페르소나가 겪는 그 엉망인 순간에 멋진 아이디어가 있기 때문입니다.
여기에서 솔직해야 정말 멋진 해결책을 찾을 수 있습니다.
문제를 피해 가며 여러분의 서비스를 행복하게 쓰는 아름다운 사람들의 아름다운 이미지를 만드는 것보다 훨씬 혁신적인 해결책입니다.
그런 이미지는 완전히… [말끝을 흐림]
정말 고급스럽고 흥미로운 무언가를 파는 경우가 아니라면, 아무도 여러분을 기다리고 있지 않습니다.
이런 접근이 큰 도움이 된다고 생각합니다.
재미있을 수도 있습니다.
앞에 불만 가득한 사람들로 채워진 벽이 있고, 여러분은 그 사람들과 작업해야 하니까요. [웃음]

펠릭스 마인들
죄송하지만 사례 하나를 말씀드려도 될까요?
짧게 말씀드리겠습니다.
사람들은 때로 “그런 일이 얼마나 자주 일어나나요?”라고 묻습니다.
제 개인적인 삶에서 아는 사례가 있습니다.
저에게는 쌍둥이가 있습니다.
때로는 오전 8시 30분에 직장에 도착할 때까지 이미 감정적으로 마라톤을 뛰고 온 것 같습니다.
아이들을 깨우고 준비시킵니다.
아이들은 하기 싫어하고, 소리를 지르고, 싸웁니다.
그래서 직장에 도착했을 때 이미 스트레스 수준이 아주 높을 때가 있습니다.
누구나 공감할 수 있는 이용 상황이라고 생각합니다.
아니, 모두가 공감하지는 못하겠지만 아주 전형적인 상황입니다.
스트레스를 받은 채 출근하는 부모를 고려한다면 이미 좋은 일을 하고 있는 것입니다.
그들을 돌보고, 쉽게 해주세요.
죄송합니다.

베스 세일러스
아니요, 그 이야기가 정말 좋습니다.
제 자신에게도 되돌려보면, 살면서 완전히 이상적인 상태로 어떤 상황에 들어간 적이 몇 번이나 있을까요?
저는 완전히 이상적인 사람으로 나타난 적이 있을까요?
아마 없을 것입니다.
잠을 잘 잤나요?
무엇 때문에 화가 났나요?
해야 할 일이 수없이 많고 머릿속의 탭이 다 열려 있나요?
점심을 못 먹었나요?
이 작은 것들이 모두 중요합니다.
피터의 말씀도 생각납니다.
실제로 그 일을 하는 사람들이 있을 때 가능성이 생깁니다.
제게 가능성은 상황이 이상적일 때 잘 나타나지 않습니다.
그럴 때는 “좋네요. 멋지네요”라고 하죠.
휴가를 가는 것과 같습니다.
가장 재미있는 이야기는 보통 무언가 잘되지 않았기 때문에 생깁니다.
어떤 일이 일어났던 것이죠.
오하이오주립대학교의 사례가 떠오릅니다.
대학에 넓은 잔디 공간이 있습니다.
예전에 건축가들은 “학생들이 이 큰 잔디밭을 가로질러 다닐 길을 이렇게 놓으면 아름답겠다”고 하며 보도를 먼저 만들지 않았습니다.
학생들이 원하는 곳에 가기 위해 원하는 길로 자연스럽게 걷게 했습니다.
그 공간을 가로지르는 가장 좋은 경로가 무엇인지에 대한 답이 실제 사용자에게서 나오게 한 것입니다.
늦어서 뛰거나 친구와 이야기하거나 여러 일을 하던 실제 대학생들에게서 말입니다.
그러고는 “아, 이게 맞겠네요”라고 했습니다.
미리 정한 디자인의 미학을 들이밀기보다 그렇게 한 것입니다.
사람들이 자신이 함께 디자인하고, 또 그들을 위해 디자인하는 이상적인 사용자가 정말 있을 것이라고 생각할 때 저는 이 사례를 떠올리기를 좋아합니다. [웃음]

수데슈나 마하타
그렇습니다.
이상적인 상황과 다른 여러 상황이 있고, 우리는 그것을 고려하려고 합니다.
그런데 서비스디자이너로서 조사를 할 때 저는 얼마나 많은 상황을 고려해야 하는지 생각합니다.
페르소나를 몇 개나 포함해야 할까요?
말씀하신 것처럼 신체적 제약과 정신적 제약, 감정적 제약이 있고, 환경 문제도 있습니다.
아주 많습니다.
이 문제에 어떻게 접근하는지 궁금합니다.

