(영상) 측정할 수 없는 투자수익률 - SDGC26 스페셜 nº011 — 재정 후원기관 원탁토론

서비스디자인의 발전을 위해 기업이 전문 커뮤니티에 투자하는 이유는 홍보나 단기적인 사업 성과뿐 아니라, 조직의 경계를 넘어 지식과 경험을 공유하고 협력 관계를 형성함으로써 전문 분야 전체의 역량을 높일 수 있기 때문이다. 참여자들은 전문 커뮤니티가 실무자의 자신감과 집단지성을 높이고, 다른 분야의 경험을 조직 내부로 확산하며, 새로운 시도를 가능하게 하지만 이러한 효과는 기존의 투자수익률(ROI) 지표로 충분히 측정하기 어렵다고 지적한다. 특히 AI의 확산으로 서비스디자인의 역할이 개별 서비스 개선에서 조직 전체의 시스템과 의사결정, 위험, 협력 관계를 다루는 방향으로 확대되고 있으며, 이러한 변화에 대응하려면 서비스디자이너들이 다른 전문 분야와 적극적으로 연결되어야 한다고 강조한다.

측정할 수 없는 투자수익률
SDGC26 스페셜 nº011 — 재정 후원기관 원탁토론

The ROI You Can’t Measure | SDGC26 Special nº011 Financial Partners Roundtable
출처 : Service Design Network 
2026. 10. 9.

출처 및 영상 정보

제목: 측정할 수 없는 투자수익률(The ROI You Can’t Measure)
프로그램: SDN Community Voices — SDGC26 Special nº011
제작: Service Design Network
생방송: 2026년 10월 8일
유튜브 게시: 2026년 10월 9일
주제: 서비스디자인 전문 커뮤니티에 대한 조직의 투자와 측정하기 어려운 가치
영상 길이: 약 1시간
영상 URL: https://www.youtube.com/watch?v=X9SThwqTikw

 

유튜브 영상 소개글 번역

전문 커뮤니티에 투자하는 목적이 사실은 인맥을 넓히는 데 있지 않다면 어떨까요?
하나의 전문 분야는 실무자들의 노력만으로 성장하지 않습니다. 조직이 실험할 공간을 마련하고, 배운 내용을 공유하고, 새로운 아이디어를 발표하고, 커뮤니티를 결집하며, 재무제표에 나타나지 않을 수도 있는 대화에 자금을 지원하기 때문에 성장합니다.
SDN Community Voices | SDGC26 재정 후원기관 특별 원탁토론 nº011, ‘측정할 수 없는 투자수익률(The ROI You Can’t Measure)’에 여러분을 초대합니다. 이번 주에는 서비스디자인과 서로 다른 관계를 맺고 있는 다섯 조직이 한자리에 모입니다. 이들은 왜 SDGC26을 후원하기로 결정했으며, 이러한 투자가 컨퍼런스 자체를 넘어 어떤 의미를 갖는지 살펴봅니다.

참여자

마르크 스틱도른(Marc Stickdorn) 박사 — 오스트리아 Smaply 창립자 겸 CEO
패트릭 콰틀바움(Patrick Quattlebaum) — 미국 Harmonic Design 공동 창립자 겸 CEO
사얄리 바람베(Sayali Bharambe) — 독일 Deutsche Telekom의 고객 참여 경험 디자인 리드
슬라브카 보지노바(Slavka Bozhinova) — 영국 Lloyds Banking Group
마르셀 베포르(Marcel Befort) — 룩셈부르크 Sensity 매니징 파트너
우리는 함께 투자할 가치가 있는 보이지 않는 인프라를 살펴볼 것입니다.

생방송 안내

방송 플랫폼: SDN 링크드인 및 유튜브
날짜: 2026년 10월 8일 목요일
시간: 유럽 중부 서머타임 오후 5시 30분 / 미국 동부 서머타임 오전 11시 30분 / 호주 서부 표준시 오후 11시 30분
진행: 수데슈나 마하타(Sudeshna Mahata), SDN Community Voices 수석 진행자 및 SDGC26 커뮤니케이션 핵심팀
생방송에 참여해 대화에 함께해 주세요. 댓글로 질문을 남겨주시면 생방송 토론에서 다루겠습니다.
SDGC2026 후원기관 살펴보기: Service Design Global Conference   
특별 언급: Service Design Global Conference, World Design Organization, World Design Capital Frankfurt RheinMain 2026

발언자 주요 이력

 

마르크 스틱도른(Marc Stickdorn)
오스트리아 Smaply의 공동 창립자 겸 CEO. 서비스디자인의 대표적인 실무서인 《This is Service Design Thinking》과 《This is Service Design Doing》의 공동 저자이며, 고객 여정 지도와 여정 관리의 실무적 활용을 발전시키는 데 기여해 왔습니다. 현재 여정 관리를 조직 전체의 의사결정과 경험 관리에 연결하는 분야에 집중하고 있습니다.

 

패트릭 콰틀바움(Patrick Quattlebaum)
미국 Harmonic Design의 공동 창립자 겸 CEO. Adaptive Path의 매니징 디렉터와 Capital One의 서비스디자인 총괄을 역임했습니다. 크리스 리스던(Chris Risdon)과 함께 《Orchestrating Experiences: Collaborative Design for Complexity》를 집필했으며, 복잡한 조직에서의 협력적 서비스디자인과 경험의 통합적 관리에 전문성을 갖고 있습니다.

사얄리 바람베(Sayali Bharambe)
독일 Deutsche Telekom의 UX 프로덕트 오너이자 경험디자인 리드. 엔지니어에서 디자이너로 전환했으며, 고객경험, 디자인 운영, 접근성 등을 다룹니다. 밀라노 폴리테크니코에서 공부했으며, 서비스디자인네트워크에서도 활동한 경력이 있습니다.

슬라브카 보지노바(Slavka Bozhinova)
영국 Lloyds Banking Group의 서비스디자인 실무공동체(Community of Practice) 리드. 서비스디자인, 제품관리, 전략 분야의 경험을 갖고 있으며, 조직 내 100명 이상의 서비스디자이너가 지식을 공유하고 협업하도록 지원하고 있습니다. 앞서 BT·EE 등에서 디자인 관련 업무를 수행했으며, 2024년 SDN Academy의 서비스디자인 리더십 교육을 수료했습니다.

마르셀 베포르(Marcel Befort)
룩셈부르크의 디자인 컨설팅 기업 Sensity 공동 창립자 겸 매니징 파트너. Sensity는 룩셈부르크와 독일 쾰른을 기반으로 서비스디자인과 조직 변화, 고객 및 직원 경험 개선을 지원하고 있습니다. 베포르는 디자인을 통한 조직 변화와 전문 분야 간 협력에 관심을 두고 활동하고 있습니다.

수데슈나 마하타(Sudeshna Mahata) — 진행자
미래전략과 혁신, 생태계 구축을 다루는 전문가. SDN 앰배서더 프로그램과 Community Voices의 진행을 맡고 있으며, 전문 커뮤니티를 연결하고 조직의 미래 대응 역량을 높이는 활동을 하고 있습니다.

 

 

 

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전문 번역

대담 시작

수데슈나 마하타

은행, 통신회사, 소프트웨어 회사, 그리고 두 곳의 디자인·조직 변화 컨설팅 기업이 있습니다. 서류상으로 보면 이 조직들이 한자리에 모여 같은 테이블에 앉아야 할 뚜렷한 이유는 없습니다. 그런데 이들은 모두 같은 전문 커뮤니티에 시간과 인력, 자원을 투자하고 있습니다.
저는 이것이 궁금했습니다. 조직은 전문가를 고용할 수 있고, 도구를 구매할 수도 있으며, 연구를 의뢰할 수도 있습니다. 그렇다면 전문 커뮤니티에는 왜 투자할 가치가 있을까요?
그래서 오늘은 사실 후원 자체를 이야기하려는 것이 아닙니다. 어느 한 조직도 혼자서는 만들 수 없는 것을 우리가 함께 만들어가는 과정에 관한 대화입니다.
서비스디자인, 디자인 리더십 또는 조직 변화 분야에서 일하고 계신다면 오늘의 대화가 여러분을 위한 것입니다. 특히 실제 가치가 측정 가능한 범위를 훨씬 넘어서는 투자를 정당화해야 하는 상황에 놓여 있다면 더욱 그렇습니다.
오늘 다룰 긴장은 바로 여기에 있습니다. 측정할 수 없는 투자수익률, 그리고 투자할 가치가 있는 보이지 않는 인프라입니다.
좋은 아침, 좋은 오후, 좋은 저녁입니다. 전 세계 서비스디자인 커뮤니티와 매주 생방송으로 만나는 SDN Community Voices의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
저는 미래전략가이자 생태계 구축 활동가이며, SDGC26 커뮤니케이션팀의 일원이자 여러분이 가장 좋아하는 Community Voices 진행자, 수데슈나 마하타입니다.
언제나 그렇듯 매주 호기심과 열정을 가지고 이 대화를 만들어주시는 훌륭한 시청자 여러분께 진심으로 감사드립니다.
오늘의 패널들을 무대로 모시기 전에 채팅창에 여러분이 어디에서 참여하고 계신지 알려주세요. 그리고 전문 커뮤니티에서 정말 가치 있다고 느끼지만 측정할 수는 없는 것 한 가지를 말씀해 주세요.
늘 그렇듯 질문도 채팅창에 남겨주세요. 생방송 중에 함께 다루겠습니다.
오늘 SDGC 특별 방송에는 재정 후원기관들이 참여합니다. Smaply, Deutsche Telekom, Harmonic Design, Lloyds Banking Group, Sensity입니다. 이들의 후원이 있기 때문에 SDGC가 열릴 수 있습니다. 여러분을 모시게 되어 정말 기쁩니다.
오늘 대화에 참여하지 못한 아이콘 파트너 Fail Fast에도 감사의 말씀을 전합니다. 함께하지 못해 아쉽지만, 마음은 함께하고 있을 것입니다.
그럼 모두 무대로 모시겠습니다.
여러분, 안녕하세요. 환영합니다. 오늘 함께해 주셔서 감사합니다.
여러분께 정말 감사하다는 말씀부터 드리고 싶습니다. 여러분의 후원이 없었다면 SDGC는 열릴 수 없었을 것입니다. 강연과 워크숍 등으로 컨퍼런스를 함께 만들어주신 적극적인 기여에도 감사드립니다. 오늘 여러분의 이야기를 듣게 되어 기쁩니다.
그럼 시작하겠습니다. 먼저 각자 1분 이내로 간단하게 자기소개를 하고, 그다음 깊이 있는 대화로 들어가겠습니다. 자신과 소속 조직에 관해 조금씩 말씀해 주세요.
누가 먼저 하시겠습니까? 오늘은 편안한 좌담회이니 서로 공을 넘겨주셔도 됩니다. [웃음]
마르크, 먼저 시작해 주시겠습니까?

