(영상) 프로토타이핑과 서비스디자인: 주네자 니야지와 함께

주네자 니야지는 인도네시아 애그리테크 기업에서 현장 에이전트 모집 과정을 고충실도로 프로토타이핑한 사례를 들어, 현재 서비스를 먼저 가시화할 것, 프로토타입 팀을 꾸릴 것, 오즈의 마법사 방식으로 기성 도구를 수작업으로 엮을 것, 행동 기반 지표에 집중할 것, 결과를 이해관계자별 형식으로 전달할 것이라는 다섯 가지 제안을 제시한다. 질의응답에서는 다른 팀의 KPI에 미치는 영향과 업무 시기를 고려해 이해관계자의 동의를 얻는 법, 포스터를 활용한 '희생적 콘셉트 테스트'로 가격과 서비스 가치를 검증하는 법, 매출 같은 큰 목표보다 측정 가능한 행동 변화를 지표로 삼아야 하는 이유를 다룬다. 마지막으로 그는 프로토타이핑에 정답인 프레임워크는 없으며, 서비스디자이너에게는 프레임워크보다 관계를 쌓는 능력이 중요하고, 이는 내향적인 사람도 익힐 수 있는 소프트 스킬이라고 강조한다.

 

프로토타이핑과 서비스디자인: 주네자 니야지와 함께

Prototyping and Service Design with Juneza Niyazi

원본 영상 : https://youtu.be/UOluLDH9-9w?si=waZTzxUn5dTRMIqR  
* 전체 번역 : 클로드로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.
출처 : 서비스디자인 네트워크 스위스 챕터  https://www.youtube.com/@switzerland-service-design   
2024. 3. 9.

 

행사 개요

• 행사명: Prototyping and Service Design with Juneza Niyazi(프로토타이핑과 서비스디자인: 주네자 니야지와 함께)
• 주최: 서비스디자인 네트워크(SDN) 스위스 챕터
• 형식: 온라인 웨비나
• 진행: 연사 발표 후 커뮤니티 질의응답
• 개최 일자: 2024 

주최 단체

서비스디자인 네트워크(SDN)는 서비스디자인 실무자와 연구자를 잇는 국제 비영리 네트워크로, 국가별 챕터를 운영한다. 스위스 챕터는 건축, 디자인, HCI, 비즈니스 배경을 가진 교육·연구·기업·에이전시 출신 인사들이 세웠고, '힘을 합치기', '차이를 섞기', '유산을 바탕으로 함께 성장하기'를 목표로 내세운다. 맺음말에서 진행자가 말하듯 운영은 자원봉사로 이루어진다. 현 리더십 팀에는 다음 인물들이 있다.
다니엘레 카탈라노토(Daniele Catalanotto): 서비스디자인 교육자·저자. 이 웨비나의 진행자로 보인다.
에마뉘엘 프라니에르(Emmanuel Fragnière): HES-SO Valais-Wallis 교수. 질의응답에서 가격 프로토타이핑을 질문한 '마뉘'다. 앞서 번역 고지에서 추정으로 남겨 둔 소속이 이것으로 확인되었다. 그 외 Marta Angelillis, Sabine Junginger(루체른 응용과학예술대학), Florian Egger, Biliana Vassileva

연사와 행사 성격

연사 주네자 니야지는 인도 출신 서비스디자이너로, 『Navigating Service Design』의 저자이며 애그리테크 기업 Jiva에서 일하고 Service Design Drinks India 운영을 돕는다. 스위스 챕터가 해외 실무자를 초청해 현장 경험을 공유받는 형식이어서, 학술 발표보다 실무 사례 중심의 커뮤니티 대화에 가깝다. 진행자가 질의응답 마지막에 "인도 시장의 어느 분야가 서비스디자인의 혜택을 볼 수 있는가"를 묻는 것도 이런 국제 교류 성격을 보여준다.
주네자 니야지 링크드인 : https://www.linkedin.com/in/junezaniyazi/

등록일은 2024.3.9. YouTube에 녹화본이 올라온 날이라 웨비나가 실제로 열린 날과 다를 수 있다. 웨비나는 같은 날이거나 그 며칠에서 몇 주 전에 열렸을 가능성이 있다. 정확한 개최일이 필요하면 SDN 스위스 챕터 행사 페이지나 LinkedIn 공지를 확인해야 한다. 이 날짜를 기준으로 보면, 영상은 생성형 AI가 실무에 막 확산되던 2024년 초의 상황을 반영한다. 주네자가 비가시적 접점을 시각화하는 데 Midjourney를 썼다고 하면서도 "손에 잡히는 접점에는 AI가 필요 없다"고 선을 긋는 대목이 그 시점의 활용 수준을 보여준다.

* 애그리테크(AgriTech)는 농업(Agriculture)과 기술(Technology)을 합친 말로, 농업의 생산·유통·금융 과정에 디지털 기술과 과학기술을 적용하는 분야와 산업을 가리킨다. 비슷한 말로 '애그테크(AgTech)'가 있고, 국내 정책 용어로는 '스마트농업'이 가장 가까운 개념이다.

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소개

다니엘레(진행자): 이번 스위스 서비스디자인 네트워크 행사에서는 주네자 니야지와 함께 프로토타이핑과 서비스디자인에 대해 이야기했습니다. 주네자는 서비스디자인 전문가이자, 인도에서 사람들이 서비스디자인으로 전환하도록 돕는 책 『Navigating Service Design』의 저자입니다. 주네자는 소농을 대상으로 서비스를 제공하는 애그리테크 기업 Jiva에서 서비스디자인을 실무로 하고 있습니다. 또한 커뮤니티를 사랑하는 사람으로서 자신이 배운 것을 공개적으로 나누고, Service Design Drinks India 운영을 돕고 있습니다. 이번 대화에서 주네자는 어떤 서비스디자이너든 프로토타이핑 작업을 개선하는 데 도움이 되는 다섯 가지 실용적인 제안과 함께 사례 연구를 공유했습니다.
그리고 커뮤니티 질의응답에서는 다음과 같은 주제를 탐구했습니다. 프로토타입에 좋은 KPI는 무엇인가? 프로토타입 팀은 어떻게 꾸리는가? 서비스의 가격은 어떻게 프로토타이핑하는가? 희생적 콘셉트 테스트란 무엇인가? 서비스의 타깃 그룹은 어떻게 찾는가? 왜 관계가 프레임워크보다 중요한가? 커뮤니티와 자신의 모든 지식을 나누어 준 주네자에게 큰 감사를 드립니다. 정말 감사합니다.

발표: 인도네시아 애그리테크 분야의 프로토타이핑 사례 연구

주네자: 안녕하세요, 여러분. 저는 주네자입니다. 학위로는 건축가이고, 열정으로는 설치미술가이며, 선택으로는 서비스디자이너입니다. 그런데 프로토타이핑이라는 주제를 받았을 때 이런 생각이 들기 시작했습니다. 좋아, 이 서로 다른 디자인 영역 전반에서 내가 꾸준히 써온 기술이나 도구는 바로 프로토타이핑이라는 기술이구나.

건축가로서 저는 특정 공간이나 구조물을 클라이언트나 이해관계자에게 전달하기 위해, 혹은 우리가 디자인하고 있는 공간에 대해 동료의 피드백을 받기 위해 본질적으로 작은 공간들을 만들어 왔습니다.