펠릭스 마인들
정말 스트레스가 크죠?
모든 것을 위해 디자인해야 하는데 시간은 이만큼, 예산도 이만큼, 사람도 이만큼밖에 없습니다.
어떻게 해야 할까요?
게다가 간단하고 즐거워야 한다고 합니다.
사실 이것은 사람들이 제 발표에서 가져갔으면 하는 핵심 중 하나입니다.
우리는 포용이 어렵고 복잡하며 예외적인 사례를 다루는 일이라고 생각합니다.
하지만 반드시 그럴 필요는 없다는 것을 이해했으면 합니다.
이 모든 사람을 지원하는 것이 실제로는 꽤 간단할 수도 있다는 점도 이해했으면 합니다.
스트레스 케이스로 돌아가 보면, 여러분의 도구에 일종의 안내·지원 서비스나 지름길을 제공할 수 있습니다.
표준적인 경로가 있고 90%의 사람이 그 경로를 따라갈 수도 있습니다.
하지만 쉽게 도움을 받을 수 있는 다른 선택지를 두는 것입니다.
전화로 사람과 이야기할 수 있게 하고, 그전 단계에는 AI가 있을 수도 있습니다.
이것만으로도 사람들의 정확한 상황을 모두 알지 못하면서 많은 사람과 상황을 지원할 수 있다고 생각합니다.
인간은 이런 일을 잘합니다.
제가 여러분에게 전화해서 “이것이 제 문제인데 어떻게 해야 할지 모르겠습니다”라고 말하면 함께 알아갈 수 있습니다.
간단히 말하면 그것이 쉬운 해결책입니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
더 덧붙이실 내용이 있나요?
시간상 이제 질의응답을 할 때가 되었습니다.
질문을 올려주셔서 감사합니다.
시청자 여러분, 질문이 있으면 채팅에 남겨주세요.
답변을 원하는 분이 계신가요, 아니면 올라온 질문부터 읽을까요?

펠릭스 마인들 [발언자 추정]
제가 답하고 싶습니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
“자원이 제한되어 있을 때 서비스디자이너는 누구를 우선해야 할까요? 서비스를 제공할 수 있는 다수일까요, 가장 취약한 사람들일까요?”
지금 논의하던 내용과 딱 맞는 질문입니다.
말씀해 주세요.

펠릭스 마인들
둘 다입니다.
저는 둘 다라고 하겠습니다.
물론 현실은 정말 이해합니다.
삶과 일의 현실을 압니다.
우선 다수부터 지원하세요.
하지만 취약하거나 그날 힘든 일을 겪은 소수도 어떻게든 서비스를 이용할 수 있도록, 다른 진입 경로나 지름길, 그 밖의 선택지를 함께 마련해 주세요.
저는 우리가 해낼 수 있다고 생각합니다.
그것이 정말 우리의 목표여야 합니다.
그런 지원을 준비해 두어야 합니다.
그 특정인을 위해 맞춤형으로 만들 필요까지는 없지만, 사람의 도움을 받을 수 있는 무언가가 있어야 합니다.
하루를 버티거나 서비스나 제품을 이용하는 데 도움을 줄 수 있는 것입니다.

베스 세일러스
동의합니다.
우선 이것을 양자택일에서 벗어나게 할 수 있다고 생각합니다.
다수가 서비스를 이용하도록 디자인하는 것이 가장 취약한 사람들을 위한 디자인과 대립하는 것처럼 볼 필요는 없습니다.
제 경험에서 가장 취약한 사람을 위한 디자인은 보통 다수에게 해를 주지 않습니다.

펠릭스 마인들 [발언자 추정]
정말 좋은 지적입니다.

베스 세일러스
가장 취약한 사람을 위해 디자인하는 일이 다수를 방해하는 경우는 매우 드물다고 생각합니다.
무엇이 그런 요소인지 보고, 그다음 하류의 결과도 살펴봐야 합니다.
이 상황에서 더 취약한 사람을 상류에서 도와주는 것이, 하류에서는 실제로 전체 집단에 이익이 될 수 있습니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
다음 질문이 있나요?
네, 있습니다.
“페르소나를 만드는 것이 때로는 사람을 고정된 유형에 가두는 위험을 만들지 않나요?”
좋은 질문입니다.
피터가 웃고 계시네요.
피터, 말씀해 주세요.