마르크 스틱도른

물론입니다. 기꺼이 하겠습니다.
안녕하세요, 여러분. 저는 마르크입니다. 약 20년 동안 서비스디자인 분야에서 일해 왔습니다. 《This is Service Design Thinking》과 《This is Service Design Doing》을 비롯한 몇 권의 책을 출간했습니다.
2012년에는 최초의 고객 여정 지도 작성 및 여정 관리 소프트웨어 기업을 시작했습니다. 그리고 10년 넘게 이 컨퍼런스를 후원하고 있습니다.
우리는 매년 참석합니다. 우리에게는 가족 모임과도 같습니다. 제가 이곳에 오는 가장 큰 이유가 바로 그것인 것 같습니다.
그럼 다음 분에게 공을 넘기겠습니다. 제 옆에 있는 슬라브카에게 넘기겠습니다. [웃음]

슬라브카 보지노바

고맙습니다, 마르크.
제 이름은 슬라브카입니다. 원래 불가리아 출신이고, 지금은 영국에서 살면서 일하고 있습니다. 2013년부터 영국에 살고 있습니다.
네 살 딸아이의 엄마이기도 합니다. 정말 대단한 말썽꾸러기입니다. [웃음]
저는 Lloyds Banking Group에서 서비스디자인 실무공동체 리드를 맡고 있습니다. 100명이 넘는 서비스디자이너로 구성된 커뮤니티를 지원하고 있습니다.
Lloyds Banking Group에 대해 말씀드리자면, 영국에서 가장 큰 금융기관 중 하나입니다.
감사합니다. 그럼 패트릭에게 공을 넘기겠습니다.

패트릭 콰틀바움

안녕하세요, 여러분. 저는 패트릭 콰틀바움입니다. Harmonic Design의 공동 창립자이자 CEO입니다.
적어도 마르크는 저를 알고 있겠네요. 안녕하세요, 마르크.
과거 Adaptive Path에서 일했고, Capital One에서 서비스디자인 총괄을 맡았습니다. 크리스 리스던과 함께 《Orchestrating Experiences》를 집필했습니다.
모두 만나서 반갑습니다. 그럼 마르셀에게 넘기겠습니다.

마르셀 베포르

고맙습니다, 패트릭. 저는 마르셀입니다.
지금 룩셈부르크에 있는 저희 사무실에서 참여하고 있습니다. 15년 전에 이곳 룩셈부르크에서 중견 규모의 컨설팅 기업 Sensity를 공동 창립했습니다.
저는 쾰른국제디자인학교(KISD)에서 공부했습니다. 그래서 초기부터 비르기트 마거와 서비스디자인을 알고 있었습니다.
오늘 이 자리에 함께하며 서비스디자인과 다른 디자인 분야에 관한 제 경험을 나누게 되어 기쁩니다.

사얄리 바람베

이제 저만 남았네요.
안녕하세요, 여러분. 저는 사얄리입니다. 엔지니어에서 디자이너로 전향했고, 현재 Deutsche Telekom에서 서비스디자이너로 일하고 있습니다.
통신회사에서 고객을 위한 할인 및 혜택 프로그램의 디지털 경험을 만드는 디자인팀을 이끌고 있습니다.

참여자

소리가 들리지 않습니다. 음소거 상태예요. [웃음]

수데슈나 마하타

제가 팟캐스트 진행자로서 해서는 안 될 일을 저질렀네요. [웃음]
다시 돌아오겠습니다.
모두 자기소개를 해주셔서 감사하다는 말씀을 드리고 있었습니다. 보시다시피 정말 훌륭한 분들이 모였습니다. 오늘의 대화가 무척 기대됩니다.
먼저 투자에 관한 질문으로 시작하겠습니다.
여러분이나 여러분의 조직이 어떤 투자를 했지만 그 가치가 처음에는 분명하게 보이지 않았던 때를 떠올려보세요. 그래도 믿는 무언가에 기대를 걸고 투자했습니다.
그 후 어떤 일이 일어났습니까?
벌써 몇 분이 웃고 계시네요.
패트릭, 사얄리, 먼저 말씀해 주시겠습니까?

사얄리 바람베

패트릭이 먼저 하세요. 그다음 제가 이야기하겠습니다.

패트릭 콰틀바움

좋습니다.
제일 먼저 떠오르는 사례가 있습니다. 물론 어느 정도 가치는 있을 것이라고 생각했지만, 일이 어디까지 발전할지는 누구도 알 수 없었습니다.
우리는 Livework와 글로벌 파트너십을 맺고 있습니다.
처음에는 저와 Livework 공동 창립자 중 한 사람인 벤 리즌이 독립적인 디자인 스튜디오를 운영하는 일에 대해 이야기를 나눈 것에서 시작됐습니다.
각자의 스튜디오를 넘어 공동의 실무 활동을 만들고, 소속 디자이너들을 서로 소개하면서 관계의 범위를 넓혀보고 싶었습니다.
그런데 이것이 나중에는 공식적인 파트너십으로 발전했습니다. 그리고 좀 더 상업적인 협력 관계로 나아갔습니다.
그 과정은 좋은 사람들이 좋은 사람들과 함께 일하고, 실험하고, 새로운 것을 시도하는 것이었습니다. 해봤을 때 괜찮으면 계속하고, 그렇지 않으면 그만두는 식이었습니다. [웃음]
그렇게 작은 시도에 또 다른 작은 시도가 쌓이면서 여러 면에서 큰 보람을 주는 파트너십으로 발전했습니다.
작게 시작하고 시험해 보는 것도 중요하지만, 투자에서 경제적이거나 논리적인 측면뿐 아니라 사람에 관한 측면을 살펴야 한다는 것입니다.
저는 이런 사실을 여러 차례 경험했고, 이번에도 분명히 좋은 결과를 얻었습니다.

수데슈나 마하타

정말 좋은 이야기입니다. 오늘 대화를 시작하기에 완벽한 사례네요.
사얄리, 말씀해 주세요.

사얄리 바람베

제 이야기는 패트릭과 완전히 반대입니다. [웃음]
우리는 큰 투자를 했습니다.
고객에게 보이는 디지털 제품의 시각적 표현과 경험 원칙 전체를 개선하고 싶었습니다.
디자인 시스템과 경험을 이끄는 원칙을 갖추는 것은 매우 논리적인 일이었습니다.
하지만 Deutsche Telekom처럼 이해관계자가 많고 복잡한 조직에서 이를 실제로 구현하는 일이 투자한 만큼의 실질적인 수익으로 이어질지는 확신할 수 없었습니다.
다행히도 우리는 시작했고, 그 효과를 상당히 분명하게 확인했습니다.
수치로 표현하자면 새로운 경험 원칙과 디자인 시스템을 도입한 결과, 조직 내부에서 약 2,000만의 비용을 절감했습니다.
처음에는 디자인팀이 정말 해보고 싶어서 시작한 일이었습니다. 그런데 나중에는 투자할 가치가 있었다는 것을 깨달았습니다.
제 사례는 사람 간의 관계보다 기술적인 측면에 가까웠습니다. 패트릭의 사례와는 완전히 반대였죠.

수데슈나 마하타

그래도 저는 그 출발점이 무척 마음에 듭니다.
디자이너들의 자발적인 움직임에서 시작됐고, 처음에는 ‘여기에 투자해야 할까?’라는 질문이었는데, 나중에는 ‘정말 큰 성과가 있었구나’라는 반응으로 바뀐 것이니까요.

마르크 스틱도른

그럼 제가 다음으로 이야기하겠습니다. 패트릭, 죄송합니다.
우리 회사의 이야기 자체가 하나의 모험적인 투자였습니다.
돌이켜보면 우리는 2011~2012년에 시작해서 2013년에 정식으로 서비스를 출시했습니다.
당시에는 고객 여정 지도를 작성하는 소프트웨어가 없었습니다.
저는 여러 조직과 일하면서 정적인 도구를 누구나 기여하고 계속 업데이트할 수 있는 동적인 도구로 바꿀 필요가 있다는 것을 느꼈습니다. 고객 여정 지도를 프로젝트에서만 사용하는 도구로 남겨두고 싶지 않았습니다.
그리고 실제로 최초의 고객은 Deutsche Telekom이었습니다.
그래서 사얄리의 이야기 다음에 이어서 말하고 싶었습니다. Deutsche Telekom이 2013년이나 2014년쯤 우리의 첫 기업 고객이 됐습니다.
이것도 모험적인 투자였습니다. 성공할지 알 수 없었습니다.
그렇지만 잘됐습니다. 우리는 아직도 사업을 하고 있습니다.
이제는 안타깝게도 스스로를 스타트업이라고 부를 수 없을 것 같습니다. 저도 흰머리가 생기고 있으니 괜찮습니다. [웃음]

수데슈나 마하타

완벽합니다.
여러분 사이에 이미 형성되어 있는 파트너십도 있네요. 그런 관계가 자연스럽게 드러나는 것이 좋습니다.
마르셀, 말씀해 주시겠습니까?

마르셀 베포르

네, 이 주제에 관한 제 생각을 말씀드리겠습니다.
커뮤니티에 투자하는 것은 정말 가치 있는 일입니다.
우리는 쾰른에서 열린 Service Design Drinks를 통해 여러 해 동안 지역 커뮤니티에 투자해 왔습니다. 룩셈부르크에서도 서비스디자인 커뮤니티 활동을 했습니다.
커뮤니티와 동료들, 그리고 주변의 모든 사람에게 매우 가치 있는 일입니다.
개인적으로는 커뮤니티의 지원을 매일 실무에서 받을 수 있다는 점이 정말 좋습니다.
저는 매일 고객과 이해관계자들을 만납니다. 그런데 아직도 서비스디자인이 무엇인지, 무엇을 할 수 있는지, 어떤 가치를 제공하는지 충분히 알지 못하는 사람들이 많습니다.
커뮤니티가 강해지고 서비스디자인 분야가 더 전문화된다면, 이런 이해관계자들을 상대하는 일상적인 업무가 훨씬 수월해질 것입니다.
그래서 커뮤니티에 투자하고 후원하는 것은 정말 가치 있는 일이라고 생각합니다.

수데슈나 마하타

맞습니다. 감사합니다.