설치미술가로서는 프로토타이핑을 본질적으로 실험하는 도구로, 공간에 대해 배우고, 사람들이 우리가 만든 특정 설치물이나 작품과 어떻게 상호작용하는지 배우는 도구로 써왔습니다.

그리고 서비스디자이너로서는 프로토타이핑을 소통 도구나 탐색 도구로만 쓰는 것을 넘어, 가설을 검증하거나 기존 접점을 개선하는 도구로도 활용해 왔습니다. 그런데 흥미로운 것은, 서비스를 어떻게 프로토타이핑하느냐는 것입니다. 완전히는 할 수 없습니다. 그게 흥미로운 부분입니다. 아주 쉽게 테스트하고 개선하고 다시 테스트할 수 있는 제품과 달리, 서비스에서 까다로운 부분은 서비스 안에 관계와 상호작용하는 사람들이라는 개념이 있다는 것입니다. 그렇죠? 그리고 관계는 형성되는 데 시간이 걸립니다. 본질적으로 서비스를 프로토타이핑한다는 것은 이런 관계도 프로토타이핑한다는 뜻입니다. 그럼 그걸 어떻게 할까요? 많은 서비스디자이너가 알아내고 헤쳐 나가려고 애써온 까다로운 부분이 바로 그것입니다.

언제 프로토타이핑할지를 어떻게 결정하는지도 이야기하고 싶었습니다. 프로토타이핑은 우리가 가진 특정 아이디어나 가설을 검증하는 첫 단계가 아닙니다. 하지만 우리에게 주어진 시간, 손에 쥔 예산, 이 가설을 검증하는 규모를 알면, 파일럿 단계로 넘어가기 전에 희생적 콘셉트, 실험, 프로토타이핑 가운데 무엇을 할지 결정할 수 있습니다. 여러분과 무엇을 나눌지 정하면서 제가 가졌던 질문들이 이것들입니다. 프로토타이핑을 하기로, 혹은 이 기술이나 도구를 쓰기로 결정할 때 생각해야 할 근본적인 질문들이기 때문입니다.

그래서 오늘은 사례 연구를 하나 공유하고 싶습니다. 이게 저입니다. 저는 인도네시아 농민들과 함께 일하며 그들을 중심으로 서비스를 디자인하는 애그리테크 분야에서 일하고 있습니다. 그리고 현장 에이전트를 모집하기 위해 우리가 만든 프로토타입을 공유하고 싶었습니다. 현장 에이전트가 하는 일은, 기본적으로 비즈니스와 우리 고객인 농민 사이의 중개자 역할입니다.

모집 과정 전체는 두 단계로 이루어졌습니다. 하나는 인지 단계로, 현장 에이전트에게 회사가 무엇을 하는지, 우리의 비전과 미션이 무엇인지 소개하는 단계였습니다. 그리고 활성화 단계가 있었는데, 여기서 그들이 우리 도구에 접근할 수 있게 되어 본격적으로 고객들과 일을 시작할 수 있었습니다. 그런데 그 모집 여정에서 우리가 파악한 페인 포인트가 많았고, 그 때문에 이탈이 많이 일어나고 많은 현장 에이전트가 활성화되지 않았습니다. 그래서 우리는 이 모집 과정에 새로운 접점들을 도입하자고 제안했습니다. 활성화율을 높이기 위해서였습니다. 여기서 활성화란 현장 에이전트가 실제로 이 도구를 쓰기 시작하고, 비즈니스와 농민 사이의 소통을 원활하게 하도록 돕는 것을 말합니다. 또한 그들이 우리 비즈니스를 이해하고 활성화되기까지 걸리는 시간도 줄이고 싶었습니다. 여러 이해관계자 사이에서 이것이 올바른 접근인지, 모집 구조를 개선하는 올바른 프로세스인지 논의하던 중에, 우리는 이 콘셉트를 프로토타이핑해서 실제 상황에서 테스트하기로 했습니다.

그래서 우리가 만든 접점들은 이런 것들이었습니다. 현장 마케팅팀의 누군가가 [불명확] 우리가 모집해야 할 적합한 사람인지 살펴보는 캔버싱 단계가 있었습니다. 가치 제안을 전달하는 접점이 있었고, 피치 접점도 있었습니다. 그 외에 선별 접점도 도입했는데, 이전보다 더 체계화된 것이었습니다. 예전 프로세스는 현장 마케터가 시스템에 들어올 현장 에이전트를 고르는 쪽으로 편향되어 있었는데, 우리는 이것을 표준화하고 싶었습니다. 또 조금 더 표준화된 검증 프로세스를 도입했습니다. 그리고 온보딩, 즉 교육 접점도 도입했습니다. 그래서 모집 과정이 원활하도록, 적합한 후보자를 찾아내도록, 그리고 후보자들도 자신이 들어가는 서비스의 시스템이 무엇인지 이해하도록 6개에서 8개의 접점을 추가로 도입했습니다. 이것은 매우 높은 충실도의 프로토타입이었고 실제 환경에서 테스트되었는데, 오늘은 이 프로토타입을 바탕으로 제가 얻은 다섯 가지 제안, 혹은 다섯 가지 배움을 공유하고 싶습니다.

제가 드리고 싶은 첫 번째 제안은, 새로운 서비스를 프로토타이핑하기 전에, 혹은 그 서비스의 변화를 제안하기 전에 현재 서비스를 눈에 보이게 만들라는 것입니다. 서비스디자이너로서 우리가 자주 저지르는 핵심 실수는, 모든 이해관계자가 움직이는 모든 부분과 모든 레버, 그리고 그것이 시스템에 미치는 직간접적 영향을 볼 수 있다고 가정하는 것이기 때문입니다.
이 과정에서 우리가 이것을 어떻게 했느냐면, 여기서 우리는 Midjourney를 활용해 손에 잡히지 않는 모든 접점을 만들었습니다. 이것들은 우리가 부각하고 싶었던 관계들이기도 했습니다. 그 서비스 모델의 주요 접점이었습니다. Midjourney를 통해 현장 마케터가 잠재 후보자와 이야기하고, 대화를 나누고, 비즈니스와 우리가 하는 일을 소개하는 이 접점을 보여줄 수 있었습니다. 백스테이지 프로세스의 접점도 이해관계자에게 전달할 수 있었습니다. 이것은 CX팀 중 한 명이 잠재 후보자의 서류가 맞는지 검토하기 위해 그와 이야기하는 장면입니다. 이것이 전달하는 데 도움이 된 점은, 손에 잡히지 않던 이 모든 접점이 더 눈에 보이게 되고, 대화의 주제가 되었으며, 여러 팀의 다양한 이해관계자가 이것이 자기 일에, 혹은 이 모집 과정에 그들이 도입하고 있던 여러 업무에 어떤 영향을 주는지 논의하도록 도왔다는 것입니다.

그리고 물론 손에 잡히는 접점들은 개선을 위해 이야기하고 보여주고 논의하기가 훨씬 쉽습니다. 이건 분명히 AI가 없어도 만들 수 있습니다. 손에 잡히는 접점을 보여주는 시스템은 이미 있으니까요. 그래서 이것이 우리가 스토리텔링을 활용해 손에 잡히지 않는 많은 접점을 손에 잡히게 만들고, 이해관계자가 그것을 두고 대화하도록 도와온 방식입니다.

