(영상) 사회 혁신과 서비스디자인 - 라 고엘 Ra Goel. 서비스디자인 네트워크 스위스

라 고엘은 사회혁신과 서비스디자인이 인간 중심의 통찰, 문제 정의, 실제 환경에서의 빠른 테스트라는 프로세스를 공유하지만, 사회혁신은 참여나 유지율이 아닌 사회 문제에 대한 실제 영향을 성과로 측정한다는 점에서 다르며, 이익과 목적은 상호 배타적이지 않다고 설명한다. 큰 비영리 조직에서 혁신을 추진하려면 '왜 지금 하는가'에 대한 공통의 답과 동의를 먼저 확보하고, 준비가 안 된 조직에는 서두르지 말라고 조언하며, 재무·법무의 반발을 진행자가 비유한 '조직의 면역 체계'로 보고 초기에 그들을 참여시켜 미리 '예방접종'을 해 두어야 한다고 말한다. 또한 그는 빠른 성과와 선례를 통한 동의 확보, 프로젝트 초기부터 '누가 비용을 낼 것인가'를 따지는 자금 모델 설계를 강조하고, 사회혁신에 입문하려면 관심 주제를 깊이 파고들거나 현재 소속 조직의 지속가능성 전략 안에서 기회를 찾으라고 권한다.

원본 영상 : https://youtu.be/UOymq-2FrgA?si=K95t1P__S9V0oUVK  
전체 번역 : 클로드로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.
출처 : 서비스디자인네트워크 스위스 지부 https://www.youtube.com/@switzerland-service-design

 

사회혁신과 서비스디자인: 라 고엘과 함께

Social Innovation and Service Design with Ra Goel
서비스디자인 네트워크 스위스 챕터 | 2024년 4월 10일 등록

라 고엘(Ra Goel) 
사회혁신 전문가이자 서비스디자인 실무자. 사회적 영향과 상업적 현실을 함께 맞춰야 하는 목적 지향 조직을 대상으로 전략, 제품 혁신, 수입 성장을 지원한다. 경제학·철학을 전공했고, 마케팅에서 출발해 영국 정부의 공공 캠페인과 공중보건 전략을 거쳐 사회혁신 컨설팅과 사회적 벤처 구축으로 경력을 옮겨 왔다.
neu Impact 창립자(2012년~현재): 사회적 영향, 지속가능성, 재정적 실행 가능성이 서로 경쟁하지 않고 함께 가야 하는 과제를 다룬다. 근거가 불완전하고 정답이 하나가 아닌 '회색 지대'에서 팀과 함께 가정을 검증하고 전략을 실행으로 옮기는 실무형 접근을 내세운다.
주요 경력
Good Innovation 어소시에이트(2016~2026년 1월, 런던): 영국의 주요 목적 지향 브랜드·비영리단체와 이익과 목적을 함께 내는 사회적 영향 벤처와 제품을 탐색·디자인·출시했다. 진행자 다니엘레와 함께 일한 곳이다.
Zinc 객원 펠로(2023~2024년, 런던): 사회 문제를 해결하는 상업적 사업을 지원하는 벤처 빌더에서 '재정 회복력' 주제의 창업자 70명 코호트를 지원했다.
Arthr 스타트업 매니징 디렉터(2019~2020년): 영국 주요 비영리단체가 투자한 목적 지향 소비재 벤처를 설계하고 출시했다. 강연에서 소개한 Versus Arthritis의 가정용 보조 제품 프로젝트와 같은 사업으로 보인다(추정).
Public Health England 선임 전략가(2014~2018년): 강연에서 말한 '영국 보건부 근무'와 정부 행동 변화 사업 경력에 해당한다.
GREAT Britain & Northern Ireland 캠페인 마케팅 전략가·프로그램 리드(2012~2015년): 영국 정부의 국가 홍보 캠페인
Central Office of Information 전략 컨설턴트(2008~2011년): 영국 정부 공공 커뮤니케이션 기관
초기 경력: QBE 보험 영국·유럽 마케팅(2002~2005년), 런던 비즈니스 스쿨 마케팅(2005~2008년), 호주 UNSW 마케팅 매니저(2009~2010년)
학력 : 런던정치경제대학(LSE) 경제학·철학 학사(1998~2001년)
https://www.linkedin.com/in/ra-goel/