슬라브카 보지노바

제가 공유하고 싶은 가장 좋은 사례는 조직이 서비스디자인 커뮤니티 자체에 투자하기로 결정한 순간입니다.
그 결정으로 실무공동체 리드라는 역할이 만들어졌습니다.
서비스디자인에만 있는 역할이 아닙니다. UX, 콘텐츠디자인, 사용자 조사 등 여러 분야에 실무공동체 리드가 있습니다.
처음 나타나는 성과는 상당히 작을 수 있습니다. 거의 눈에 보이지 않을 수도 있습니다.
평소 함께 일하지 않던 사람들 사이에 작은 대화가 시작되고, 그들이 아이디어를 공유하며 협력하기 시작하는 정도일 수 있습니다.
누군가 새로운 관계를 만들고, 그 사람을 내부 실무공동체 모임에 초대해 배울 수도 있습니다.
특히 우리가 공통으로 겪는 문제를 다른 사람들이 어떻게 해결했는지 배우고, 새로운 방법을 살펴보며, 그 지식을 실제 업무에 적용할 수 있습니다.
작은 활동이 시작되기도 합니다. 커뮤니티 구성원들이 자발적으로 참여해 여러 내부 커뮤니티에 걸쳐 있는 공통 문제를 해결하도록 돕거나 직접 책임지고 나설 수도 있습니다.
이것들은 작은 성과입니다.
솔직히 말씀드리면 제가 실무공동체 리드를 맡은 지는 이제 한 달밖에 되지 않았습니다.
하지만 벌써 이런 활동이 추진력을 만들어내는 모습을 보고 있습니다.
공유된 지식이 앞뒤로 흐르기 시작하고, 사람들이 더 적극적으로 나서서 협력하려고 합니다. 조직 안에서 서비스디자인의 미래 역할을 형성하는 활동에도 참여하려는 의지가 커지고 있습니다.
그 가치는 누군가 한 번의 행사에 참석하거나 하나의 활동에 참여하도록 돕는 데 있지 않습니다.
이 역할은 사람들이 서로 연결되고 기여할 수 있는 여러 기회를 체계적으로 만드는 데 있습니다.
그렇게 더 긴밀하게 연결되고 자신감이 높아진 커뮤니티를 만드는 것입니다.
그 커뮤니티는 변화에 대응할 준비가 되어 있고, 우리가 마주하는 변화에 함께 대응할 수 있습니다.

수데슈나 마하타

정말 잘 설명해 주셨습니다.
벌써 다음 질문으로 자연스럽게 넘어가고 있는 것 같습니다. 다음 질문도 커뮤니티 자체에 관한 것입니다.
이번에는 조직의 리더라는 입장에서 생각해 주시기 바랍니다.
전문 커뮤니티에 투자할 때 여러분이 실제로 투자하는 대상은 무엇입니까?
한 단어로 표현할 수 있을까요?
가시성인가요? 인재 육성인가요? 역량 구축인가요? 아니면 슬라브카가 말한 관계와 기회인가요?

사얄리 바람베

제가 먼저 시작해도 될까요? [웃음]

수데슈나 마하타

네, 말씀하세요.

사얄리 바람베

저에게는 집단지성(Collective Intelligence)입니다.
커뮤니티는 사람들이 일상적인 업무의 범위를 넘어 생각하도록 돕기 때문입니다.
이런 커뮤니티나 컨퍼런스는 자신이 속한 조직이라는 울타리에서 벗어나도록 해줍니다.
다른 사람들이 비슷한 문제를 어떻게 다루는지 살펴볼 수 있습니다. 완전히 똑같은 문제는 아니더라도 다른 사람들의 활동에서 영감을 얻어 자신의 업무에 적용할 수 있습니다.
조직 안에만 머물면 일종의 울타리 안에 갇힐 수 있습니다. 주어진 제약조건 안에서만 생각하기 때문에 충분히 창의적인 발상을 하지 못할 수도 있습니다.
집단지성은 이런 한계를 넘도록 도와줍니다.
그리고 집단지성을 활용해 실험할 수 있는 공간도 생깁니다.

수데슈나 마하타

마르크, 말씀하세요.

마르크 스틱도른

네, 방금 이야기에 이어서 말씀드리고 싶습니다.
물론 사람들은 우리가 컨퍼런스에 투자하는 이유가 가시성을 얻기 위한 것이라고 생각할 수 있습니다.
하지만 솔직히 말하면 이 컨퍼런스에 오는 사람들은 모두 우리를 알고 있습니다.
로고를 노출하기 위해서만 투자한다는 것은 우리에게 별 의미가 없습니다. 그것만으로는 아무런 가치가 없습니다.
우리가 가치를 얻는 것은 사람들을 만났을 때 나누는 대화, 특히 제가 진행하는 워크숍에서입니다.
저는 2019년부터 매년 이 컨퍼런스에서 여정 관리 워크숍을 진행했습니다. 물론 팬데믹 때문에 우여곡절은 있었지만 기본적으로 매년 진행했습니다.
그 과정에서 이 분야의 성숙도가 높아지는 모습을 확인했습니다.
성숙도라는 것은 한 조직에 그냥 심어놓을 수 있는 것이 아닙니다.
서로 다른 조직들이 만나 경험을 공유하고 배워야 합니다.
적어도 1년에 한 번 이런 만남의 장이 있다는 것은 우리에게 정말 좋은 일입니다.
그 자리에서 현재 이 분야의 성숙도가 어느 정도인지, 사람들이 어떤 문제를 겪고 있는지 파악할 수 있습니다.
우리가 운영하는 부스도 여정 관리라는 주제에 관심 있는 모든 사람이 만나는 장소로 활용합니다.
우리 주변에 사람들이 모여서 대화하는 모습을 보실 수 있을 것입니다.
그런 대화는 도구 자체에 관한 것보다 거버넌스 구조를 어떻게 마련할 것인지, 조직에 어떻게 도입하고 확산할 것인지 등 사람들이 실제로 겪는 문제에 관한 것입니다.
그리고 이번에는 사얄리와 저, 그리고 세 번째 동료인 안나가 함께 여정 관리의 현황을 연구한 결과를 발표할 예정입니다.
그래서 저는 이것이 커뮤니티로서 함께 성장하고 서로 배울 수 있는 훌륭한 기회라고 생각합니다.

수데슈나 마하타

물론입니다.
시청자 여러분, 방금 강연과 워크숍 이야기가 나왔습니다. 제가 표시해 두기 시작했는데요. 꼭 참석해 볼 만한 프로그램입니다.
슬라브카, 웃고 계시네요.

슬라브카 보지노바

네, 저도 한마디 하고 싶었습니다.
말씀하신 모든 것에 투자하는 일이 중요하다고 생각합니다.
하지만 저는 역시 관계가 가장 중요하다고 생각합니다. 관계가 나머지 모든 것을 가능하게 하기 때문입니다.
강하게 연결된 커뮤니티가 있다면 인재, 역량, 지식이 사람들 사이에서 이동할 수 있습니다.
팀과 직무 사이를 넘어 조직 구조의 경계를 가로질러 이동할 수도 있습니다.
서로 배우고 협력할 수 있게 됩니다. 같은 문제를 각자 고립된 상태에서 따로 해결하려는 상황도 줄일 수 있습니다.
그래서 저에게 진정한 투자는 서로 연결된 서비스디자인 역량을 만드는 일입니다.
개인이 무엇을 배우는가에만 투자하는 것이 아닙니다.
우리가 함께 무엇을 배우고 무엇을 이룰 수 있는가에 투자하는 것입니다.

수데슈나 마하타

정말 잘 말씀해 주셨습니다.
패트릭, 그리고 마르셀 순서로 말씀해 주시죠.

마르셀 베포르

앞서 말씀드린 것처럼 저는 다른 전문 분야와 연결되는 일이 무척 좋습니다.
고객에게도 좋고, 솔직히 말씀드리면 우리 사업에도 도움이 됩니다.
저는 컨퍼런스 장소와 아주 가까운 곳에 있는 고객들에게 참석을 권한 적이 있습니다.
그분들은 행정기관에 속해 있었는데, 결국 컨퍼런스에 오도록 설득하지는 못했습니다.
그래도 여러 차례 대화를 나누면서 마지막에는 이 행사가 자신들에게도 상당히 흥미로울 수 있다는 것을 이해했습니다.
아마 그들에게는 서비스디자인 컨퍼런스가 특정 분야 사람들끼리만 모이는 다소 폐쇄적인 행사처럼 느껴질 수도 있을 것입니다.
물론 서비스디자인 컨퍼런스라는 점에서 어느 정도는 그렇습니다.
하지만 이런 자리를 조금 더 열어놓으면 좋겠습니다.
현재 서비스디자이너라고 불리지는 않지만 사실상 서비스디자인을 하는 사람들이 있습니다. 어떤 방식으로든 서비스를 관리하는 사람들입니다.
그런 사람들에게도 이 세계를 열어줄 수 있다면 좋겠습니다.

수데슈나 마하타

자신도 모르는 사이에 서비스디자인을 하고 있는 사람들에게 그것을 어떻게 알려줄 것인가 하는 문제도 이야기해 볼 만합니다. [웃음]
디자인에 호기심을 갖고 다양한 방법론을 받아들이지만, 실제로 무엇을 하고 있는지 모른 채 활용하는 사람들이 있습니다.
그러다가 서비스디자인을 만나면 ‘아, 내가 하고 있던 모든 일에 이런 이름이 있었구나!’라고 깨닫게 됩니다.
참고로 저도 그런 사람 중 하나였습니다.
좋습니다. 패트릭, 말씀하세요.

패트릭 콰틀바움

저는 관점을 조금 넓혀보고 싶습니다.
제가 생각하고 접근하는 방식은 이렇습니다.
우리가 이야기하는 전문 커뮤니티는 정확히 어떤 커뮤니티입니까?
서비스디자인네트워크는 나름의 목적을 갖고 있습니다.
서비스디자인을 중심으로 사람들과 대화를 시작하고, 다른 주제나 커뮤니티로 확장해 나갈 수 있습니다.
저는 그런 활동에 많은 관심을 두고 실제로 투자합니다.
여기서 투자란 시간이나 돈, 그 밖의 여러 자원을 의미할 수 있습니다. 어떤 방식으로든 측정할 수 있는 것입니다.
우리는 서로 다른 전문 커뮤니티에 의도적으로 참여합니다.
서비스디자인은 원래 여러 분야가 만나는 경계에서 문제를 다루는 일이 많기 때문입니다.
그래서 저는 우리 팀원들에게 제품, 고객경험(CX), 기술 분야의 사람들과 어울리고 그 커뮤니티에 참여하도록 권합니다. 저 자신도 그렇게 하려고 노력합니다.
그것이 우리를 더 나은 서비스디자이너로 만듭니다.
저는 항상 그런 관점에서 생각합니다.
그리고 그것을 어떻게 측정할 것인가 하는 문제도 있습니다.
이번 컨퍼런스를 후원하면서 우리는 왜 후원하는지에 관해 몇 가지 구체적인 사항을 추적하고 있습니다.
다른 커뮤니티에 참여할 때 추적하는 것과는 상당히 다를 수 있습니다.
하지만 전체적으로 보면 하나의 커뮤니티에만 참여하는 것이 아니라 여러 커뮤니티를 연결하고 있습니다.
SDN 자체도 매우 큰 네트워크입니다. 여러 커뮤니티가 모인 커뮤니티라고 할 수 있겠지요.
그래서 여러 커뮤니티에 왜, 어떤 의도를 가지고 참여하는지가 중요하다고 생각합니다.
그리고 그 관계에는 가치의 교환이 있어야 합니다.
제가 무엇을 얻을 것인가만이 아니라, 저나 우리 회사가 그 커뮤니티에 무엇을 제공할 것인가도 생각해야 합니다.