피터 포스트
이 문제를 많이 생각했습니다.
앞서 말씀드렸듯 저는 ‘엉망인 페르소나’를 만들려고 합니다.
표현은 끔찍하게 들립니다.
하지만 제가 사람을 지나치게 유형화하고, 머릿속 아이디어나 개념에 맞는 사람을 만들고 있다는 느낌이 들면 그렇게 합니다.
학생들과도 같은 방식으로 작업합니다.
“아니요. 우리 신경을 거슬리게 하는 사람을 정의해 봅시다.”
“그들은 이해하지 못합니다. 원하지도 않습니다.”
대개 그런 사람이 가장 영감을 주기 때문입니다.
그러면 사람을 고정된 유형에 끼워 맞추지 않게 됩니다.
때로는 서로 다른 역할을 포함하는 것도 도움이 됩니다.
예를 들어 저는 학생들에게 고객만 정의하지 말라고 늘 말합니다.
서비스를 제공하는 기업이나 조직 내부의 사람을 적어도 하나의 페르소나로 포함하라고 합니다.
고객이 까다로울 수는 있지만, 서비스를 죽이는 사람은 내부에 있기 때문입니다.
제 경험에서는 여러분을 싫어하는 다른 부서의 사람이 그렇습니다.
서비스가 아무리 좋아도 상관없습니다. [웃음]
여러분이 성공할 자격이 없다고 생각하면 그 서비스를 망치기 위해 할 수 있는 모든 일을 합니다.
그래서 실제로 작동하게 만들려면 이런 내부 요인을 정의해야 합니다.
유형화 문제만을 볼 것이 아니라, 보통 페르소나를 정의하지 않는 영역도 살펴보아야 합니다.
서비스에서 행동하는 모든 행위자가 있는 하나의 완전한 극장을 만드는 것입니다.
그것이 제 조언입니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
극장이라고 하시는 순간 생각이 떠올랐습니다.
주연도 필요하고, 조연도 필요하고, 뒤에서 일을 가능하게 하는 제작진도 필요합니다.
고려해야 할 사람이 아주 많습니다.
서비스 블루프린트에 프런트스테이지와 백스테이지가 있는 것과 같습니다.

베스 세일러스
그 이야기가 좋습니다.
가르치고 배우는 가장 오래된 방식인 이야기로 돌아가기 때문입니다.
갈등이 없으면 좋은 이야기는 없습니다.
사람과 사람, 사람과 기술, 사람과 자연 사이의 갈등 등 여러 가지가 있습니다.
그러므로 원형이나 페르소나에도 이상적으로는 그런 요소가 들어가야 한다는 것이 타당합니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.

펠릭스 마인들
덧붙이고 싶은 것이 있습니다.
사용자 조사에서 제가 정말 좋아하는 것은 양끝으로 가보는 것입니다.
브랜드나 제품 등을 싫어하는 사람 몇 명과 팬 몇 명을 만나보려고 합니다.
중간에 있는 사람 몇 명, 그리고 양끝에 있는 사람 몇 명과 이야기하면 아주 흥미로운 통찰을 얻습니다.
왜 사용하지 않나요?
왜 좋아하나요?
그리고 그 사이에 있는 모든 사람의 이야기도 듣습니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
좋습니다.
질문이 하나 더 있는 것 같습니다.
나왔네요.
“문제가 서비스 자체가 아니라 정책이나 사업모델, 인센티브, 조직 구조에 있다는 것을 알려주는 신호는 무엇인가요?”
이제 진단으로 들어가네요.
누가 말씀하시겠어요? [웃음]

피터 포스트
그런 종류의 문제에 마음을 열면 보이기 시작한다고 생각합니다.
하지만 자신의 일에서 긍정적인 측면만 보려고 스스로 시야를 막으면 보이지 않을 것입니다.
처음에 말씀드린 독일철도 사례가 그렇습니다.
그런 가능성을 찾지 않고 “여기에서 마찰과 복잡성을 줄여야 한다”고만 말했다면, “사실 좋은 것입니다. 같은 제품에 다양한 가격을 제공하니 복잡성이 좋은 것입니다. 사회적 시스템에서는 좋은 일입니다”라고 말한 사람을 만나지 못했을 것입니다.
그래서 제게는 마음을 여는 것이 중요합니다. [원문 말끝이 끊김]