이제 핵심 질문은, 왜 모든 서비스 접점을 눈에 보이게 만드는 것이 중요한가입니다. 이것이 두 번째 제안으로 이어집니다.
두 번째 제안은 프로토타입 팀을 꾸려야 한다는 것입니다. 젊은 서비스디자이너였을 때 저는 프로토타이핑을 할 때 이 모든 것을 알아내는 주요 인물은 저이고, 프로토타입을 혼자 만들고 혼자 테스트해야 한다고 늘 생각했습니다. 하지만 경험을 통해 프로토타입 팀을 꾸리는 것이 매우 중요하다는 것을 배웠습니다. 왜냐하면 프로토타입의 성공이나 실패가 문제가 아니라, 프로토타이핑 이후의 로드맵을 상상해 보면, 여러분이 제안하는 이 서비스 제안이나 변화가 어떻게 비즈니스 로드맵에 포함되느냐가 문제이기 때문입니다. 프로토타이핑 단계 이후에 누가 이것을 받아서 개발하거나 자기 제품 로드맵이나 운영 로드맵에 포함시킬까요? 그래서 프로토타이핑 팀을 꾸리고, 이 서비스에 직간접적으로 영향을 받을 여러 팀의 대표 한 명씩과 함께 프로토타입 전체를 운영하는 것이 매우 중요해집니다.

제 세 번째 제안은 '오즈의 마법사' 접근법을 시도해 보라는 것이었습니다. 우리 팀의 리서치 담당자 한 명과 대화했던 기억이 나는데, 그녀가 제게 미리 귀띔해 주었습니다. "주네자, 이거 과하게 설계하지 마. 단순하게 가자." 그 말을 듣고 사용성 테스트에서 흔히 쓰는 오즈의 마법사 접근법이 떠올랐습니다. 커튼이나 화면 뒤에 사람 운영자가 앉아 있고, 화면과 상호작용하는 고객은 챗봇이나 AI와 상호작용한다고 느끼지만 실제로는 화면 뒤에 사람이 있는 방식입니다. 이것을 어떻게 활용했느냐면, 이 모집 과정을 보시면 아래쪽 흰색 부분에 제가 몇몇 도구를 넣어 두었습니다. FlutterFlow가 있고, Google Sheets가 있고, 여러 팀에서 온 사람들이 각기 다른 접점을 맡고 있습니다. 기본적으로 서비스디자이너로서 제가 한 일은 이렇습니다. 우리에게는 이 모든 것이 개발되거나 통합되어 있지 않았습니다. 그렇습니다. 저는 말 그대로 화면 뒤에 앉아서 FlutterFlow 같은 기존 앱에서 데이터를 복사해 Google Sheets에 붙여 넣고, 백엔드에서 통합하기 위해 그 기능을 Airtable이나 다른 플랫폼 같은 또 다른 시스템으로 넘겼습니다. 그래서 프런트스테이지에서 서비스를 경험하는 고객에게는 여전히 매끄럽게 느껴지지만, 백스테이지에서는 극도로 수작업입니다. 이 고충실도 프로토타입을 테스트하는 동안 프런트스테이지를 매끄럽게 느끼게 하려고 애쓰는 것은 대부분 사람입니다. 이런 경우에 우리는 프로토타입을 완벽하게 하려고 시스템 전체를 개발하는 데 매달리기 쉬운데, 그러면 이 접점들 중 무언가를 바꾸고 싶을 때 반복하고 변경하기가 어려워집니다. 그래서 [불명확] 제가 드리는 가장 큰 제안 중 하나는, 기성 소프트웨어를 가져와 조합하거나 약간의 수작업으로 백스테이지 프로세스를 이어 붙여서, 이 제안이 현장에서 작동하는지 테스트할 수 있게 하라는 것입니다.

이것이 네 번째 제안으로 이어집니다. 가장 중요한 제안 중 하나인데, 프로토타입이 기여하는 지표, 그리고 그 지표가 전체 성과에 기여하는 바를 명확히 하라는 것입니다. 이 제안이 매우 중요한 이유는, 우리가 이어 붙이고 작동시키려 애쓰는 접점이 아주 많기 때문입니다. 이 서비스 생태계 전체에서 길을 잃을 수 있습니다. 명확한 지표, 명확한 목표가 있는 것은 매우 가치 있습니다. 모집 과정에서 우리의 지표는 본질적으로 활성화율을 높이는 것, 그리고 현장 에이전트가 우리 시스템에 온보딩되는 데 걸리는 시간을 줄이는 것이었습니다. 우리는 그 두 목표를 향해 일했습니다. "아, 이 선별 질문지가 작동하지 않네", "아, 이 웹사이트가 작동하지 않네" 같은 다른 공백들도 드러났습니다. 우리는 초점이 이 두 지표에 있다는 것을 알았고, 그 지표를 고수했기 때문에 계속 테스트하고 프로토타이핑하기가 더 쉬웠습니다.

그리고 이것이 제 마지막 제안으로 이어집니다. 프로토타입의 결과를 전달하라는 것입니다. 서비스디자이너로서 프로토타입을 실행하는 것 자체가 시간과 에너지를 엄청나게 소모할 수 있는데, 프로토타입을 테스트한 뒤에도 전달하는 부분을 포기해서는 안 됩니다. 그것이 중요한 이유는, 청중이 이해하는 형식으로 전달하는 것이 핵심이기 때문입니다. 모집 프로토타입을 마친 뒤 제가 자주 깨달은 것은 이렇습니다. 비즈니스팀과 이야기할 때는 다른 발표 자료가 있었습니다. 그들에게 중요한 것은 데이터, 그리고 그것이 이 모집 과정에 어떤 영향을 주는지였기 때문입니다. 반면 디자인팀이나 마케팅팀과 이야기할 때는 경험과 상호작용에 더 가까웠습니다. 그래서 전달 구조와 형식이 상대하는 이해관계자에 따라 달라진다는 것을 깨달았습니다. 그래야 그들이 프로토타입이 새로운 프로세스나 우리가 제안한 접점 변화에 더해주는 가치를 볼 수 있습니다.

이것이 제가 공유하고 싶었던 작은 사례 연구이고, 여러분과 나누고 싶었던 몇 가지 제안입니다. 이 주제들에 관한 어떤 질문이나 논의하고 싶은 것이든 답하겠습니다.

다니엘레: 정말 감사합니다, 주네자. 당신은 종합의 달인입니다. 이 프로젝트에 며칠, 몇 주, 몇 달이 걸렸을 텐데, 그것을 다섯 가지 배움으로, 그것도 이렇게 짧은 시간에 담아냈습니다. 정말 잘하셨습니다. 시작하기 위해 질문이 하나 있습니다. 프로토타입 팀이 중요하다고 하셨는데요.

질의응답

다니엘레: 제가 직접 여쭙고 싶은 것은, 조직에서 그런 팀을 어떻게 꾸리느냐입니다. 당신만의 방법은 무엇입니까? 정치가 늘 쉽지는 않으니까요. 특히 큰 조직에서는요. 어떻게 하십니까?