수데슈나 마하타

관점을 한 단계 넓혀주신 점이 정말 좋습니다.
방금 말씀하신 부분을 조금 더 살펴보고 싶습니다.
전문 커뮤니티나 컨퍼런스의 후원을 결정할 때 어떤 요소들을 고려하십니까?

패트릭 콰틀바움

저에게도 어느 정도는 가시성이 중요합니다.
하지만 보통은 학습과 사업 개발이라는 두 가지 측면을 함께 고려합니다.
하나의 커뮤니티에서 이 두 가지를 모두 얻을 수 있다면 좋겠지요.
그런데 또 하나 생각해야 할 것이 있습니다. 바로 전문 분야의 미래입니다.
하나의 전문 분야, 또는 여러 전문 분야가 앞으로 어떻게 발전할 것인가 하는 문제입니다.
서로 다른 커뮤니티에 각기 다른 이유로 투자할 때 이 모든 것이 연결됩니다.
그렇게 하면 전문 분야가 어디로 가고 있는지, 사업상의 문제가 어떤 방향으로 변하고 있는지, 조직의 문제가 어떻게 발전하고 있는지, 다른 사람들은 그런 문제를 어떻게 해결하고 있는지 감지할 수 있습니다.
미래에는 여러 가능성이 있습니다. 하나의 미래만 존재하는 것은 아닙니다.
여러 커뮤니티에 참여하다 보면 무엇이 의미 있는 신호이고 무엇이 잡음인지 스스로 판단하게 됩니다.
이런 활동은 더 많은 정보와 데이터를 바탕으로 미래의 의사결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
그중 일부는 대화에서 얻고, 일부는 실제로 함께 일을 만들어가는 과정에서 얻습니다.
마르크가 말한 것처럼 새로운 고객을 얻을 수도 있고, 새로운 협력 관계가 만들어질 수도 있습니다.
그것이 어디로 이어질지는 정확히 알 수 없습니다.
하지만 참여하지 않는다면 아무 일도 일어나지 않을 것입니다.

수데슈나 마하타

맞습니다. 신호와 잡음이라는 표현이 마음에 듭니다.
미래전략의 영역으로 조금 들어가고 있네요.
이 부분을 마무리하면서 한 가지 더 묻고 싶습니다.
컨퍼런스와 이런 대화는 기업 활동에서 다소 무형적인 영역에 속하는 것처럼 느껴집니다.
그런데 이것들이 실제로 혁신을 위한 인프라를 만들고 있다고 생각하십니까?
그렇다면 어느 정도 기여한다고 보십니까? [웃음]
마르크?

마르크 스틱도른

세상에, 왜 항상 저인가요?

수데슈나 마하타

마르크는 언제나 답을 준비하고 계시잖아요. [웃음]

마르크 스틱도른

이것을 인프라라고 생각하니 흥미롭습니다.
채팅창에서도 비슷한 질문을 봤습니다.
우리가 커뮤니티에 투자했는데 다른 사람이 그 혜택을 얻을 수도 있지 않느냐는 질문이었습니다.
그렇습니다. 그럴 수 있습니다. 그리고 저는 그것이 괜찮다고 생각합니다.
우리 역시 다른 사람들이 만든 것으로부터 혜택을 얻기 때문입니다.
바로 그것이 이러한 인프라의 특징 중 하나입니다.
우리가 특히 이 컨퍼런스에 10년 넘게 계속 투자하는 핵심적인 이유는 커뮤니티를 만드는 데 투자하고 있기 때문입니다.
커뮤니티가 성장하려면 이런 행사가 필요하고, 행사를 열려면 자금이 필요합니다.
커뮤니티가 성장한다는 것은 전체 시장의 성장에도 투자한다는 뜻입니다.
우리가 파이의 어느 정도를 차지할 수 있을지 생각하는 것과는 다른 문제입니다.
실제로 우리는 모두 함께 파이 자체를 키우고 있습니다.
서비스디자인이라는 접근법을 더 널리 알리기 위해 함께 노력한다면 전체 파이가 커집니다.
그러면 그 파이에서 누가 어느 정도의 몫을 차지할 것인가를 두고 경쟁할 필요도 줄어듭니다.

수데슈나 마하타

정말 잘 표현해 주셨습니다. 파이의 비유가 마음에 듭니다.
모두가 쉽게 이해할 수 있을 것 같습니다.

마르크 스틱도른

제가 배가 고파서 그런 비유를 한 것뿐입니다. [웃음]

마르셀 베포르

마르크의 이야기에 조금 보태겠습니다.
서비스디자인을 다른 전문 분야와 비교해 보세요.
예를 들어 건축 분야는 매우 체계적으로 조직되어 있습니다. IT나 다른 전문 분야들도 그렇습니다.
우리에게도 지식과 경험을 교류할 커뮤니티가 필요합니다.
그리고 전문성을 조금 더 체계적으로 발전시킬 수도 있을 것입니다.
예를 들어 독일의 건축사들은 매년 일정한 계속교육을 받았다는 사실을 증명해야 합니다.
그런 제도가 전문 역량을 계속 높이도록 만듭니다.
저는 그런 방식도 어느 정도 좋다고 생각합니다.
물론 너무 엄격하지는 않았으면 좋겠습니다. [웃음]

수데슈나 마하타

좋은 말씀입니다.

슬라브카 보지노바

네, 이런 컨퍼런스는 분명 혁신을 위한 인프라가 될 수 있다고 생각합니다.
하지만 단순히 대화의 장을 마련하는 것 이상을 해야 합니다.
혁신팀에서 일했던 제 경험을 바탕으로 말씀드리겠습니다. 어디까지나 제 개인적인 견해입니다.
혁신은 서로 다른 아이디어나 관점이 공유되고, 평소 함께 일하지 않던 사람들 사이를 이동할 때 일어납니다.
서로 다른 역할이나 전문 분야 사이에서도 마찬가지입니다.
사람들이 이전에는 별개의 문제나 아이디어로 보았던 것들을 서로 연결할 기회를 얻을 때 혁신이 일어납니다.
기존의 가정에 의문을 제기하거나, 다른 사람의 아이디어에 건설적으로 도전할 수 있는 적절한 조건이 마련됐을 때도 그렇습니다.
그런 의미에서 컨퍼런스는 적절한 조건을 마련할 수 있습니다.
많은 관계가 형성되고 지식이 교환되기 때문입니다.
하지만 지식을 수집하거나 공유하는 것만으로 혁신이 일어난다고 생각하지는 않습니다.
그 지식을 행동으로 옮겨야 합니다.
컨퍼런스에서 배운 것을 가져가 실제 행동으로 바꿔야 합니다.
그렇지 않으면 그저 사람들을 만나 교류하는 일로 끝납니다.
물론 그것도 좋은 네트워킹 활동입니다.
예를 들어 Lloyds의 서비스디자인 커뮤니티에서는 컨퍼런스 참석을 사내 공유 세션과 연결하려고 계획하고 있습니다.
컨퍼런스에 참석한 사람들은 무엇을 배웠는지 공유할 기회를 얻습니다.
참석하지 못한 사람들도 그 내용을 듣고 질문하거나 다른 관점을 제시하면서 대화에 참여할 수 있습니다.
그런 토론이 일어나는 환경을 만들려는 것입니다.
가치는 공유 세션이나 컨퍼런스에 참석했다는 사실 자체에서 생기는 것이 아닙니다.
그 대화를 통해 무엇이 가능해지는가에서 생깁니다.
우리 커뮤니티의 서비스디자이너들은 평소 서로 협력하지 않는 경우가 많습니다.
그래서 이들이 함께 모여 새로운 지식과 과제를 논의할 수 있는 환경을 마련해야 합니다.
새로운 내용을 가져가 생각해 보고, 그것을 실제 행동으로 바꿀 수 있도록 해야 합니다.

수데슈나 마하타

맞습니다.
대화하는 것도 중요하지만 그 대화를 실제 행동으로 연결해야 한다는 말씀이군요. 정말 마음에 듭니다.
우리가 여러 활동에 참여하면서 나눈 대화를 어떻게 실제 업무에 반영할 것인가?
우리 모두가 계속 질문하는 문제인 것 같습니다.
패트릭, 말씀하세요.

패트릭 콰틀바움

제 머릿속에는 조금 다른 생각이 떠올랐습니다.
어쩌면 혁신이라는 관점 자체가 너무 좁을 수 있다는 것입니다.
조직에서 이루어지는 일의 대부분은 혁신이 아닙니다.
그 조직에는 새로울 수 있지만, 실제로는 혁신적이지 않을 수도 있습니다.
그래도 괜찮습니다.
우리는 무언가를 혁신적이라고 부르고 싶어 하는 경향이 있습니다.
하지만 전문 커뮤니티나 컨퍼런스에서 사람들이 가져올 수 있는 가치에는 다른 것도 많습니다.
특히 요즘처럼 조직들이 어디에 돈을 써야 할지 고민하는 시기에는 더욱 그렇습니다.
직원을 컨퍼런스에 보내는 일을 생각해 보세요.
우리는 서비스를 조금 더 좋게 만들기 위해 무엇을 할 수 있는지 생각할 수도 있습니다.
솔직히 말하면 그런 활동의 상당 부분은 새로운 것을 배우는 일과 거리가 있습니다.
오히려 ‘나도 이걸 시도하고 있었는데’, ‘나도 이런 생각을 하고 있었는데’ 하고 확인하는 일에 가깝습니다.
그것은 자신감을 줍니다.
Lloyds의 커뮤니티가 좋은 사례라고 생각합니다.
많은 사람이 서로 떨어져 비슷한 일을 하고 있습니다.
그런데 다른 사람도 같은 일을 하고 있다는 사실을 알기만 해도 자신이 올바른 방향으로 가고 있다는 확신을 얻습니다.
제가 생각하는 가치는 바로 거기에 있습니다.
그리고 이런 활동이 막연하거나 무형적인 일로만 여겨지지 않도록 하는 데에도 도움이 됩니다.
우리가 혁신이라고 부르는 문제보다 훨씬 광범위한 비혁신적 과제에 적용할 수 있기 때문입니다.
조직이 고객과 직원에게 더 나은 서비스를 제공하도록 하는 구체적이고 일상적인 개선 활동이 아직 충분히 이루어지지 않고 있습니다.