베스 세일러스
그렇습니다.
제 경우에는 흔히 고객이 찾아와서 이렇게 말할 때입니다.
“계속 같은 시도를 하고 있습니다. 타당해 보이는데 작동하지 않습니다.”
그 칸막이 안에서는 분명 타당할 것입니다.
하지만 같은 일을 계속 반복하고 있다면, 모두가 들어본 그 말처럼, 지금의 틀이 충분히 크지 않다는 것이 분명합니다.
고려하지 않은 힘과 시스템이 있는 것입니다.
제게는 그것이 신호입니다.
“잠깐만요. 어떤 정책이 여기에 영향을 주고 있나요?”
“사업모델은 무엇인가요?”
“인센티브는 무엇인가요?”
“누가 결정할 권한을 가지고 있나요?”
그러면 하나의 디자인 대상에만 집중하던 시야보다 넓게 보기 시작합니다.

피터 포스트
누구에게 질문하느냐의 문제이기도 할 것입니다.
기업에서 권한을 가진 최고경영진과 일하게 되었다는 사실이 아주 자랑스러울 수 있습니다.
그들이 브리프를 설명하고 무언가 해주기를 원합니다.
하지만 그럴수록 실제로 힘든 일을 수행하는 사람들에게 가기 위해 노력해야 합니다.
최고경영진은 흔히 여러분이 여기저기 파고드는 것을 원하지 않습니다.
“아니요. 이것이 브리프입니다. 이것을 하면 됩니다”라고 말합니다.
그러면 여러분은 전화 상담을 하는 사람이나 고장 난 것을 실제로 수리하는 사람과 이야기해야겠다고 알아야 합니다.
그들은 그곳의 현실이 어떻게 돌아가는지 알기 때문입니다.
조직 안의 여러 사람과 여러 영역을 만나 이야기해 보세요.
브리프에 쓰인 내용만으로 만족하지 마세요.
대개 그것은… [말끝을 흐림]

펠릭스 마인들
새로운 산업에서 일하거나 대행사로서 새로운 산업의 일을 할 때는 생태계 지도를 그리는 것도 도움이 됩니다.
제가 제약 분야의 일을 처음 시작했을 때의 특정 사례가 기억납니다.
그들을 위해 프로젝트를 진행하면서 생태계를 그렸습니다.
여러 행위자와 정보가 흐르는 방식을 모두 그리니 꽤 복잡해졌습니다.
하지만 고객에게 보여주었을 때 정말 흥미로운 일이 생겼습니다.
“아, 세계에는 우리 제약회사만 있는 것이 아니네요.”
“의사들은 엄청나게 많은 정보를 받고 있습니다.”
“아마 우리는 다른 일을 해야겠네요.”
때로는 아주 기본적인 시각화만으로도 사람들이 “여기에서 무언가를 놓쳤구나”라고 깨닫는 순간이 생깁니다.

수데슈나 마하타
정말 좋습니다.
모두 감사합니다.
아주 좋은 대화였습니다.
이 이야기를 한 시간 더 할 수도 있을 것 같습니다.
하지만 이것은 SDGC 콘퍼런스의 미리보기이고, 그곳에서 더 많은 대화를 나누실 수 있습니다. [웃음]
몇 분 남았으니 빈칸을 채우는 질문으로 마무리하고 싶습니다.
“더 나은 서비스만으로는 충분하지 않습니다. ______일 때는 말입니다.”
여기에 답해 주시고, 사람들이 SDGC 발표에서 무엇을 가져갔으면 하는지도 조금 말씀해 주세요.
두 질문을 함께하겠습니다.

참석자 [발언자 미확인]
다시 말씀해 주시겠어요?
“더 나은 서비스는 ______이다”라는 건가요?

수데슈나 마하타
네.
그리고 발표에서 사람들이 무엇을 가져갔으면 하는지도 말씀해 주세요. [자막 일부 불명확]
그러면 시작해 주세요.