주네자: 아주 논쟁적인 주제입니다. 그래서 프로토타이핑을 할 때, 적어도 다국적 기업 한 곳과 여러 스타트업에서 일한 제 경험으로는, 이해관계자가 프로토타이핑의 가치를 보지 못한다면 저는 그것을 하나의 피치로 봅니다. 서비스디자이너가 이해관계자에게 '이 접근법을 택하면 더 짧은 시간과 더 적은 예산으로 이 배움에 훨씬 빨리 도달할 수 있다'는 것을 이해시키는 것입니다. 하지만 빨리 배우고 싶다면, 이 프로토타입을 테스트하기 위해 함께 일할 적합한 사람들이 필요합니다. 그래서 제가 개인적으로 해온 것은 개별 팀, 개별 이해관계자와 이야기하는 것입니다. 그리고 이 제안에 대해 어디에 우려가 있고 어디에 망설임이 있는지 이해하려고 합니다. 그들이 매우 흥미로워하고 가치를 본다면, 특정 지역에 있거나 팀의 일원인 사람을 일정 기간 우리와 함께 일하도록 빌려주는 것이 더 쉬웠습니다. 서비스디자이너로서 우리가 알아야 할 것 중 하나는, 우리가 다른 팀원들의 KPI에도 영향을 준다는 점이기 때문입니다. 그래서 제가 프로토타입 테스트를 위해 현장 에이전트나 현장 마케터, 현장팀의 누군가를 모집한다면, 그 2주 동안 그들이 달성해야 하는 KPI 목표가 영향을 받는다는 것을 알아야 합니다. 그래서 이해관계자와 이야기하고, 동의를 얻고, 팀의 특정 구성원이 우리를 돕고 있다는 것을 그들이 알도록 해야 합니다. 그래서 그것은 제가 매우 공감하고 매우 의식해 온 부분입니다. 사람을 모집할 때는 언제나 그 위의 관리자나 다른 사람들이 알고 있도록 하고, 그들의 KRA와 KPI에 영향을 주지 않거나, 그 분기나 기간 동안 KRA와 KPI를 바꾸도록 시도하십시오. 그래서 그것이 제가 보통 의사결정권자와 나누는 대화이자 논의이고, 그렇게 해서 프로토타이핑 팀에 사람을 모집하려고 합니다.

또 덧붙이고 싶은 것은 RACI 형식입니다. 처음에 저는 프로토타이핑 도구로서 서비스디자이너가 의사결정권자라고 늘 생각했는데, 시간이 지나면서 RACI에서 실행 책임(Responsible)이나 최종 책임(Accountable) 역할을 맡고, 의사결정권자는 주요 이해관계자로 두는 것이 가장 좋다는 것을 깨닫고 배웠습니다. 그러면 프로토타이핑 팀을 꾸리고 테스트하는 데 훨씬 더 많은 지원 체계를 갖게 되기 때문입니다. 프로토타이핑 팀을 꾸리고 이해관계자 요구와 조직의 위계를 헤쳐 나갈 때 염두에 두거나 활용할 수 있는 두 가지가 이것입니다.

다니엘레: "내 사람을 얼마나 오래 빼 갈 거냐"는 질문, 이건 상사에게 아주 중요한 질문입니다. "괜찮아, 기꺼이 빌려줄게." 가끔 사람들은 그런 말을 씁니다. "그래, 그 인재나 그 자원을 빌려줄 수 있어." 하지만 기억합시다. 그건 사람이고, 그 사람에 대해 그렇게 큰 권한이 있는 건 아닙니다. 하지만, 하지만 조직에는 여전히 이런 사고방식이 있으니, 우리는 그것과 상호작용해야 하고 이렇게 말할 수 있어야 합니다. "네, 일주일이 될 것이고, 몇 시간이 될 것이며, 그 말은 이 사람이 가진 OKR과 KPI를 평소처럼 정확하게 측정해서는 안 된다는 뜻입니다. 이 사람은 100% 일하고 있지 않으니까요."

주네자: 네, 물론입니다.

리더가 프로토타이핑에 시간을 내도록 설득하는 법

다니엘레: 그리고 보통, 또 궁금한 게 있는데요. 팀 리더나 핵심 의사결정권자와 함께 있는데 그가 "아니, 그건 시간이 너무 많이 들어. 못 해. 그런 일에 내 팀을 빌려줄 수 없어"라고 하면 어떻게 반응하십니까? 당신의 반박 피치는 무엇입니까? 그걸 어떻게 다루십니까?

주네자: 특정 이해관계자로부터 이 프로세스는 프로토타이핑할 필요가 없다는 반응을 받으면, 저는 본질적으로 그것을 이해하려고 합니다. 서비스의 이 변화나 이 접점의 추가가 그 이해관계자에게 우선순위가 높은지, 아니면 매우 낮은지를요. 우선순위가 높다면 동의를 얻기가 훨씬 쉽지만, 그들의 로드맵에 없거나 그 팀에게 우선순위가 아니라면 그 사람의 시간을 얻기가 조금 까다로워질 수 있습니다. 본질적으로 제 전략은 늘 '왜 당신에게 중요하지 않은지, 그리고 어떻게 중요하게 만들 수 있는지'를 이해하는 것이었습니다. 애초에 이 프로토타입이나 서비스에 이런 변화를 줘야 하는지조차도요. 왜냐하면 결국 우리가 하려는 이 변화, 우리가 도입하는 접점, 혹은 정의하는 페인 포인트는 그 팀의 KPI나 KRA에 직간접적으로 영향을 주고, 그들의 성과를 개선할 것이기 때문입니다. 그래서 그것이 지금 그들에게 높은 우선순위가 아니라면, [불명확] 우리 쪽에서도 지금은 이 서비스 변화나 특정 접점 도입을 테스트할 적기가 아니라고 말할 가능성이 있습니다. 그래서 그게 본질적으로 제가 다루는 방식입니다. 왜냐하면 결국 서비스디자이너로서 우리는 본질적으로 백엔드에, 백스테이지에 있기 때문입니다. 서비스에 대한 대부분의 영향은 특정 팀들에 미칩니다. 그리고 새로운 서비스 모델을 제안하거나 [불명확]을 제안할 때 이것을 매우 의식해야 합니다. 그래서 그들이 왜 지금이 그들의 직원을 이 자리에 데려올 적기가 아니라고 느끼는지에 더 공감하려 합니다. 애그리테크 분야 이야기로 맥락을 더 드릴 수 있습니다. 우리에게는 타이밍과 계절이 매우 중요하다는 개념이 있습니다. 수확 성수기인 계절에 프로토타이핑을 하기로 하면 비즈니스 KPI 상당 부분에 영향을 줄 것입니다. 저는 언제 테스트하는지, 지금이 테스트할 적기인지, 지금이 프로토타이핑 팀을 모집할 적기인지 더 유념해야 합니다. 팀들이 더 여유 있고 이해관계자가 이 프로토타입에서 가치를 보는 적기를 찾는 것이, 더 많은 동의를 얻고 여러 이해관계자로부터 더 협력적인 노력을 끌어내는 핵심입니다. 그게 제가 관찰한 바입니다.