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소개

다니엘레(진행자): 이번 스위스 서비스디자인 네트워크 행사에서는 라 고엘과 함께 사회혁신과 서비스디자인에 대해 이야기합니다. 라는 런던 출신의 사회혁신 전문가이자 서비스디자인 실무자로, 스위스, 독일, 영국에서 일하고 있습니다. 라는 자신의 실무를 통해 옥스팜(Oxfam)과 워터에이드(WaterAid)를 비롯한 주요 국내외 NGO, 영국 정부 부처, 사회주택 기관, 그리고 다양한 상업 기업과 스타트업이 우리 사회의 가장 시급한 과제들을 다루는 아이디어를 개발하고 출시하도록 도왔습니다.
이번 인터뷰와 커뮤니티 질의응답에서는 다음과 같은 주제를 탐구합니다. 사회혁신과 서비스디자인의 차이는 무엇인가? 사회혁신을 어떻게 시작할 수 있는가? 사회혁신 프로젝트는 어떻게 피치하는가? 큰 비영리 조직에 어떻게 혁신을 들여오는가? 혁신적인 아이디어와 싸우는 큰 조직의 면역 체계를 어떻게 다룰 것인가? 노련한 사회혁신가가 어렵게 얻은 교훈 가운데 서비스디자인 실무자가 더 큰 영향을 내기 위해 가져다 쓸 수 있는 것은 무엇인가? 시간을 내어 커뮤니티와 자신의 모든 지식을 나누어 준 라에게 큰 감사를 드립니다. 무대에 오신 것을 환영합니다, 라.

라 고엘: 정말 감사합니다, 댄. 함께하게 되어 반갑습니다.

다니엘레: 다시 만나서 정말 기쁩니다. 몇몇 분은 아시겠지만, 우리는 런던의 굿 이노베이션(Good Innovation)에서 함께 일하며 멋진 프로젝트들을 같이 했습니다. 그런데 방금 제가 당신에 대해 말한 그 멋지고 좋은 이야기들 가운데, 그 짧은 프로필에서 빠진 것이 하나 있다면 무엇일까요?

라 고엘: 빠졌다기보다는 약간 정확하지 않은 부분이 있는데, 제가 스스로를 서비스디자이너로, 적어도 전통적인 서비스디자이너로 분류하지는 않는다는 점입니다. 그러면 '그럼 나는 왜 여기서 여러분께 이야기하고 있나' 하는 질문이 생기죠. 제 배경은 서비스디자인이 아닙니다. 제 경력은 사실 다양한 형태의 마케팅, 전략 마케팅에서 시작했고, 민간 부문과 공공 부문의 여러 역할을 거쳤습니다. 정부에서 대규모 사회 마케팅과 행동 변화 이니셔티브를 담당하기도 했습니다. 그러다 사회혁신의 세계로 들어오게 되었습니다. 그리고 교차점이 있다면, 대규모 사회혁신 프로젝트를 하면서 본질적으로 여러 기술을 익혔고, 그 기술들이 말하자면 저를 서비스디자이너의 범주에 넣게 된다는 점일 것입니다.

다니엘레: 네, 여기에 아주 흥미로운 점이 있는 것 같습니다. '서비스디자이너'와 '서비스디자인 실무자'라는 개념입니다. 제가 자주 마주치는 이야기인데, 제 친구 마크 폰테인(Marc Fonteijn)은 늘 '서비스디자이너'라는 용어를 없애고 대신 '서비스디자인 전문가'나 '실무자'라는 용어를 써야 한다고 말합니다. 서비스디자이너에는 한 가지 유형만 있는 게 아니고, 직업은 완전히 다른 것이면서도 그 실천 방식을 쓸 수 있기 때문입니다. 그리고 실무자 쪽에 서는 것이 아주 흥미롭다고 느낍니다. 게다가 당신은 많은 것을 가져옵니다. 우리가 각자의 이력을 이 모든 것에 섞어 넣는다는 것도 보여주고요. 하지만 바로 본론으로 들어가겠습니다. 당신이 아주 직설적이고 주제에 극도로 명확하게 들어가는 데 능하다는 걸 아니까, 오늘 저도 물론 그렇게 하겠습니다. 첫 번째 질문은 이것입니다. 누군가 '사회혁신이라는 게 있고, 서비스디자인이라는 게 있네' 하고 볼 때,

사회혁신과 서비스디자인의 차이

다니엘레: 차이는 무엇입니까? 차이가 있기는 합니까? 그리고 공통점도 있습니까?