수데슈나 마하타

정말 잘 말씀해 주셨습니다.
그렇다면 ‘새로운 것’과 ‘혁신적인 것’을 어떻게 구분하시는지 궁금합니다.
방금 말씀만 듣고도 그 정의를 더 들어보고 싶어졌습니다.

패트릭 콰틀바움

네, 제가 의미하는 것은 이렇습니다.
저는 이런 일을 경력 내내 경험했습니다.
어떤 컨퍼런스에 가서 흥미로운 사례를 발견하고, 그것을 다른 환경에 가져가 적용하는 것입니다.
그 환경에서는 그것이 혁신으로 받아들여질 수 있습니다.
저희 고객 중에는 규제가 많은 산업에 속한 기업들이 많습니다.
그들은 규제가 적은 산업의 기업들이 하는 일을 자신들도 할 수 있기를 바랍니다.
그러다가 마침내 그것을 실현하면 혁신이라고 부릅니다.
하지만 다른 사람에게 이야기하면 이런 반응이 나올 수 있습니다.
‘잠깐만요. 다른 곳에서는 7년, 10년 전에 이미 했던 일 아닌가요? 그게 혁신인가요?’
모든 것은 맥락에 따라 달라집니다.
그렇다면 혁신이란 도대체 무엇일까요?
문제에 대한 새로운 해결책입니다. 그게 전부입니다.

수데슈나 마하타

미래는 이미 이곳에 와 있습니다. 다만 고르게 퍼져 있지 않을 뿐이죠.

패트릭 콰틀바움

바로 그렇습니다. 정확합니다.
우리는 이런 형용사와 용어에 너무 얽매이는 경향이 있습니다.
그런데 생각해 보세요.
누군가 컨퍼런스에 다녀와서 자기 조직에 긍정적인 변화를 만들었고, 그 결과를 측정할 수 있다고 합시다.
사람들은 이렇게 말할 수 있습니다.
‘그 직원을 프랑크푸르트의 컨퍼런스에 보내는 데 몇천의 비용이 들었지만, 투자수익률이 얼마나 높은지 보셨습니까?’
그것이 꼭 혁신일 필요는 없습니다.
우리에게는 너무나 당연한 서비스디자인의 방법을 아직 활용하지 못했던 조직이 새롭게 적용한 것일 수도 있습니다.
저는 그런 작은 일들을 조직의 가치로 전환하는 과정이야말로 실질적인 가치라고 생각합니다.
그래서 혁신이라는 틀로만 접근하면 커뮤니티와 컨퍼런스가 제공하는 가치가 오히려 제대로 인정받지 못할 수도 있다고 말씀드린 것입니다.
직원을 컨퍼런스에 보내기 위해 비용을 지불하는 사람들에게도 마찬가지입니다.

수데슈나 마하타

패트릭, 제가 생각하던 것을 정확히 말씀해 주셨습니다.
저 역시 혁신에 관한 선입견을 생각하고 있었습니다.
혁신이라고 하면 샤워하다가 갑자기 ‘유레카!’ 하고 떠오르는 무언가라고 생각하는 경향이 있잖아요. [웃음]
하지만 혁신은 꼭 그런 것이 아닙니다.
어디에서든 영감을 얻어 다른 맥락에 적용하면, 그것이 특정 산업이나 조직에서는 혁신이 될 수 있습니다.
이렇게 생각하면 컨퍼런스는 다양한 아이디어가 녹아드는 용광로 같은 장소가 됩니다.
다른 조직에서 이미 시도한 것을 배우고, 같은 일이나 비슷한 일을 해볼 수 있기 때문입니다.

패트릭 콰틀바움

물론 진정으로 혁신적인 일도 일어납니다.
그런 일이 없다는 뜻은 아닙니다.
다만 제 경험으로는 혁신적이지 않더라도 엄청난 가치를 창출하는 일이 정말 많습니다.
그리고 서비스디자인으로 변화를 만들었다는 점을 인정받는 것이 필요합니다.
그 변화가 어떤 성과를 만들어냈는지 보여줄 수 있어야 합니다.
제 경력에서 컨퍼런스를 통해 배운 것들이 정말 많습니다.
그중에는 세상을 바꾸는 거창한 일도 아니었습니다.
그저 누군가의 하루를 바꾸는 일이었습니다.
그것도 가치 있는 일이었습니다.

마르크 스틱도른

많은 조직 내부 서비스디자인팀이 실제로 하는 일을 보면 화려하지 않습니다.
달 착륙 같은 야심 찬 프로젝트를 하는 것도 아닙니다.
대부분은 불편한 문제를 해결하는 일입니다.
그것이 혁신은 아닐 수 있지만, 고객경험에 가장 큰 영향을 주기 위해 그 조직에 정확히 필요한 일일 수도 있습니다.
그리고 이런 행사들은 일종의 지지 모임처럼 작용하기도 합니다.
우리가 하고 있는 일이 옳다는 것을 확인할 수 있게 해줍니다.
조직 안에서 고객의 불편 하나를 해결했다고 승진하는 것은 아니지만, 사실은 그것이 정확히 해야 할 일일 수 있습니다.
다른 사람들도 같은 일을 하고 있다는 이야기를 듣는 것만으로도 정말 큰 힘이 됩니다.

패트릭 콰틀바움

거기에 한 가지 덧붙이고 싶습니다.
조직에서 서비스디자인을 통해 더 크고 혁신적인 변화를 이루고 싶다고 합시다.
더 큰 시도와 더 큰 변화를 만들어내고 싶다면, 그것도 작은 변화에서 시작됩니다.
작은 변화를 통해 새로운 협력자를 만나고, 자신감을 얻고, 자기 조직의 환경에서 어떤 방법이 효과적인지 시험할 수 있습니다.
그것은 점점 더 큰 변화를 체계적으로 만들어가는 방식입니다.
마르크의 말씀에 덧붙이자면, 작은 개선에 머물러야 한다는 의미가 아닙니다.
그 모든 일이 의미가 있다는 것입니다.
모든 일이 중요합니다.

사얄리 바람베

컨퍼런스에는 또 다른 측면도 있다고 말씀드리고 싶었습니다.
우리가 무엇에서 영감을 얻을 수 있는가뿐 아니라, 조직에서 무엇을 하지 말아야 하는지 배울 수도 있습니다.
그런 교훈이 혁신으로 이어질 수도 있습니다. [웃음]

수데슈나 마하타

그 이야기는 컨퍼런스에서 충분히 다루지 않는 것 같습니다. [웃음]
실패한 프로젝트의 결과를 공유하는 것만으로도 정말 많은 것을 배울 수 있습니다.
우리가 모두 노력해야 할 부분이라고 생각합니다.
실패를 편하게 공유하고, ‘이 경험에서 얻은 교훈을 함께 논의해 보자’고 말할 수 있게 되는 것입니다.
올해는 우리가 그런 경계를 넘을 수 있기를 바랍니다. [웃음]

사얄리 바람베

저희 조직에서도 한때 저녁 모임을 운영했습니다.
사람들이 모여 자신의 실패담을 공유하는 자리였습니다.
다른 사람들이 그 이야기에서 교훈을 얻을 수 있도록 했습니다.
저는 그것이 정말 좋은 아이디어라고 생각했습니다.
커뮤니티에서도 사람들이 자신의 프로젝트, 업무 과정, 전반적인 작업을 공유할 때 그런 관점이 생긴다고 생각합니다.

수데슈나 마하타

맞습니다.
잠깐 시청자 여러분께 안내하겠습니다.
곧 질의응답을 시작할 예정입니다.
생방송에는 약간의 시간차가 있으니 지금부터 질문을 남겨주세요. 실시간으로 다루겠습니다.
그럼 다시 이야기로 돌아오겠습니다.
지금까지 투자와 투자수익률에 관해 이야기했습니다.
이 주제를 조금 더 확장해 보고 싶습니다.
여러분의 조직은 현재 각기 다른 일을 하고 있습니다.
지금 어떤 비전을 갖고 있는지, 어떤 방향으로 나아가고 있는지 말씀해 주시면 좋겠습니다.
그리고 이번 투자 결정이 여러분에게 어떤 새로운 기회를 열어주기를 기대하는지도 듣고 싶습니다.
마르크부터 시작해 볼까요? [웃음]
최근에 여정 관리를 인프라로 바라보는 글을 조금 읽었습니다.
그것이 현재 Smaply가 나아가는 방향인 것 같은데요.
그 이야기를 해주셔도 좋고, 회사에서 현재 투자하고 있는 다른 일을 말씀해 주셔도 좋습니다.

마르크 스틱도른

기꺼이 말씀드리겠습니다.
이곳은 저녁이라 다시 정신을 차려야겠네요.
기술은 그중 하나의 측면입니다.
예를 들어 Smaply MCP를 사용하면 조직에서 사용하는 어떤 AI와도 Smaply를 연결할 수 있습니다.
이번 컨퍼런스에서 시연할 예정입니다. 저희 부스에 오시면 직접 확인하실 수 있습니다.
하지만 제가 정말 흥미롭게 생각하는 것은 이런 기술이 조직 내부의 지식 흐름을 어떻게 바꾸는가 하는 문제입니다.
우리는 고객 여정 지도를 많은 정보를 저장하는 수단으로 사용합니다.
정량적·정성적 조사 결과와 고객의 불편, 여러 가지 인사이트 등이 포함됩니다.
여정 관리는 이러한 정보를 모두 모아 고객 여정의 계층구조로 연결합니다. 그러면 의사결정 등에 활용할 수 있습니다.
그런데 조직의 모든 사람이 이미 사용하고 있는 시스템을 통해 이러한 지식에 접근할 수 있게 되면 상황이 달라집니다.
누구나 모든 인사이트와 고객의 불편사항 등에 바로 접근할 수 있습니다.
이것은 서비스디자인 프로젝트에서 만들어내는 지식을 바라보는 방식을 크게 바꿉니다.
저에게 여정 관리는 서비스디자인을 조직 전체의 규모로 운영하기 위한 운영체제이자 인프라입니다.
그리고 지금 우리가 목격하는 변화의 핵심은 바로 여기에 있다고 생각합니다.
특정 도구를 갖추지 않아도 조직의 누구나 이러한 지식에 접근할 수 있게 되는 것입니다.