다니엘레: 타이밍 문제는 좋은 지적입니다. 업무가 한가한 때가 언제인지 보는 것입니다. 보통 업무는 심장 박동 같아서, 이완기가 언제인지 보고 "그때가 보통 이완기니까 그때 하면 어떨까요?"라고 말할 수 있는 거죠. 설득하는 흥미로운 방법입니다. 그리고 당신이 생각하고 공유한 것은 제가 최근에 해온 것과도 맞닿아 있습니다. 누군가 "아니, 이건 우리가 할 수 있는 일이 아니야"라고 하면, 그 말을 좀 더 비즈니스적인 방식으로 그대로 돌려주는 것입니다. "아, 그러니까 당신에게는 이 KPI에서 진전을 이루는 게 중요하지 않군요." 그렇게 하면 이상하게도 사람들이 이렇게 말합니다. "아니, 다니엘레. 이건 엄청 중요해. 이것 때문에, 이것 때문에, 이것 때문에..." 하면서 온갖 논거를 내놓습니다. 그러면 당신은 "아, 그렇군요. 그러니까 이게 중요하다면, 당신의 개인 목표에 도움이 되도록 그걸 바꿀 수도 있겠네요"라고 말하고, 그러면 그들은 "물론이지, 하자. 왜 진작 안 했지?"라고 합니다. 저는 "좋아요, 멋지네요" 하고요. 그러니까 파는 대신, 덜 파는 것입니다. "아, 하기 싫으시군요. 당신한테는 골치 아픈 일이죠. 너무 복잡하고요. 적기가 아닐 수도 있겠네요." 그러면 갑자기 그들이 되찾아 가면서 "아니, 나한테 권한이 있어. 나는 이걸 원해. 이건 중요해"라고 합니다. 누군가에게서 선물을 빼앗으면 갑자기 되찾고 싶어 하는 것, 이상한 인간 본성이죠.

주네자: 네, 그건 거울을 들이대는 것과도 같습니다. 본질적으로 그들 앞에 거울을 놓는 거죠. 그걸 도구로 쓰는 시각적인 방법인 것 같습니다. 이해관계자 앞에 거울을 놓는 것입니다.

가격은 어떻게 프로토타이핑하는가?

다니엘레: Emmanuel Fragnière의 질문으로 넘어가겠습니다. 맥락을 드리자면, 마뉘를 모르신다면, 우리는 모두 그를 마뉘라고 부르는데, 마뉘는 스위스 남부에서 학사 과정 서비스디자인 프로그램을 이끄는 책임자입니다. 그가 주네자에게 묻는 것은, 프로토타이핑 단계에 가격 발견 프로세스를 통합하는 것에 대해 어떻게 생각하느냐입니다. 가격도 프로토타이핑하는 대상입니까?

주네자: 최근에 우리가 하고 있는 실무를 조금 말씀드릴 수 있습니다. 우리가 시장에 내놓고 싶은 특정 서비스나 새로운 서비스가 고객이 가치를 느낄 만한 것인지 알아내려는 작업입니다. 고객에게 가서 "이 서비스가 가치 있다고 생각하십니까?"라고 물으면, 그렇다고 할 수도 있고 아니라고 할 수도 있지만, 그들이 실제로 가치를 느끼는지는 알 수 없습니다. 그렇죠? 그리고 이 고객들은, 우리가 고객이라고 할 때, 비즈니스와 일정한 제휴 관계가 있고 본질적으로 우리 회사로부터 특정 제품을 구매하고 있습니다. 그래서 우리에게는 이 고객들이 달성하도록 돕고 싶은 특정 목표가 있습니다. 그래서 이 제품이 이 고객에게 가치가 있는지 알아낸 방법은, 먼저 이 서비스들 가운데 어떤 것에서 가장 먼저 가치를 느끼는지 물었습니다. 그들이 서비스를 고르면, 다음 질문은 "이 서비스를 열려면 이 특정 목표를 달성해야 합니다"였습니다. 그 서비스의 가치가 중요한 것으로 여겨지는지, 그리고 고객이 그것에 비용을 지불하거나 그것을 위해 특정 과업을 수행할 준비가 되어 있는지 등을 테스트하기 위해 행동을 요구하는 접점을 추가한 것입니다. 그렇게 해서 시장에 새로운 서비스를 도입하는 것을 테스트했습니다. 고객에게 의미가 있는지, 없는지를요. 그게 우리가 그 부분을 테스트한 한 가지 방법입니다. 질문에 답이 되었습니까?

다니엘레: 네, 물론입니다. 그리고 여쭤봐도 될까요? 공유가 허락된다면, 구체적인 예가 어떤 것인지요.

가격을 프로토타이핑하고 테스트하는 방법의 예

다니엘레: 우리 모두 강도 높은 비밀유지계약 같은 것에 묶여 있다는 걸 아니까요. 공유가 허락되는 범위에서, "아, 이 가격보다 저 가격 쪽으로 더 많이 가는구나"를 보는 데 도움이 되는 행동이나 과업의 예가 있습니까?

주네자: 이것은 우리 리서치팀이 진행한 테스트였습니다. 우리는 어떤 가격이 통하는지 알아내기 위해 프로토타이핑을 하지는 않습니다. 희생적 콘셉트라는 개념을 씁니다. 리서치팀이 진행한 것은, 우리가 제공할 가능성이 있는 서비스들의 포스터를 만들었는데, 앞으로 몇 달 안에 출시되어 고객이 이용할 수 있게 될 것처럼 보이도록 했습니다. 그렇게 포스터와 참여 유도 자료를 만들었습니다. 그리고 몇몇 고객을 모셔 오고, 그들의 공간에 가서, 어떤 서비스를 이용하고 싶은지, 그리고 그 가격이 그들에게 맞는지를 본질적으로 파악했습니다. 디지털 영역에는 구독 모델, 월정액 모델 등이 있죠. 마찬가지로 우리는 여러 서비스 제안과 거기에 붙인 가격들에 걸쳐 희생적 콘셉트 테스트를 진행했고, 특정 서비스를 이용하는 데 왜 어떤 가격은 통하고 어떤 가격은 통하지 않는지 고객에게서 이해했습니다. 그래서 이것은 그들에게 무엇이 가치 있는지 이해하기 위한 열린 리서치 테스트에 가까웠습니다. 그러니까 프로토타이핑 콘셉트에 따른 것이 아니었습니다. 우리가 진행한 희생적 콘셉트 테스트에 더 가깝습니다. 혹은 빠른 피드백과 현장의 실상을 얻어 어떤 서비스가 고객에게 더 잘 맞을지 알아내기 위해 채택한 저충실도 프로토타입 구조라고 부를 수도 있겠습니다.

다니엘레: 그 이름 정말 좋네요. 그런 식으로 표현된 걸 들어본 적이 없습니다. 희생적 콘셉트 테스트. 저에게는 새로운 용어입니다. 그리고 '희생적'이라는 말이 정말 마음에 듭니다. 희생이 일어나고 있고, A, B, C, D 중에서 선택을 해야 하는 거죠. 그리고 그 선택은 "나는 이걸 원해"가 아니라 "어떤 걸 죽일 준비가 되어 있나"입니다. 훨씬 어려운 대화이고, "좋아, 이건 가질 수 없구나" 하고 더 생각하게 만듭니다. 그래서 그건 프로토타이핑을 하는 아주 흥미로운 방법입니다.

타깃 그룹은 어떻게 찾는가?

다니엘레: 리타에게서 온 질문이 하나 더 있네요. 함께 보겠습니다. 타깃 그룹을 어떻게 찾느냐는 질문입니다.