라 고엘: 네, 사회혁신의 세계에 그다지 익숙하지 않은 분들을 위해 먼저 던질 질문은 '사회혁신이란 무엇인가'일 것입니다. 제가 한마디로 설명하면, 본질적으로 사회 문제를 다루고 사회적 필요를 충족하기 위한 새로운 제품, 서비스, 접근법을 찾아내고 개발하는 것입니다. 사회적 측면, 그러니까 그 문제들이 무엇이고 그 사회적 필요가 무엇인지 생각할 때, 출발점으로 좋은 곳, 혹은 살펴볼 좋은 프레임워크는 유엔의 지속가능발전목표(SDGs)입니다. 16개가 있는데, 빈곤, 기후, 성평등, 건강과 웰빙, 불평등, 교육 등등에 걸쳐 있습니다. 그리고 사회혁신은 그 다양한 지속가능성 목표 가운데 하나 이상에 걸쳐 긍정적인 사회적 영향을 만들어 내려는 것입니다. [이 목표들이] 꼭 더 선진화되고 발전한 경제와 관련되는 것은 아닙니다. 그래서 예를 들어 영국이나 독일을 보면, 사회혁신이 다루려는 매우 구체적인 사회적 과제들이 있습니다. 적정 가격 주택이 포함될 수 있는데, 영국과 독일에서 분명히 큰 문제입니다. 소득 불평등과 그 심화, 소득 불평등이 건강과 웰빙에 미치는 영향, 그리고 영국, 독일, 그리고 실은 유럽 전역 같은 특정 경제권의 아동과 청소년 정신건강도 있습니다. 고령화 인구도 있습니다. 그들의 삶의 질에 무엇을 의미하는지, 그리고 그들이 나이 들어 가면서 무엇이 필요하게 될지 같은 것들이죠. 그래서 서로 다른 유형의 경제와 시장이 마주한 다양한 사회적 과제가 일련으로 있고, 여러 프로세스를 통해, 그리고 바로 여기에 서비스디자인과의 유사점이 있다고 생각하는데, 사회혁신의 새로운 해결책이 개발될 수 있습니다.

그래서 교차점은 무엇이고 유사점은 어디에 있느냐는 질문에 대해서는, 당신 같은 서비스디자이너가 해결책을 개발하려 할 때 취하는 프로세스와 접근법이 사회혁신에서 취하는 프로세스와 접근법과 매우 비슷하다고 말하겠습니다. 그리고 살펴보게 될 큰 요소가 다섯 가지 정도 있습니다. 첫 번째는 통찰 주도적이고 인간 중심적인 접근입니다. 그러니까 청중을 정말로 이해하고, 그들의 세계와 행동과 감정과 필요를 이해하는 것입니다. 그래야 본질적으로, 그리고 이것이 두 번째 요점인데, 해결해야 할, 해결할 가치가 있는 문제를 찾아낼 수 있습니다. 그리고 그 문제는 매우 초점이 좁을 수 있습니다. 예를 들어 저는 버서스 아스라이티스(Versus Arthritis)라는 자선단체와 프로젝트를 한 적이 있습니다. 인구가 고령화되면서 우리 가운데 점점 더 많은 사람이 근골격계 문제를 겪게 될 것이고, 관절 통증 같은 문제가 생기면 돌아다니기, 침대에서 일어나기, 주방 도구 쓰기처럼 당연하게 여기던 일이 매우 어려워집니다. 해결해야 할 문제 중 하나는 새로운 제품, 본질적으로 사람들이 신체적 필요뿐 아니라 정서적 필요도 충족하는 방식으로 간단한 일을 할 수 있게 돕는 가정용 제품을 찾는 것입니다. 왜냐하면 현재 시장에 있는 그런 제품 상당수가 병원용으로 디자인되는 경향이 있는데, 사람들은 병원용으로 디자인된 물건을 자기 집에 두고 싶어 하지 않기 때문입니다. 그래서 개인 수준에서 아주 해결 가능한 문제를 찾아내는 것이기도 하지만, 시스템 수준의 문제일 수도 있습니다. 예를 들어 정부 안에서, 혹은 네트워크가 매우 복잡하고 해결책의 일부로 여러 이해관계자가 필요한 더 큰 조직 안에서 일한다면, 문제를 훨씬 더 넓은 [수준에서] 생각하는 것입니다. 접근법에서의 다른 유사점으로는 개발, 실제 환경에서의 테스트, 애자일하게 움직이기, 빨리 실패하기 같은 것들이 있습니다. 어떻게 무언가를 빠르게 시장에 내놓을 수 있는가, 실제 데이터를 얻고, 피드백을 받고, 반복하고, 필요하면 방향을 틀고, 또 필요하면 접기도 하는 것입니다. 만약

사회혁신을 고유하게 만드는 것은 무엇인가?