수데슈나 마하타

공유해 주셔서 감사합니다.
다음으로 누가 말씀하시겠습니까?
슬라브카, Lloyds의 이야기를 들려주시겠습니까?

슬라브카 보지노바

Lloyds 자체에 관해서 어디까지 말씀드릴 수 있을지는 모르겠습니다.
하지만 서비스디자이너로서 제 관점은 공유할 수 있습니다.
제가 금융산업 전반에서 관찰하는 가장 큰 투자 분야는 AI 역량과 책임 있는 AI 도입입니다.
AI 덕분에 무언가를 만들고 디자인하는 속도가 빨라지면서 서비스디자인에는 새로운 기회가 생기고 있다고 생각합니다.
서비스디자인의 가치는 더욱 다른 영역으로 이동하고 있습니다.
예를 들어 팀들이 시스템을 이해하도록 돕는 일입니다.
우리가 내부적으로 어떻게 부르든 서비스 전체를 처음부터 끝까지, 프런트스테이지에서 백스테이지까지 이해하도록 돕는 것입니다.
그리고 서로 다른 팀을 연결하는 일입니다.
이제는 기술팀과 위험관리팀과 더 긴밀하게 협력할 여지가 생겼습니다.
은행에서는 위험관리팀이 필수적입니다.
복잡성과 위험을 가시화해서 팀들이 그것을 관리할 수 있도록 돕는 일도 더욱 중요해지고 있습니다.
우리가 하는 모든 일의 중심에 고객과 동료 직원의 요구가 계속 자리하도록 해야 합니다.
또한 AI나 다른 개선 활동으로 서비스의 한 부분에서 효율성을 높였다고 해서, 그 결과로 서비스의 다른 부분이나 뒤쪽 단계에 새로운 불편이 생기지 않도록 해야 합니다.
전반적으로 이런 새로운 역량을 더 안전하고, 고객과 직원에게 더 유용한 방향으로 발전시킬 기회가 있습니다.
그렇게 현재보다 더 일관성 있는 서비스를 만드는 데 기여할 수 있습니다.
저는 서비스디자인의 미래가 AI와 경쟁하는 데 있다고 생각하지 않습니다.
오히려 조직이 AI를 활용해 서비스 전체를 개선하도록 돕는 데 있다고 생각합니다.
그 과정이 책임 있게 이루어지도록 하고, 사람들의 요구를 계속 중심에 두도록 하는 것입니다.

수데슈나 마하타

정말 좋은 말씀입니다.
책임 있는 AI는 반드시 논의해야 할 주제입니다.
마르크, 여정 관리 인프라에서도 이런 접근을 하고 계십니까?

마르크 스틱도른

네, 물론입니다.
우선 일반적으로 우리는 ‘인간 참여형(Human in the Loop)’ 접근법을 따릅니다.
하지만 저는 이를 ‘인간 주도형(Human in the Lead)’이라고 다시 표현하고 싶습니다.
특히 여정 관리를 생각해 보세요.
요즘은 고객 여정 지도를 만드는 일이 정말 쉽습니다.
ChatGPT나 Claude에 고객 여정 지도를 만들어달라고 요청하면 됩니다. Smaply를 연결하고 주제를 입력하면 순식간에 지도가 나옵니다.
하지만 그렇게 하면 사람들이 자신도 이해하지 못하는 데이터를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있습니다.
자신이 제대로 이해하지 못하는 고객 여정 지도를 기반으로 결정할 수도 있습니다.
그래서 저는 이를 둘러싼 거버넌스 구조 전체가 매우 중요하다고 생각합니다.
사람들이 자신이 다루는 고객 여정 지도를 이해하고, 그 안에 담긴 데이터와 의사결정의 근거가 되는 데이터를 이해하도록 해야 합니다.
우리에게는 이것이 핵심적인 고민 중 하나입니다.
예를 들어 특정 고객 여정을 책임지는 사람이 있다면, 그 사람이 어떻게 최신 상태를 계속 파악할 수 있도록 할 것인가?
어떤 변화가 발생했을 때 그것을 확인하고 받아들이며, 기초 데이터까지 살펴보고 이해하도록 할 것인가?
우리는 이런 문제를 계속 고민하고 있습니다.

수데슈나 마하타

자세히 설명해 주셔서 감사합니다.
마르셀, 말씀하세요.

마르셀 베포르

앞으로 조직을 발전시키기 위해 현재 어떤 결정을 내리고 있는지 물으셨지요.
저에게 보내주신 자료에 저희가 제공하는 사람 및 업무흐름 분석에 관한 짧은 설명이 있었습니다.
맞습니다. 실제로 저희 웹사이트에 소개되어 있는 서비스입니다.
아주 흥미로운 서비스이지만, 저희 서비스디자인팀에서 먼저 시작한 일은 아니었습니다.
회사에서 일하는 한 심리학자가 제안한 것이었습니다.
여러분도 AI와 관련해서 경험하고 계시겠지만, AI는 업무흐름과 사람들의 요구에 깊이 관련되어 있습니다.
업무흐름을 분석하는 것이 필요합니다.
적절한 업무흐름이 갖춰져 있지 않으면 AI를 도입하기 어렵습니다. 필요한 요소들이 빠져 있는 경우가 많기 때문입니다.
그래서 그 심리학자가 업무흐름을 분석하고 직원들을 인터뷰했습니다.
그런 작업을 하면서 우리는 서비스디자인에 커다란 기회가 있다는 것을 발견했습니다.
고객 여정이나 프로세스에 세 번째 층위, 제3의 이해관계자가 등장하고 있었기 때문입니다.
이제까지는 내부 이해관계자와 외부 이해관계자가 있고, 그 사이에 서비스디자이너가 있었습니다.
그런데 이제 AI라는 존재가 추가됐습니다.
AI는 그 모든 사람과 동시에 상호작용할 수 있습니다.
조직 내부에서도, 고객과의 관계에서도, 기업의 직원들과도 상호작용합니다.
저는 이것이 정말 흥미롭습니다.
이 제3의 이해관계자를 기존 시스템 안에 어떻게 포함할 것인가 하는 문제입니다.
아직 우리에게는 답이 없습니다.
어쩌면 여러분 중에는 답이나 아이디어를 가진 분도 계실지 모르겠습니다.
우리는 이 문제를 탐구하는 것이 매우 흥미롭다고 생각합니다.
사얄리, 당신은 매우 큰 기업에서 일하고 계시니 이런 문제를 좀 더 깊이 다루고 있을 것 같습니다.
혹시 덧붙일 말씀이 있으신가요?

사얄리 바람베

네, 그렇습니다.
질문은 조직이 지금 어떤 투자 결정을 하고 있으며, 그것이 서비스디자인의 미래 방향과 어떻게 연결되는가에 관한 것이었지요.
그렇다면 AI를 언급하지 않을 수 없을 것입니다.
Deutsche Telekom 역시 AI 네이티브 통신기업(AI-native Telco)이 되고 싶다고 이야기하고 있습니다.
그것은 내부 업무뿐 아니라 고객에게 제공하는 제품에도 적용됩니다.
내부적으로는 경영진이 서비스디자인팀뿐 아니라 모든 디자인팀에 AI 활용을 장려하고 있습니다.
업무를 AI에 넘겨주는 것이 아니라, AI를 활용해 업무 속도를 높이도록 권장하고 있습니다.
프로토타이핑, 탐색, 조사 결과의 종합, 때로는 워크숍에서 아이디어를 발전시키는 일에도 활용합니다.
하지만 슬라브카가 말씀하신 것처럼 여기에는 또 다른 문제가 있습니다.
우리는 어느 정도까지 AI에 맡길 것이며, 어떤 가치는 스스로 지켜야 할까요?
적어도 저희 팀은 이 문제를 신중하게 생각하고 있습니다.
AI가 만들어준 결과가 그대로 최종 결과가 되어서는 안 됩니다.
언제나 사람이 그 과정에 참여해 맥락에 맞게 결과를 이해하고 판단해야 합니다.
AI는 매우 구체적이고 제한된 답변을 제시할 수 있기 때문입니다.
당연히 AI는 이미 존재하는 데이터를 기반으로 학습했습니다.
그런데 Deutsche Telekom 같은 조직의 내부 데이터는 외부에 공개되어 있지 않습니다.
그래서 모든 것을 조직의 실제 맥락에 맞춰 판단해야 합니다.
이것이 한 가지 측면입니다.
앞서 말씀드린 것처럼 투자에는 내부 업무와 고객에게 제공하는 제품이라는 두 가지 측면이 있습니다.
Deutsche Telekom은 몇 년 전에 T Phone을 출시했습니다.
그리고 2년 전 모바일월드콩그레스(MWC)에서는 AI폰을 선보였습니다.
당시에도 미래를 생각하는 시도였습니다.
AI가 어떤 방향으로 발전할 수 있을지 알아보기 위해 미래의 가능성을 물리적인 제품 형태로 표현하고 싶었습니다.
이것은 우리가 탐색하고 있는 하나의 방향입니다.
아직 그것이 어떤 형태로 발전하고 무엇을 의미하게 될지는 알 수 없습니다.
하지만 시장이 현재 그 방향으로 움직이고 있다는 판단 아래 투자한 영역입니다.

수데슈나 마하타

자세히 설명해 주셔서 정말 감사합니다.
생각해 볼 문제가 참 많지만 시간이 얼마 남지 않았습니다.
오늘 대화는 컨퍼런스의 미리보기라고 생각해 주세요.
컨퍼런스에 오셔서 이런 질문을 직접 해주시기 바랍니다.
좋습니다. 패트릭, 말씀하세요.