주네자: 네, 아주 어려운 질문입니다. 그래서 맥락이나 배경을 조금 드려야겠습니다. 회사가 있고 우리에게 이미 일련의 고객이 있는데 새 제품을 도입하는 상황을 생각해 봅시다. 그렇죠? 새 제품이나 서비스를 도입한다면, 그 서비스를 만드는 대상인 특정 페르소나가 있습니다. 이제, 예를 들어 전략팀이나 브랜딩팀이 정의한 그 페르소나에서 측정 가능한 특정 속성들이 있습니다. 나이일 수도 있고, 인구통계 지표일 수도 있고, 행동이나 특정 의사결정 지표일 수도 있습니다. 하지만 우리가 함께 일해 온 고객의 경우에는, 본질적으로 매장 규모, 농지 규모, 재배하는 작물 종류를 선별 기준으로 삼았습니다. 하지만 그것과 별개로, 그런 타깃 그룹을 본질적으로 찾아낼 때는, 이건 제 생각인데, 좀 더 창의적인 접근을 해야 합니다. 우리가 도입하고 싶었던 제품 중에 Z세대 고객을 위한 전기 자전거가 있었던 게 기억납니다. 그래서 우리는 고객층을 찾기 위해 대학과 학교에 갔습니다. 그리고 그들과 함께 앉아서 테스트 전체를 그들과 진행했습니다. 하지만 농업 산업이나 농업 분야에서 일한다면, 그런 타깃 그룹과 타깃 고객을 찾아내기 위해 써야 하는 특정 기준점들이 있을 것입니다. 그래서 제가 일하는 분야에서는 꽤 잘 정의되어 있지만, 새로 도입하는 서비스나 제품이라면 그런 고객을 찾아내는 창의적인 방법을 찾아야 할 것입니다. 질문에 답이 되었기를 바랍니다.

다니엘레: 네, 물론입니다. 비밀 공식은 없고 많은 시행착오가 있다는 걸 사람들이 공유할 때가 정말 좋습니다. 동료들이 그걸 공유하면, "아, 그렇구나, 내가 잘못하고 있는 게 아니구나" 하는 순간이 생기는 것 같습니다. 그게 좋습니다. 네, 어느 정도 과학은 있지만, 그 모든 것에는 여전히 많은 손기술과 많은 시행착오가 들어갑니다. 그리고 정말 궁금한 게 있는데요, 사람들은 모를 수도 있지만 우리가 예전에 대화하면서 KPI의 가치와 위험에 대해 이야기했고, 당신의 마지막 제안이 저에게 정말 와닿았습니다. 좋은, 혹은 긍정적인

프로토타입에 좋은 KPI는 무엇인가?

다니엘레: 프로토타이핑에 관한 KPI의 예를 공유해 주실 수 있을까요? 실용적인 예가 좋겠습니다. 왜냐하면 우리는 프로토타이핑할 때 가끔 그냥 테스트하고 싶어 하다가, 무엇을 위해 테스트하는지 잊어버리기 때문입니다. 그리고 프로토타입에서 KPI의 위험과 가치, 그리고 그것을 어떻게 다룰지에 대한 생각을 조금 공유해 주신다면, 매우 가치 있을 것 같습니다.

주네자: 네, 아주 가치 있는 질문입니다. 아주 흥미로운 질문입니다. 왜냐하면 프로토타이핑의 경우, 테스트하거나 개선하려는 지표가 너무 크지 않도록 해야 하기 때문입니다. 예를 들어 비즈니스 규모나 그 비즈니스의 매출 증가 같은 것이 아닙니다. 그런 건 특정 접점이나 서비스로 본질적으로 기여할 수 없는 큰 지표입니다. 그래서 여러분이 정하는 지표가 무엇인지 매우 명확해야 합니다. 그리고 측정하기 매우 쉬워야 합니다. 제가 시간이 지나며 이해하게 된 핵심 중 하나는, 여러분이 정하는 지표는 행동 지표여야 한다는 것입니다. 특히 성과라고 할 때, 그것은 우리가 본질적으로 테스트하려는 행동의 변화입니다. 그래서 여러분과 공유한 모집 프로토타입의 경우, 우리가 테스트한 핵심 지표 중 하나는 "현장 에이전트가 우리가 만든 이 시스템을 통해 서류를 기꺼이 공유하는가?"였습니다. 처음에는 그들이 특정 서류를 공유하는 데 저항이 많았는데, WhatsApp으로 공유되고 있었고 그다지 관리되지 않았기 때문입니다. 우리는 그들이 공유할 의향이 있는지, 그리고 우리가 처리하고 온보딩할 수 있도록 서류가 얼마나 빨리 혹은 늦게 공유되는지를 테스트하고 싶었습니다. 이런 지표는 행동 변화에 가까운 것이어야 합니다. 본질적으로 테스트할 수 있고 계속 반복해 개선할 수 있는 것입니다. 반면 여러분이 속한 운영이나 서비스, 비즈니스의 매출이나 사업 가치를 높이는 것 같은 더 큰 목표라면, 서비스디자이너가 본질적으로 약속하기가 쉽지 않습니다. 그래서 저는 늘 여러분이 정하는 지표에 주의하고, 측정을 연결하는 대상이 행동 지표에 가깝도록 하라고 권합니다. 그래야 계속 작업하고 개선할 수 있습니다.

그리고 제 제안은 『Outcomes Over Outputs』라는 책을 꼭 읽어 보라는 것입니다. 정말 가치 있었습니다. 우리 디자인 책임자가 소개해 준 책인데, 어떤 지표를 정하고 그것을 향해 일해야 하는지 파악하는 데 아주 흥미로운 책이었습니다. 보통은 모두가 산출물에 들뜨기 때문입니다. 산출물이라는 건 우리가 내놓는 것, 그리고 우리가 '완료했다'고 말하는 것을 뜻합니다. 프로토타입을 완료하는 것만으로는 성공이 아닙니다. 우리가 도입하는 이 시스템이나 서비스가 작동하는지 작동하지 않는지를 배웠다면, 그것이 성공적인 프로토타입에 더 가깝습니다. 왜냐하면 일반적으로 프로토타입을 세팅할 때 우리는 이 시스템 전체를 작동시키고, 이해관계자들을 모으고, 그들과 협업하는 데 압도되어서, 그것만으로도 에너지를 꽤 많이 쓰고, 그걸 완료했다는 것에 들뜨게 됩니다. 하지만 돌아가서 측정하고 테스트할 때는, 그것이 무엇에 영향을 줄 수 있었는지, 무엇을 배웠는지, 혹은 여러분이 한 이 제안이 영향을 만들어 내지 못했는지를 명확히 표현할 수 있어야 합니다. 그것도 괜찮습니다. 하지만 표현할 수는 있어야 합니다. 그래서 다섯 번째 제안으로 그 프로토타입에서 얻은 배움을 전달하는 것도 매우 중요하다고 한 것입니다. 저는 서비스디자이너들이 퍼즐의 마지막 조각을 그냥 놓아 버리는 걸 자주 봤습니다. 세팅하고, 실행하고, 전달하는 부분은 잊어버리는 거죠.

다니엘레: 훌륭합니다.

프로토타이핑에 좋은 프레임워크는 무엇인가?

다니엘레: 프로토타이핑을 주제로 한 차기 책을 작업하고 계신 걸 압니다. 꽤 비밀이지만 그렇게 비밀도 아닌 것 같네요. 그리고 지난 대화에서 프로토타입에 관해서도 여러 프레임워크를 정말 들여다보고 계셨다는 걸 압니다. 프로토타이핑에 대한 당신의 생각을 바꾼 프레임워크 한두 개를 짚어 주실 수 있을까요?