라 고엘: 반대로 차이점은 어디에 있느냐면, 어느 수준에서 작동하느냐에 따라 다르다고 생각합니다. 시스템 수준인지, 아니면 개인이나 제품 기반 수준인지요. 제품 기반 해결책이라면 아마 차이점보다 유사점이 더 많을 것입니다. 하지만 핵심적인 차이 중 하나는 성과를 어떻게 측정하느냐, 해결책의 효과를 어떻게 측정하느냐라고 생각합니다. 서비스디자이너는 참여나 사용, 경험이나 브랜드, 유지율 같은 것에 매우 집중할 수 있습니다. 그런 것들은 사회적 영향의 세계에서도 정말 중요하지만, 목적을 위한 수단인 경향이 있습니다. 우리가 정말로 집중하는 것은 해결하려는 최종 문제에 그것이 미치는 실제 영향입니다. 그런데 그것은 보고 싶은 변화가 무엇인지 실제로 정의하는 측면에서도, 그것을 실제로 어떻게 모니터링하고 평가할지의 측면에서도 꽤 어려울 수 있습니다.

다니엘레: 그러니까 제가 듣기로는, 많은 도구와 마음가짐과 철학은 같지만 최종 목표가 같지 않다는 거군요. 서비스디자인에서는 상업적 목적에 봉사하고 그걸로 끝일 수도 있지만, 사회혁신에서는 우리가 다루고 싶은 사회 문제에 관한 목표가 늘 있다는 것. 제가 제대로 이해했습니까?

라 고엘: 그런 것 같습니다. 그리고 상업적 목표에 관한 그 지적에 대해서는, 어떤 렌즈로 보느냐에 따라 다릅니다. 예를 들어 정부 관점에서 접근한다면, 그러니까 큰 부처나 정부 기관에서 일하거나, 민간 기업, 아니 죄송합니다, 큰 자선단체에서 일한다면 초점은 아마 사회적 영향일 것입니다. 목표는 긍정적인 사회 변화를 보는 것이죠. 하지만 동시에 교차하는 부분도 있습니다. 제가 지난 7~8년 동안 해온 일은, 추구하는 목표가 실제로 상업적이면서 동시에 사회적인 기회를 찾아내려는 것이었습니다. 둘은 상호 배타적이지 않기 때문입니다. 그리고 실제로 우리는, 적어도 일부 시장, 예컨대 영국에서는 분명히, 국가가 사람들을 완전히 지원하지 않는 세상에서 살고 있습니다. 물론 자원 제약 때문에 그럴 수가 없죠. 자선단체와 비영리단체도 역시 자원 제약 때문에 지원하고 싶은 사람들의 일부만 지원합니다. 그래서 일종의 '빠진 중간층'이 있습니다. 특히 건강과 웰빙, 교육, 심지어 식단 같은 분야에서 지원과 서비스가 필요하고, 그것에 기꺼이 돈을 낼 의향이 있는 사람들입니다. 그래서 사회적 기업가 정신 측면에서 실질적인 흐름과 실질적인 발전이 있습니다. 본질적으로 사회적 지향을 갖고 영향을 중심에 두면서도 상업적 지향도 갖춘 새로운 제품과 서비스를 개발하려는 스타트업이나 조직들입니다. 이익과 목적을 함께 추구하는 것이고, 본질적으로 둘을 상호 배타적으로 보지 않습니다. 실은 서로에게 매우 이로운 것으로 봅니다.

다니엘레: 당신이 마주해 왔다는 걸 아는 두 가지 과제가 보이는데, 저에게 아주 흥미롭습니다.

큰 조직에 혁신을 어떻게 들여오는가?