베스 세일러스
제게는 사람들이 자기 자신을 포기하지 않고서는 그 이익을 누릴 수 없을 때, 더 나은 서비스만으로는 충분하지 않습니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
SDGC 발표에서 사람들이 가져갔으면 하는 한 가지는 무엇인가요?

베스 세일러스
사람들이 자기 자신을 포기하지 않으면서도 참여할 수 있도록 디자인할 수 있다는 점입니다.
참여가 어떤 모습인지, 어떤 모습일 수 있는지 바라보는 관점을 넓힐 수 있다는 점입니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.

피터 포스트
저희의 경우에는 복잡성을 줄이기만 할 때 더 나은 서비스만으로는 충분하지 않다고 말하겠습니다.
복잡성이 좋은 것일 때도 있기 때문입니다.
디자인으로 그냥 없애버릴 것이 아니라, 그것을 가지고 무언가 해야 합니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
발표에서 무엇을 가져갔으면 하나요?

피터 포스트
죄송하지만 뭐라고 하셨나요?

수데슈나 마하타
발표에서 사람들이 무엇을 가져갔으면 하나요?

피터 포스트
바로 그 점입니다.
일을 더 간단하고 쉽게 만드는 것이 언제나 해결책은 아닙니다.
실제로 복잡성을 서비스의 일부로 만들어야 합니다.
세계는 그렇게 간단하지 않기 때문입니다.
특히 저희가 일하는 분야는 그렇습니다.
또 재미있게 만들어야 합니다.
그것도 중요합니다.
간단하게 만드는 과정이 재미있어야 합니다.
AI에서도 볼 수 있듯, 모든 것이 쉽고 자동으로 이루어지면 우리는 더는 아무것도 배우지 않습니다.
마찰과 배워야 할 것들이 있는 부분이 경험을 더 풍부하게 만듭니다.
하지만 그것을 서비스의 즐거운 일부로 만들어야 합니다.
“아, 이것을 더 쉽게 만들 수 없었습니다”라는 식으로 남겨두어서는 안 됩니다.
제 생각에는 일을 쉽게 만드는 것이 언제나 과제는 아닙니다.

수데슈나 마하타
감사합니다, 피터.
펠릭스, 말씀해 주세요.

펠릭스 마인들
하려는 일을 이루기 위해 여러 서비스가 필요할 때, 더 나은 서비스 하나만으로는 충분하지 않다고 하겠습니다.
독일의 사회보장 체계나 의료체계 같은 곳에서 아주 좋은 사례를 볼 수 있습니다.
여러 요소가 마땅히 그래야 하는 만큼 서로 잘 맞물리지 않습니다.
제 발표에서 무엇을 가져갔으면 하느냐고요?
짧게 말하면 해피 패스 너머를 보라는 것입니다.
그리고 그렇게 어렵지 않고 자신도 해낼 수 있다는 확신을 가지고 돌아갔으면 합니다.
그것을 가져가시면 좋겠습니다.

수데슈나 마하타
좋습니다.
감사합니다, 펠릭스.
이 자리에 와서 멋진 통찰을 나눠주신 모든 분께 감사합니다.
정말 즐거운 대화였고, 깊이 파고들 수 있는 주제가 너무 많았습니다.
저는 “너무 깊이 들어가지 말자, 들어가지 말자” 하고 생각했습니다. [웃음]
오늘 함께해 주셔서 감사합니다.
여러분을 모시게 되어 기뻤고, 프랑크푸르트에서 뵙겠습니다.

참석자들 [개별 발언자 미확인]
모두 정말 감사합니다.
함께할 수 있어 즐거웠습니다.
감사합니다.
안녕히 계세요.
모두 감사합니다.
안녕히 계세요.
안녕히 계세요.
안녕히 계세요.
안녕히 계세요.