주네자: 지금, 저는 함께 작업하고 있다고 할까요, 작업이라기보다는 프로토타이핑에 관한 이 책을 위해 데스크 리서치와 공부를 하고 있습니다. 그리고 지난 10~11년 동안 프로토타이핑 프레임워크에 관해 많은 연구가 이루어졌습니다. 아주 최근에 그 책의 저자와 대화를 나눴습니다. 그는 박사 학위도 있고, 이 프로토타이핑 프레임워크들을 꽤 여러 해 동안 테스트해 왔습니다. 그리고 저는 그에게 이런 질문을 했습니다. "프로토타이핑에 올바른 프레임워크가 있습니까?" 그는 불행히도 없다고 답했습니다. 모든 분야, 모든 비즈니스가 저마다의 방식과 저마다의 과제를 갖고 있고, 여러분이 어떤 비즈니스 영역이나 분야에 있느냐에 따라 계속 반복해 나가야 하기 때문입니다. 하지만 그가 연구할 때는 자신이 개발한 프레임워크를 테스트해 볼 서비스디자이너가 더 적었습니다. 저는 그 프레임워크 중 몇 개를 테스트해 보지 못했습니다. 이론은 더 많이 읽었지만, 실제로 적용하려면 그 프레임워크를 테스트하기 위한 이해관계자의 동의가 훨씬 많다고 가정하게 됩니다. 그래서 특정 프레임워크를 가져와 쉽게 테스트해 보지 못했습니다. 하지만 앞으로 그가 과거에 개발한 프레임워크를 우리가 테스트하고 현재 서비스디자이너들이 일하는 방식에 맞게 다듬는 것에 대한 이야기가 오가고 있습니다. 그래서 네, 그게 우리가 향해 가고 있는 작업입니다. 그래서 지금으로서는 올바른 프레임워크가 있다고 말하지 않겠습니다. 앞으로는 서비스디자이너가 이해관계자의 동의를 쉽게 얻고 프로토타입을 쉽게 세울 수 있는 좋은 프레임워크나 출발점을 알아낼 수 있기를 바랍니다. 그래서 진행 중인 작업입니다. 그래서 지금으로서는 딱히 올바른 프레임워크가 있다고 말하지 않겠습니다. 전적으로 서비스디자이너마다, 분야마다 다릅니다. 보건의료 분야에서 일하는 서비스디자이너와 이야기해 보면, 그들이 프로토타이핑에 접근하는 방식은 애그리테크 분야에서 일하는 우리나 B2C 분야에서 일하는 누군가와는 꽤 다를 것이기 때문입니다. 네, 그게 다입니다. 그게 지금 우리가 있는 지점입니다.

다니엘레: 당신의 답변이 정말 좋습니다. 스위스 문화, 스위스 사람들에게 딱 맞거든요. 스위스 사람들에게 질문하면 보통 답은 "상황에 따라 다르다"입니다. 절대 예나 아니오가 아니고, "네, 많은 것에 따라 다르죠"입니다. 우리는 중립이니까, 우리가 답하는 방식에서도 좋은 의미로 그렇게 느껴집니다. 그리고 이것도 좋은 상기라고 생각합니다. 역시 비밀 공식은 없다는 것. 지침이 있고, 도움이 되는 요소들이 있지만, 그래도 상황에 따라 다릅니다. 사람들에게도 좋은 상기라고 생각합니다. 여기 커뮤니티와 나누고 싶은 것은, 이런 것에 관심이 있다면, 당신은 나누기를 매우 즐기는 사람이라는 걸 아니까, 그냥 LinkedIn으로 주네자에게 메시지를 보내 보세요. 그러면 어쩌면 앞으로 그 주제에 관한 그녀의 배움을 더 발견하게 될 것입니다. 그건 정말 멋진 일일 것 같습니다. 그녀에게도 이런 일을 하고 이런 과제를 겪는 다른 사람들을 만나는 기회가 될 것이고, 여러분도 그녀의 배움에서 도움을 받을 수 있습니다.

다니엘레: 질문이 하나 더 있는데, 아주 개인적인 질문입니다.

서비스디자인에서 가장 중요한 기술은 무엇인가?

다니엘레: 지난 2년 정도 동안 배운 것 중에 "아, 젠장, 이걸 진작 알았더라면" 하고 스스로 말하게 된 것이 무엇입니까? 우리는 모두 나이가 들면서 일하는 방식, 생각하는 방식에서 갑자기 무언가가 풀리는 단계를 거칩니다. 갑자기 "와, 몇 년 동안 그렇게 일했고 그게 통한다고 생각했는데, 이제 그걸 바꾸고 나니 새로운 가능성의 세계가 열렸어"라고 말하게 되는 거죠. 그래서 프로토타이핑에서도, 서비스디자인 전반에서도 그런 깨달음이 있었던 요소 한두 가지가 무엇인지요. 나이와 함께 지혜가 오니까, 최근 당신의 삶에 찾아온 지혜가 무엇인지 꽤 궁금합니다.

주네자: 아주 흥미롭고 성찰적인 질문입니다. 시간이 지나며 배운 것은, 더 어렸을 때 저는 프레임워크와 이론과 모델에 꽤 많이 의존했다는 것입니다. 하지만 실무에 더 깊이 들어갈수록, 이런 프레임워크를 붙들고 있을 필요가 없다는 것을 깨닫습니다. 조정할 수 있고, 바꿀 수 있습니다. 왜냐하면 더 중요한 것은 함께 일하는 사람들, 특히 이해관계자와 함께 일하는 현장팀과 좋은 관계를 쌓는 것이기 때문입니다. 저에게 좋은 서비스디자이너가 된다는 것은 프레임워크와 도구를 얼마나 잘 이해하느냐가 아니라, 여러 팀과의 관계가 얼마나 좋은지, 그리고 여러 팀을 이해하고 공감하는 능력이 얼마나 좋은지의 문제입니다. 우리는 특정 팀이나 포드나 범주에 속해 있지 않기 때문입니다. 우리는 어디에나 있습니다. 그래서 우리는 다른 사람을 돕고, 다른 사람과 일하고, 다른 사람과 협업할 수 있어야 하고, 늘 많은 사람 사이에 있게 됩니다. 그래서 소통 능력, 대인 관계 능력을 키워야 합니다. 그게 제가 시간이 지나며 배운 것이고, 제 일의 80%는 본질적으로 사람들과 관계를 쌓고 그들이 어떤 입장에서 오는지 이해해서, 서비스나 프로세스를 조정하거나 공백이 어디에 있든 그들을 지원하고 도울 수 있게 하는 것입니다. 그래서 그것이 더 가치 있는 기술이라는 걸 깨달았습니다. 저는 방 안의 작은 화면 앞에 혼자 앉아서 일할 수 없습니다. 좋은 서비스디자이너가 되려면 함께 일하는 이해관계자와 사람들, 그리고 함께 일하는 고객 곁에 있어야 합니다. 그게 시간이 지나며 얻은 큰 배움이었습니다. 그리고 그것은 제가 끊임없이 키워 가고 있는 것입니다.