다니엘레: 당신은 아주 큰 조직 몇 곳과 일하고 있고, 우리 모두 알다시피 조직이 클수록 '혁신'이라는 단어와 그에 따라오는 것들이 그런 조직에게 조금 무서울 수 있습니다. "아니, 우리는 이거 못 해, 여기서는 안 돼" 같은 반응이 있죠. 그리고 당신은 거기에 또 한 단계를 더합니다. "그런데 이걸 비즈니스로도 할 거예요." 그러면 이 두 가지 과제를 어떻게 끌어들입니까? 큰 조직에 두 가지 방식으로 도전하는 거잖아요. "혁신적이고 반복적으로 해 봅시다, 그런 방식으로 가 봅시다"라고 하면서, 동시에 "이익과 목적 둘 다를 위해 할 겁니다"라고 하니까요. 그걸 큰 조직 안에서 어떻게 피치합니까? 그들에게는 다소 낡은 사고방식이 있을 수 있는데, 그들이 이런 새로운 사고방식으로 옮겨 가도록 어떻게 돕습니까?

라 고엘: 아주 좋은 질문입니다, 댄. 솔직히 제 삶의 골칫거리입니다. 그런 조직, 그런 클라이언트마다 혁신 디렉터나 수입 디렉터 같은 핵심 인물이 있는 경향이 있고, 그들은 [불명확] 정말로 변화를 만들고 싶어 합니다. 그런데 주변의 관료제에 부딪히고, 그 변화를 촉진하고 촉매하고 밀고 나가려는 일은 매우 어렵습니다. 그리고 이걸 시도해 온 수년 동안, 가끔은 성공적으로, 아주 자주는 실패하면서, 무엇이 통하고 무엇이 통하지 않는지에 대해 저는, 우리는 몇 가지 핵심 교훈을 배웠습니다. 큰 조직에 관해서라면, 지난 몇 년간 제 일의 대부분은 주로 비영리단체와 함께였습니다. 그들이 새로운 기회와 영향을 낼 새로운 방법을 찾고, 기존 영역이나 새로운 영역에서 영향을 키우도록 돕는 것인데, 다른 형태의 수익이나 수입에 의존해 그 일에 자금을 대지 않아도 되도록 상업적으로 실행 가능하고 지속가능한 방식으로 하는 것입니다. 그리고 이론적으로 이야기할 때는 모두 아주 흥미진진합니다. 사람들은 반짝이는 새것을 꽤 좋아하고 거기에 끌립니다. 그런데 막상 일이 시작되고, 그것이 실제로 얼마나 어려운지, 얼마나 다른지, 평소 업무 방식과 얼마나 상반되는지, 비용이 얼마나 들지, 시간이 얼마나 걸릴지 그 함의를 깨닫는 순간, 사람들은 갑자기 아주 걱정하고 아주 겁을 먹습니다. 그리고 실제로 그것이 사람들이 그냥 일을 접어 버리고 "그거 정말 흥미로웠어, 선반에 올려 두자" 하는 진짜 이유가 될 수 있습니다. 그러면 불행히도 거기서 먼지만 쌓이며 남아 있게 됩니다. 이런 프로젝트에 들어가서 생각할 때 오늘날까지도 제가 늘 갖고 있는 핵심 교훈 중 하나는,

사회혁신에서 '왜'를 묻는 것이 중요한 이유

라 고엘: 첫째, 처음에 어떻게 피치할 것인가, 혹은 둘째, 테이블 위에 아이디어가 있을 때 그것을 어떻게 밀고 나가도록 도울 것인가에 대해, '왜'라는 질문을 던지는 것입니다. 조직으로서 왜 이걸 하는가, 그리고 왜 지금 하는가. 꽤 쉽고 기본적인 질문처럼 보이지만, 실제로 올바른 답에 도달하는 것은 꽤 어려울 수 있습니다. 여러 직급의 핵심 이해관계자 5명이나 10명에게 질문하면 5개나 10개의 다른 답을 얻을 것이기 때문입니다. 그건 괜찮습니다. 그다음에는 공통점을 찾고, 그것을 전략적 목표와 장기 전략에 맞추는 것이 일이니까요. 그래서 '왜'라는 질문을 던지고, [불명확] 양쪽 모두에게 말이 되는 일관된 서사를 갖는 것입니다. 하지만 '왜'를 묻는 것만이 아니라, 올바른 답에 도달하고, 그 답에 대한 동의를 얻는 것입니다. 저는 그 동의 부분이 답 자체를 찾는 것만큼 중요하다고 말하겠습니다. 동의를 얻으면 헌신을 얻습니다. 하지만 동의가 없으면 사람들은 "그래, 정말 중요한 일이야. 그래, 우리가 XYZ 목표를 달성하는 데 도움이 될 수도 있지"라고 합니다. 하지만 그것이 조직 DNA의 일부가 되어 "우리는 불타는 플랫폼에 서 있으니까 이걸 해야 해. 이런 면에서 중요하니까 이걸 해야 해. 그리고 우리는 이걸 할 거고, XYZ 때문에 이걸 하는 데 헌신할 거야"가 될 때까지, 그 수준의 헌신과 동의를 얻을 때까지는 매우 어렵습니다. 끊임없이 '왜'를 정당화하는 대화를 하게 되고, 끊임없이 돌아가서 중요성과 큰 그림을 설명해야 하기 때문입니다. 그리고 덧붙이자면,