수데슈나 마하타
시청자 여러분, 함께해 주시고 이 프로그램을 멋진 자리로 만들어주셔서 감사합니다.
늘 그렇듯 여러분의 질문이 발표자들의 미묘한 관점과 통찰을 끌어냅니다.
사려 깊은 질문에 감사드립니다.
SDGC에 관한 몇 가지 안내를 드리겠습니다.
아직 공공부문 할인이 있습니다.
화면의 코드를 스캔하면 모든 정보를 확인하실 수 있습니다.
신청서를 작성하고 팀에 연락해 주세요.
또 SDGC 워크숍 참가 신청이 열려 있습니다.
워크숍은 콘퍼런스와 별도로 운영된다는 점을 알려드립니다.
워크숍만 신청하실 수도 있습니다.
물론 콘퍼런스에서도 만나 뵙고 싶지만, 참여하기 어려우시다면 그런 선택지도 있습니다.
확인해 주세요.
이번에는 12개가 넘는 워크숍이 있습니다.
훌륭한 전문가들이 와서 산업 현장의 경험과 사례를 가르쳐주실 것입니다.
이 기회를 활용해 워크숍에서 배우시기를 권합니다.
함께해 주세요.
마지막으로 SDGC 샌드박스가 있습니다.
9월 26일에 시작합니다.
보셨듯 실험적인 공동디자인 과정입니다.
일주일 내내 진행됩니다.
계속 관심을 가져주시고, 샌드박스 실험에서 나오는 모든 작업을 살펴봐 주세요.
오늘 함께해 주신 시청자 여러분께 감사합니다.
다음 주 목요일에 뵙겠습니다.
좋은 하루 보내세요.
안녕히 계세요.
[음악]

번역 주석
본문의 사례, 질문, 답변, 인사, 행사 안내를 유지하고 반복적인 말더듬과 추임새만 자연스러운 한국어로 정리했습니다.
자막에 발언자 구분이 없으므로 진행자의 호명과 대화 맥락, 발언자가 밝힌 전문 분야를 기준으로 이름을 배정했습니다. 직접 확인할 수 없는 짧은 발언은 추정 또는 미확인으로 표시했습니다. 
소개글과 도입부에는 네 명의 패널이 언급되지만, 본문에서는 베스 세일러스·피터 포스트·펠릭스 마인들의 소개와 발언만 식별됩니다. 케이티 피트리의 발언은 임의로 추가하지 않았습니다.
자동자막의 ‘Sudesh Namata’, ‘Beth Salers’, ‘Felix Mel’, ‘Deutschban’, ‘VPAN/We sparten’, ‘sea level’ 등은 공식 이름과 문맥에 따라 수데슈나 마하타, 베스 세일러스, 펠릭스 마인들, 도이체반, 비스바덴, 최고경영진(C-level)으로 판독했습니다.
‘happy path’는 오류나 장애 없이 정상적으로 진행되는 경로를 뜻하므로 처음에 설명을 붙이고 이후에는 ‘해피 패스’로 옮겼습니다. ‘hidden curriculum’은 교육학 용어인 ‘잠재적 교육과정’으로 옮겼으며, 서비스가 명시하지 않아도 이용 과정에서 사람에게 가르치는 규범과 행동을 가리킵니다. ‘low capacity’는 문맥상 신체·정신·감정적 대응 여력이 낮은 상태로 옮겼습니다.
주택금융 사례의 ‘down payments’는 자막 표현상 계약금으로도 읽힐 수 있지만, 20~30년간 납입하며 질병·실직 시 감당하지 못하는 금액이라는 문맥에 따라 대출 상환 납입금으로 옮겼습니다. 금액의 통화는 원문에 명시되지 않아 임의로 덧붙이지 않았습니다.
‘I’m still thick’, ‘intangible design’, ‘concage’ 등 일부 자동자막은 판독이 불확실합니다. 각각 대화 맥락에 따라 ‘아직 생각 중’, ‘무형의 디자인’, ‘안내·지원 서비스’로 옮겼으며 확정적인 음성 확인을 거친 것은 아닙니다. 초반 발언 순서 지정과 마지막 빈칸 질문을 되묻는 부분에도 불명확한 자막이 있어 표시를 남겼습니다.
본문에 등장하는 철도 운임 수, 보험의 효과, 기업의 AI 도입 사례, 오하이오주립대학교 일화 등은 발언자의 설명을 옮긴 것이며 별도 사실검증 결과를 뜻하지 않습니다. 기업명을 기억하지 못한 세무 관련 기업은 특정 기업으로 확정하지 않았습니다.
소개글의 콘퍼런스 주소는 중간에 잘려 있어 공식 홈페이지 주소로 정리했습니다. 
행사 안내와 할인·워크숍 정보는 2026년 9월 24일 방송 당시의 발언입니다.