패트릭 콰틀바움

네.
저희는 디자인 서비스를 제공하는 조직입니다.
지금까지 이야기를 들으면서 생각한 것은 AI, 여정 관리 등 우리 주변에서 새로운 변화가 계속 나타나고 있다는 사실입니다.
그래서 우리는 점점 더 파트너십을 기반으로 하는 생태계 접근법에 투자하고 있습니다.
그 목적 중 하나는 서로 다른 역량을 흥미로운 방식으로 결합하는 것입니다.
많은 조직, 특히 기술 중심 조직이나 AI 중심 조직을 보면 업무흐름 차원에서 할 수 있는 일의 한계에 빠르게 부딪히고 있습니다.
마르셀, 앞서 업무흐름에 관해 말씀하셨지요.
제가 감지하는 신호는 슬라브카가 이야기한 복잡성과도 연결됩니다.
서비스디자이너뿐 아니라 엔터프라이즈 아키텍트처럼 시스템 수준에서 일하는 전문가들이 있습니다.
그런 사람들이 우리를 찾고 있습니다.
우리는 시스템을 이해하고, 시스템 안에서 발생하는 변화가 다른 부분에 어떤 파급효과를 미치는지 시각화할 수 있기 때문입니다.
여기에는 일종의 ‘AI 망치’ 현상이 있습니다.
망치를 들고 못을 찾아다니는 것과 같습니다.
그런데 한발 물러나 생각해 보면 질문이 달라집니다.
‘잠깐만요. 못을 박아서 무엇을 만들려는 것인가요?’
바로 여기에 앞으로 10년 동안 만들어질 미래의 사업과 서비스, 운영방식이 있습니다.
그래서 우리는 서비스디자인을 가능한 한 많은 분야와 결합하기 위한 파트너십을 구축해 왔습니다.
그렇게 결합했을 때 어떤 일이 일어나는지 살펴보려는 것입니다.
저는 디자이너로서 언제나 이런 방식으로 접근해 왔습니다.
하지만 사업을 운영하는 입장에서 보면 지금은 이 일이 대단히 중요합니다.
조직 내부의 디자인팀에도 마찬가지일 것입니다.
저는 이런 생각을 스스로와 팀원들에게 상기시키기 위해 모자를 자주 쓰고 다닙니다. 지금 쓰고 있는 것은 다른 브랜드의 모자이지만요.
저는 다양한 협력 관계를 살펴보면서 ‘무엇과 서비스디자인을 결합할 것인가’를 생각합니다.
그것이 가능성이 풍부한 영역이라고 보고 있고, 여기에 상당한 시간을 투자하고 있습니다.

수데슈나 마하타

말씀을 듣고 보니 앞으로 10년 동안 나타날 여러 흐름을 이끌 수 있도록 필요한 기초적인 파트너십 생태계를 구축하고 계신 것 같습니다.
정말 기대됩니다.

패트릭 콰틀바움

네, 그렇습니다.
다른 컨설팅 기업과도 협력하고, 조직 내부의 팀들과도 협력합니다.
고객이나 파트너와도 마찬가지입니다.
지금은 누구도 정답을 갖고 있지 않은 시기입니다.
사실 언제 정답을 가진 적이 있었겠습니까?
그래서 서로 다른 관점과 재능을 결합하는 일이 필요합니다.
저는 그것이 지금 특히 절실하다고 생각합니다.
우리는 그런 연결을 계속 만들어갈 것입니다.
그리고 참여하고 교류할수록 사람들이 다시 우리를 찾아오는 경우도 늘어나고 있습니다.

수데슈나 마하타

자세히 설명해 주셔서 정말 감사합니다, 패트릭.
이제 시청자 질문을 받을 시간이 됐습니다.
질문이 있으시면 채팅창에 남겨주세요.
이미 몇 가지 질문이 올라와 있네요. 화면에 띄워보겠습니다.
첫 번째 질문입니다.
‘여러분에게 실행할 수 있는 무한한 권한과 영향력이 주어진다면 무엇을 투자수익률(ROI)로 전환해 측정하고 싶으십니까?’

사얄리 바람베

제가 먼저 답해도 될까요?
이 질문을 읽자마자 답이 떠올랐습니다. [웃음]
그런데 제가 말씀드리려는 것은 상당히 추상적인 개념이라 정량화하기 어렵습니다.
바로 의사결정입니다.
우리는 언제나 의사결정의 결과를 수치화하려고 합니다.
하지만 의사결정이 이루어지는 과정 자체는 거의 정량화하지 않습니다.
올바른 결정이 몇 번 내려졌는가, 아니 꼭 횟수가 아니더라도 언제 올바른 결정이 내려졌는가, 얼마나 빨리 내려졌는가 같은 것입니다.
저는 서비스디자인의 사고방식이 상당 부분 적절한 시점에 올바른 의사결정을 내릴 수 있게 한다고 생각합니다.
그렇다면 이것을 어떻게 정량화할 수 있을까요?
그것을 측정할 수 있다면 역으로 서비스디자인의 영향을 정량화할 수도 있을 것입니다.

수데슈나 마하타

사얄리의 접근법이 정말 마음에 듭니다.
‘이것을 수학 공식으로 만들어서 역으로 계산해 보자’는 것이군요. [웃음]

사얄리 바람베

제 안에 남아 있는 엔지니어의 본능이 나온 것 같습니다.
여러분, 죄송합니다. [웃음]

마르크 스틱도른

정말 마음에 드는 생각입니다.
요즘 우리가 조직 안에서 구축하는 것은 디자인 시스템이라기보다 의사결정 시스템에 더 가깝다고 생각합니다.
그것을 정량화할 수 있다면 정말 훌륭할 것입니다.
저도 아직 그 방법을 찾지는 못했습니다.
하지만 해결해야 할 과제로 남아 있습니다.
누군가 이것을 정량화할 수 있다면 저도 꼭 보고 싶습니다.

수데슈나 마하타

동의합니다. 정말 좋은 질문이었습니다.
그럼 다음 질문으로 넘어가겠습니다.
조금 긴 질문입니다.
‘조직이 전문 커뮤니티에 투자할 때 그 혜택이 반드시 투자한 조직에 돌아오는 것은 아닙니다. 지식이나 관계, 기회라는 형태로 다른 조직이 그 혜택을 가져갈 수도 있습니다.’
이 문제는 앞서 대화에서도 조금 다루었지요.

마르크 스틱도른

네, 앞서 제가 봤다고 말씀드린 질문이 바로 이것입니다.
제가 파이 전체와 파이 한 조각을 비유로 들어 답하려고 했던 문제입니다.
저는 커뮤니티에 투자하고 즉각적인 보상을 받지 못하더라도 괜찮다고 생각합니다.
예를 들어 행사에 참석할 때마다 비용을 계산한다고 해보겠습니다.
‘우리가 이 행사에 참여하는 데 들인 비용만큼 반드시 새로운 사업을 수주해야 한다.’
이렇게 생각하면 제대로 작동하지 않을 것입니다.
우리가 실제로 하는 일은 전문 분야 전체의 성숙도를 높이고 커뮤니티 전체를 성장시키는 데 투자하는 것입니다.
그 과정에서 다른 사람들도 혜택을 얻는 것은 괜찮습니다.
적어도 저는 그렇게 생각합니다.

수데슈나 마하타

이 질문과 관련해 한 가지 더 묻고 싶습니다.
패트릭이 앞서 조금 말씀하셨는데요.
누군가 행사에 참석한 뒤 긍정적인 변화를 만들어낸다면 투자수익률이 매우 높을 수 있다고 하셨습니다.
그렇다면 1년 후를 생각해 보겠습니다.
무엇을 확인했을 때 ‘올해 SDGC에 투자하고 우리 팀을 참석시킨 것은 가치 있는 결정이었다’고 말할 수 있을까요?
패트릭부터 말씀해 주시겠습니까?

패트릭 콰틀바움

네, 좋습니다.
앞서 이야기한 내용과 연결됩니다.
첫 번째는 컨퍼런스에서 배운 방법, 접근법, 아이디어 등을 직접 또는 간접적으로 조직 내부에 가져와 적용하는 것입니다.
그리고 그 영향을 추적할 수 있어야 합니다.
방금 질문과도 연결되는 이야기입니다.
예를 들어 한 조직에서 두세 명이 컨퍼런스에 참석했다고 합시다.
그 조직에는 그 밖에도 수천 명의 직원이 있을 수 있습니다.
슬라브카가 Lloyds에 관해 비슷한 말씀을 하셨던 것 같습니다.
컨퍼런스에 참석한 사람들은 돌아가서 배운 것을 공유해야 합니다.
그리고 자신이 배운 것을 다른 사람에게 설명하고 가르치는 과정에서 실제로 더 많이 배우게 됩니다.
그것이 교육의 효과입니다.
다른 사람에게 가르치는 과정에서 지식을 자기 것으로 만들게 됩니다.
그래서 참석자들에게는 조직으로 돌아가 배운 것을 내부 커뮤니티에 확산할 책임이 있습니다.
그렇다면 1년 후에는 무엇을 살펴봐야 할까요?
컨퍼런스에서 얻은 것이 어떤 변화로 이어졌는지 추적할 수 있을까요?
그런데 그중에는 매우 무형적인 것도 있습니다.
앞서 말씀드린 자신감 같은 것입니다.
‘내가 올바른 방향으로 가고 있었구나’ 하고 확인하는 것이지요.
컨퍼런스에서 본 내용을 그대로 따라 하지 않았을 수도 있습니다.
하지만 자신과 같은 문제로 고민하는 사람들과 함께 있었다는 사실만으로도 새로운 것을 시도할 자신감을 얻을 수 있습니다.
그 시도가 성공했을 수도 있고 실패했을 수도 있습니다.
그러나 사람들이 자신감을 얻고 새로운 것을 시도하고 있는가?
자신의 전문적인 실무 활동을 더 적극적으로 발전시키려는 책임감을 갖게 됐는가?
저는 이런 것들을 살펴봐야 한다고 생각합니다.
전문 컨퍼런스에 참석하면 자신이 하는 일을 매우 진지하게 생각하고 전문성을 소중히 여기는 많은 사람을 만나게 됩니다.
그런 사람들과 교류한 뒤 조직으로 돌아가 자신의 전문성을 발전시키고 있는가?
관점이나 자신감, 기술이 성장했는가?
그 성장에 컨퍼런스가 어떤 영향을 주었는지 확인할 수 있는가?
이런 질문은 조직 안에서 실무자와 리더를 어떻게 육성하고, 변화를 어떻게 추적할 것인가 하는 문제와 연결됩니다.
물론 컨퍼런스가 그런 변화의 유일하거나 주된 이유가 되지는 않을 것입니다.
하지만 저는 컨퍼런스가 그 변화의 공식에 반드시 포함되어야 한다고 믿습니다.
그리고 이것은 조금 전에 말씀하신 측정의 문제로 다시 돌아갑니다.
그 영향을 어떻게 측정할 것인가?
저도 그 문제를 항상 고민하고 있습니다.
영향을 측정하는 방법을 어떻게 더 발전시킬 수 있을지 계속 생각합니다.