다니엘레: 티셔츠를 만들 수도 있겠네요. "관계가 프레임워크보다 중요하다." 서비스디자인 컨퍼런스에서 팔 수 있겠습니다. 보통 모든 이야기가 프레임워크에 관한 것이니까요. 하지만 관계를 실제로 만들어 내는 것, 이해관계자 관리, 그러니까 기본적으로 정치, 로비, 권력 역학을 이해하는 것에 대해서는 그렇게 많이 이야기하지 않습니다. 그건 학교에서 배우는 게 아니라 어렵게 몸으로 배우는 것입니다. 그리고 네, 그건 분명히 중요한 것입니다. 좀 더 내향적인 사람들은

내향적인 사람도 훌륭한 서비스디자이너가 될 수 있는가?

다니엘레: 그들에게 "네, 관계가 서비스디자이너 업무의 80%입니다"라고 하면, "아, 젠장, 그런 일은 하고 싶지 않은데" 할 수도 있습니다. 그들을 도울 팁과 요령이 있을까요?

주네자: 학생들과 서비스디자인으로 전환하고 싶은 사람들에게서 이 질문을 꽤 많이 받았습니다. "서비스디자이너가 되려면 외향적이어야 하나요?" 여러분께 말씀드리고 싶은 것은, 저는 전혀 외향적인 사람이 아니라는 것입니다. 저도 내향적인 사람이었습니다. 젊었을 때는 책과 프레임워크와 모델 곁에서 더 편안해하는 사람이었습니다. 하지만 대인 관계 능력을 익히는 데 외향적일 필요는 없습니다. 그것을 하나의 기술로 생각하십시오. 쓰는 모자 같은 것이고, 본질적으로 그걸 활용하는 겁니다. 소통에서 사람과 어떻게 그런 관계를 맺고 그런 대화를 나눌 수 있는지 이해하도록 돕는 코치가 많습니다. 이런 기술을 키우기 시작하면 시간이 지나며 익히게 될 것입니다. 하지만 좋은 서비스디자이너가 되고 싶다면, 이것을 성격 특성이 아니라 소프트 스킬로 생각하십시오. 그러니 꼭 소프트 스킬을 키우는 데 힘쓰십시오. 네, 내향적일 수 있지만, 더 많은 사람이 여러분과 함께 일하게 하려면 협업자에 더 가까워야 하고, 그것은 분명히 시간이 지나며 키울 수 있는 소프트 스킬이니 스스로를 한정할 필요가 없습니다. 그래서 네.

다니엘레: 네. 저도 깊이 내향적인 사람인데 그래도 통합니다. 우리가 모자 이야기처럼 같은 걸 하고 있는 것 같습니다. "이제 이게 내 일이야, 지금은 관계를 맺는 일을 하는 중이고 그걸 할 거야." 효과가 있습니다. 정장을 입으면 프로페셔널 모드가 되고, 집에 오면 정장을 벗고 잠옷을 입고 집 모드가 되는 것과 같습니다. 그런 게 좀 작동하는 것 같고, 저는 내향적인 사람이 어쩌면 더 나은 서비스디자이너가 된다고 믿습니다. 하지만 저는 편향되어 있죠. 내향적인 사람은 보통 경청을 아주 잘해서 공감 능력이 더 좋기 때문입니다. 그래서 "나는 내향적이라 서비스디자인에 갈 수 없어, 그런데 엄청 흥미로워 보여" 하며 고민하는 분이 있다면, 내향적이라는 사실이 어쩌면 숨은 힘일 수 있다고 생각합니다. 몇 가지 어려움이 따르긴 합니다. 분명히 [불명확] 새로운 기술들이 있지만, 그래도 희망이 있습니다. 희망이 있습니다.

다니엘레: 마지막 질문이 두 개 있는데, 시간을 보고 있습니다. 우리는 스위스, 스위스 조직이라 시간을 깊이 소중히 여기고 정확하고 싶어 하니까, 짧은 답변이면 더할 나위 없이 완벽하겠습니다.

인도 시장의 어느 분야가 서비스디자인의 혜택을 가장 많이 볼 수 있는가?

다니엘레: 당신의 통찰을 바탕으로, 인도 시장의 어느 산업이 서비스디자인의 혜택을 가장 많이 볼까요? 그리고 이런 산업을 효과적으로 공략하기 위해 어떤 전략을 제안하십니까?

주네자: 인도 영역에서는 서비스디자인이 아직 자리를 잡아 가는 중이고, 천천히 도입되고 있는 기술이자 요구입니다. 그래서 여러 분야를 보면, 서비스디자인은 여러 영역에 걸쳐 가치가 있다고 생각합니다. X나 Y 영역에는 서비스디자인이 가치가 없다고 말하지 않겠습니다. 대부분은 [불명확] 그리고 시스템이나 생태계 렌즈로 생각하는 능력의 문제입니다. 그래서 어떤 생태계나 시스템에도 속하지 않는 영역이라면, 서비스디자인이 거기에 기여할 수 없다고 생각합니다. 하지만 대부분의 영역에서는 우리가 그 팀의 가치 있는 구성원이 되어야 합니다. 그리고 두 번째 질문, 서비스디자인을 본질적으로 어떻게 피치하느냐에 답하자면, 제 제안, 혹은 제가 배운 것은 서비스디자인을 하나의 영역으로 피치하지 않는 것이 가장 좋다는 것입니다. 인도에는 스타트업이 아주 많습니다. 제가 사는 도시에도 스타트업이 꽤 많고, 저는 주말 일부를 코워킹 스페이스에서 일하며 인도와 세계를 위해 놀라운 서비스를 만들고 있는 이런 스타트업들과 교류하며 보냅니다. 그리고 함께 앉아서 그들이 어떤 구조를 갖고 있는지, 프로세스가 무엇인지, 그들이 만들어 온 서비스 모델이 무엇인지 이해하려고 합니다. 그리고 우리가 가치를 더하기 시작하고, 올바른 질문을 던지고, 팀과 함께 일하면, 그들은 자연스럽게 자기들이 하는 일에 서비스디자인 접근법이나 렌즈를 갖는 것의 가치를 봅니다. 하지만 밖에 나가서 "안녕하세요, 저는 서비스디자이너이고 이런 가치를 더할 수 있습니다"라고 말한다면, 서비스디자이너의 가치가 어디에 있을지 잘 알지 못하는 회사가 여러분을 고용하거나 자기들 프로세스에 참여시키게 하는 데 올바른 형식이나 피치가 아니라고 생각합니다. 마케팅이나 HR이라고 하면 그 역할이 무엇인지 아주 명확합니다. 서비스디자인은 인도에서 아직 매우 새롭습니다. 그래서 그 용어를 쓰라고 권하지는 않겠습니다. 본질적으로 가치를 보여주고, 대화를 나누고, 그러면 전환이 일어날 수 있습니다.

맺음말

다니엘레: 정말 감사합니다, 주네자. 당신께 큰 감사를 드립니다. 이런 행사를 준비하는 데 많은 시간을 들이고 계십니다. 우리는 이것에 대해 몇 주째 이야기해 왔습니다. 그래서 무대 뒤에서 이루어지는 모든 준비를 압니다. 그래서 큰 감사를 드립니다. 이 역시 모두 자원봉사이기 때문입니다. 그래서 이렇게 커뮤니티를 위해 소중한 시간을 내주신다는 것이 더욱 의미가 큽니다. 당신의 노력과 열정, 그리고 영감에 다시 한번 감사드립니다.

주네자: 정말 감사합니다, 다니엘. 즐거운 대화였습니다.