혁신에서 교육과 예견의 역할

라 고엘: '왜'에 관해서는, 이런 일을 해본 적 없는 많은 조직에게 교육적인 부분도 있다고 생각합니다. 사람들이 이것을 두려워하고 잘 모르는 것은 전혀 탓할 일이 아닙니다. 그들은 자기가 무엇을 모르는지 모릅니다. 하지만 그들을 데리고 가야 할 여정도 있습니다. 그래서 '왜 이걸 하는가'를 인정하고, 찾아내고, 정의하는 것만이 아니라, 그들이 어느 정도 예견할 수 있도록 돕는 것이기도 합니다. "좋아, 무슨 일이 일어나지? 여정은 어떤 모습이지? 얼마나 걸리지? 핵심 단계는 무엇이지? 각 단계에서 내가 무엇을 해야 하지? 각 단계에서 비용은 얼마나 들지? 일이 실패하거나 다른 결과가 나오면 어떻게 될까?" 그리고 여러 핵심 이해관계자를 각기 다른 단계에서 그 여정에 함께 데려가는 것이 정말 중요합니다. 그래서 본질적으로 그들이 무엇을 기대해야 하는지 알고, 적절한 때에 적절한 방식으로 올바른 결정을 내릴 수 있을 만큼 자신감을 느끼도록 해서, 여러분이 팔려는 아이디어와 조직이 향해 가려는 목표 양쪽 모두에 성공 가능성을 최대한 높이는 것입니다.

이해관계자를 설득하려는 시도를 멈춰야 하는 이유

다니엘레: 그럼 작은 역할극을 해 봅시다. 제가 큰 조직의 사람이고 이렇게 말합니다. "물론이죠, 다 흥미롭게 들리네요. 우리는 시간이 없고 자원이 없지만, 좋은 아이디어예요. 언젠가 꼭 해보고 싶어요. 어쩌면 2년쯤 뒤에, 새 경영진이 오면 실현할 수 있을지도 몰라요. 하지만 지금은 좀 어렵네요. 워크숍 정도는 할 수 있겠어요. 그건 좋겠네요." 이런 말에 어떻게 반응하시겠습니까? “2년쯤 뒤에 다시 이야기합시다.”

라 고엘: 그렇군요. 누가 말하느냐에 따라 다릅니다. [불명확: 진지하게 초기 단계에 들어서 있고] "해 왔고, 더 배우고 싶지만, 실은 우리가 준비되지 않았고, 자원이 없고, 헌신하지 않았다고 믿는다"는 경우라면, 저는 "아직 하지 마십시오"라고 말하겠습니다. 그 시간을 토대를 다지는 데 쓰십시오. 그 시간을 내부와 외부의 적절한 사람들과 적절한 대화를 나누는 데 쓰십시오. 시장에서 배우고, 정말 잘하고 있는 이들에게서 배우십시오. 그런 전문성과 사례 연구와 선례를 가져와서 교육적인 부분을 채우는 것입니다. 그러면 자원이 생길 때, 혹은 불타는 플랫폼이 생길 때 준비가 되어 있을 것입니다. 하지만 지금 단계에서 그런 동기가 없다면, 그런 의지와 헌신이 없다면, 서둘러 아무것도 하지 마십시오. 결국 시간과 돈을 들여서 "아, 이거 정말 좋은데, 실은 이걸로 아무 데도 갈 수 없네" 하는 지점에 도달할 뿐이기 때문입니다.