사얄리 바람베

패트릭의 이야기를 들으면서 한 문장이 떠올랐습니다.
좋은 컨퍼런스는 여러분의 질문에 답을 줍니다.
하지만 훌륭한 컨퍼런스의 가치는 여러분이 그곳에서 어떤 질문을 가지고 돌아오느냐에 있는 것 같습니다.
컨퍼런스에 가기 전에 무엇을 알고 싶었는지 확인하는 데서 끝나지 않는다는 뜻입니다.
그전에는 존재하는지도 몰랐던 훨씬 많은 것을 발견하고, 새로운 질문을 가지고 돌아와야 합니다.

수데슈나 마하타

정말 멋진 말씀입니다.
마르셀, 말씀하시겠습니까?

마르셀 베포르

네, 짧게 말씀드리겠습니다.
한 가지 생각이 떠올랐습니다.
제가 조직에 관해 공부할 때 배운 문장이 있습니다.
조직은 시간이 지나면서 스스로 편안한 상태에 안주하고 혁신성이 떨어진다는 것입니다.
조직은 저절로 혁신하지 않습니다.
그래서 어떤 활동을 통해 자극하고 변화의 속도를 높여야 합니다.
저는 좋은 컨퍼런스가 그런 역할을 한다고 생각합니다.
최고 수준의 컨퍼런스라면 더 좋겠지만, 어쨌든 사람들이 참석해 새로운 아이디어와 영감을 얻는 것은 좋은 일입니다.
그래서 저는 어느 쪽이든 투자할 가치가 있다고 생각합니다. [웃음]

수데슈나 마하타

좋습니다.
이제 질문을 하나만 더 받고 마무리하겠습니다.
질문은 이렇습니다.
‘커뮤니티에서 피드백을 받을 때 같은 산업 내부의 의견과 외부 산업의 의견 중 어느 것이 더 중요합니까?’
슬라브카, 앞서 이 문제에 관해 조금 말씀하신 것 같습니다.
의견을 들려주시겠습니까?

슬라브카 보지노바

흥미로운 질문입니다.
저는 둘 다 중요하다고 생각합니다.
서로 다른 관점을 제공하기 때문입니다.
같은 산업이나 조직 내부에서 얻는 피드백과 인사이트는 현재 하고 있는 일을 개선하는 데 도움이 됩니다.
반면 다른 산업에서 얻는 피드백은 우리에게 도전적인 질문을 던집니다.
우리가 하고 있는 일 전체를 다시 생각하게 합니다.
‘내가 지금 올바른 일을 하고 있는가?’ 하고 질문하게 만드는 것입니다.
그래서 두 가지가 모두 필요합니다.
하지만 잠재적으로 가장 큰 돌파구는 내부보다는 외부의 관점에서 나올 수도 있다고 생각합니다.

수데슈나 마하타

공유해 주셔서 감사합니다.
이제 시간이 거의 다 됐습니다.
마무리 순서로 넘어가겠습니다.
여러분께 짧고 빠르게 답하는 질문을 드리겠습니다.
서비스디자인 생태계에 보이지 않는 재무상태표가 있다고 상상해 보겠습니다.
각자 이 생태계의 자산 한 가지, 부채 한 가지, 그리고 장기 투자 한 가지를 말씀해 주세요.
각각 한 단어나 한 문장으로 답해 주시면 됩니다.
가능한 한 짧게 말씀해 주세요.

마르크 스틱도른

제가 먼저 시작하겠습니다.
자산은 공유된 언어입니다.
짧게 말해야 하는데 자꾸 설명하고 싶어지네요. 죄송합니다.
자산은 공유된 언어입니다.
부채는 산출물입니다.
우리는 자신이 만들어낸 산출물에 관해 너무 많이 이야기합니다. 그 산출물이 어떤 가치를 가져오는지에 대해서는 충분히 이야기하지 않습니다.
장기 투자는 조직 내부에서 실제로 높여가는 역량입니다.

수데슈나 마하타

누가 다음으로 말씀하시겠습니까?
마르크, 언제나 먼저 나서주셔서 감사합니다.

마르크 스틱도른

기꺼이 하겠습니다.

사얄리 바람베

제가 하겠습니다.
이미 질문하신 내용의 절반은 앞서 말씀드렸으니까요.
자산은 집단지성입니다. 앞서 이야기한 내용입니다.
장기 투자는 학습하는 능력, 또는 사람들이 학습할 수 있도록 하는 것입니다.
한 단어보다 길어졌네요. [웃음]
그리고 부채는 잘못된 확신과 관련된 것입니다.
상황이 언제나 지금과 같을 것이라는 잘못된 확신입니다.
그래서 저는 그것을 부채라고 생각합니다.

수데슈나 마하타

좋습니다.

슬라브카 보지노바

죄송합니다. 잠깐 정신이 팔렸습니다. 제 딸이 방에 들어왔네요. [웃음]
자산은 신뢰를 기반으로 한 관계라고 생각합니다.
그런 관계가 우리의 지식을 공유하고 자유롭게 흐르도록 해줍니다.
부채는 마르크가 이야기한 것과 비슷합니다.
우리는 눈에 보이는 산출물을 과대평가하는 경향이 있습니다.
반면 좋은 서비스디자인이 이루어질 수 있도록 만드는 조건은 과소평가합니다.
장기 투자는 몇 가지가 있습니다.
사람들의 역량을 키우는 일입니다.
시스템적으로 사고하고, 함께 학습하며, 기술이 발전함에 따라 책임 있게 적응하는 능력을 기르는 것입니다.

수데슈나 마하타

좋습니다.

패트릭 콰틀바움

제가 생각하는 현재의 자산은 서비스디자인의 시스템적 접근입니다.
지금 그 어느 때보다 중요합니다.
부채에 관해서는 조금 논쟁적인 말씀을 드리겠습니다.
그렇다고 제가 그 가치를 인정하지 않는다는 뜻은 아닙니다.
저는 우리가 인간에 관해 너무 많이 이야기하는 것이 부채가 될 수 있다고 생각합니다.
우리는 시스템에 적극적으로 관여하면서 인간의 관점을 함께 가져가야 합니다.
그런데 ‘서비스디자인은 오직 사람에 관한 것’이라는 영역으로 물러나 버린다면 문제가 됩니다.
앞으로 10년 동안 조직을 중심으로 만들어질 시스템에 적극적으로 관여하지 않는다면, 우리가 맞이할 미래는 마음에 들지 않을 것입니다.
그래서 장기 투자에 관해서는 앞선 질문과 연결해 말씀드리고 싶습니다.
우리가 커뮤니티를 아무리 좋아하더라도 그 안에서 나와야 합니다.
다른 커뮤니티와 연결하십시오.
연결하는 사람이 되십시오.
다른 커뮤니티들을 연결하는 사람이 되십시오.

수데슈나 마하타

좋습니다.
두 번째로 말씀하신 내용은 논쟁을 불러일으킬 것 같네요.
어떤 토론이 시작될지 기대하겠습니다.
마르셀, 말씀하세요.

마르셀 베포르

제 관점에서 자산은 마르크가 이야기한 것처럼 우리가 공유하는 용어라고 생각합니다.
그리고 역할에 대한 정의도 포함됩니다.
특히 고객과 협력할 때 이런 공통의 언어와 역할 정의가 더 분명해지면 좋겠습니다.
부채에 관해서는 앞서 말씀드린 다른 분야의 사람들을 포함하는 문제를 다시 이야기하고 싶습니다.
조직 안에서 현재 서비스디자인 업무를 적극적으로 하고 있지 않은 사람들에게도 열려 있어야 합니다.
미래에도 서비스디자이너가 되지는 않을 수 있지만, 그들은 이해관계자입니다.
그런 사람들을 함께 모아야 합니다.
장기 투자는 네트워크라고 생각합니다.
예를 들어 조직 내부에 네트워크가 형성되면 사용자 중심성과 좋은 서비스 등에 관한 일정한 사고방식이 조직 안에서 성장할 수 있습니다.
그래서 저는 네트워크를 장기 투자라고 생각합니다.

수데슈나 마하타

좋습니다.
여러분 모두 감사합니다.
오늘 대화를 정말 아름답게 마무리해 주셨습니다.
물론 앞으로 세 시간은 더 이야기할 수 있을 것 같습니다.
하지만 우리 컨퍼런스가 사흘 동안 열리니 그곳에서 계속 이야기하면 되겠지요. [웃음]
오늘 대화는 컨퍼런스의 작은 미리보기로 생각해 주시고, 꼭 참석해 주시기 바랍니다.
시청자들에게 마지막으로 남기고 싶은 말씀이 있으신가요?

마르크 스틱도른

컨퍼런스에서 저희를 보시면 인사해 주세요.
부끄러워하지 마세요.
사람들과 이야기하세요.
그것이 실제로 컨퍼런스의 가장 큰 자산입니다.
네트워킹하고 사람들을 만나는 것입니다.
제가 이 커뮤니티에서 가장 좋아하는 점은 우리가 정말 개방적이라는 것입니다.
그러니 그냥 인사하고 이야기해 보세요.

수데슈나 마하타

‘Community Voices에서 봤어요. 안녕하세요!’라고 말씀하셔도 됩니다.
이제 제가 여러분에게 말을 걸 이유를 만들어드렸네요.
좋습니다.
오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.
정말 멋진 시간이었습니다.
프랑크푸르트에서 여러분을 만나기를 기대하겠습니다.
모두 안녕히 계세요.

참여자들

프랑크푸르트에서 만나요.
그때 뵙겠습니다.
초대해 주셔서 감사합니다.

마무리 안내

수데슈나 마하타

이것으로 오늘 대담을 마치겠습니다.
평소처럼 몇 가지 안내사항이 남아 있습니다.
먼저 SDGC 워크숍 등록이 시작됐습니다. 많은 신청 바랍니다.
워크숍 등록은 컨퍼런스 등록과 별개입니다.
따라서 워크숍만 따로 신청해 참여하실 수도 있습니다.
두 번째로, 공공부문 종사자를 위한 할인도 제공하고 있습니다.
할인율은 무려 50%입니다.
꼭 활용해 보시기 바랍니다.
화면의 QR코드를 스캔하고 정보를 입력해 등록하시면 담당팀에서 연락드릴 것입니다.
또한 학생들이 컨퍼런스에 더 쉽게 참여할 수 있도록 접근성을 높이기로 했습니다.
학생 할인에도 꼭 신청해 혜택을 활용하시기 바랍니다.
컨퍼런스에 참여해 주세요. 프랑크푸르트에서 직접 만나겠습니다.
여러분 모두 정말 감사합니다.
다음 주에 다시 뵙겠습니다.
안녕히 계세요.

[음악]