다니엘레: 그렇게 표현하신 게 정말 좋습니다. 저도 수년에 걸쳐 배운 것이거든요. 사람들을 설득하지 마라. 사람들에게 무언가를 하라고 설득하는 것은 우리 일이 아니다. 오히려 하지 말라고 설득하는 것이 우리 일이다. 그리고 이상하게도, 사람들이 겁먹었다는 걸 짚어 주고 그냥 "겁먹으셨군요. 겁먹을 만한 이유가 충분하죠. 이건 쉽지 않고, 어려울 거고, 비용도 많이 들 거니까요"라고 말하면, 기본적으로 무슨 일이 일어나느냐면, 그들이 왜 하고 싶은지 그 모든 좋은 이유를 드러내도록 동기를 주게 됩니다. 그러면 그들이 이렇게 말하거든요. "아니요, 라, 동의하지 않아요. 네, 어렵긴 하지만 우리가 실험을 해봤고 잘 됐어요. 그러니 이제 그냥 거기서 멈추면 아쉬울 거예요." 그래서 저는 이게 아주 흥미로운 동의 확보 기법이라고 생각합니다. 사람들에게 동기를 주려고 애쓰는 대신, 그들이 있는 상태를 인정하고 소리 내어 말하는 것입니다. 당신은 그걸 아주 잘합니다. 우리 둘 다 같은 걸 말하는 문화 출신인 것 같습니다. 분위기를 읽고 "아, 화나셨군요. 저를 싫어하시는군요"라고 말하면, 갑자기 무슨 일이 일어나서 상대가 "네, 하지만 이것저것 때문에 여전히 당신이 좋아요. 그러니 그런 방식으로 대화를 이어가고 싶은데, 제발 농담은 그만해 주세요"라고 합니다. 그러면 "좋아요, 이제 아주 좋은 관계를 맺을 수 있겠네요"라고 하죠. 그리고 당신이 여기서 하는 것도 같다고 느낍니다. "댄, 지금은 당신에게 적기가 아닌 것 같아요. 하지만 그 시간을 준비하는 데 쓸 수 있어요"라고 말하면 갑자기 대화가 아주 달라집니다.

라 고엘: 네, 물론입니다. 당신은 정말 중요한 지점도 짚었다고 생각합니다. 이건 어렵다는 것. 정말 어렵습니다. 정말, 정말 어렵고, 훨씬 더 어렵습니다. 상업 세계를 깎아내리려는 건 전혀 아닙니다. 거기서도 어려우니까요. 하지만 사회적 맥락에서는 어떤 면에서 상업 세계에서 하는 일을 하면서 거기서 더 나아가야 합니다. 상업적 목표와 병행해 사회적 목표를 달성하려 하기 때문입니다. 그래서 어떤 면에서는 훨씬 더 어렵습니다. 또 하나 말씀드리자면,

빠른 성과와 실제 사례의 힘

라 고엘: 이런 역할극 맥락이든 아니든, 때로는 변화의 토대나 조건을 만들거나 적어도 그 변화를 촉매하는 데 빠른 성과 하나면 충분할 때가 있습니다. 예를 들면, 한 클라이언트가 새로운 사회적 벤처 아이디어를 들고 온 상황이 있었습니다. 우리는 일을 한 차례 했고, 실은 그 아이디어가 맞지 않아서 방향을 틀었습니다. 그리고 실제로 끝에 가서는 시장에서 반응을 얻는 정말 좋고 강력한 제안이 나왔습니다. 프로토타이핑을 좀 했고, 일정 단계까지 갔습니다. 실은 여기에 정말 흥미로운 무언가가 있었는데, 아무 데로도 가지 못했습니다. 토대를 다지지 않았기 때문입니다. 하지만 그것이 한 일은 더 큰 대화를 열 수 있게 해준 것이었고, 저는 그것도 똑같이 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 때로는 "좋아, 우리는 다른 무언가를 해야 해, 영향을 키우거나 새로운 수입원을 가져오기 위해 다른 방식으로 혁신해야 해"라는 더 큰 대화가 너무 이론적으로 이루어지면 너무 모호해서, 사람들이 붙잡지 못하고 이해하지 못합니다. 하지만 눈앞에 찬성이든 반대든 말할 수 있는 손에 잡히는 무언가가 있으면, 더 열린 [대화를] 할 수 있게 됩니다. 무언가에 관한 것이니까요. 적어도 대화를 시작하고 있고, 적어도 이것이 무엇을 의미하는지, 어떤 모습인지 시각화하고 그려 보기 시작할 수 있습니다. 그렇게 함으로써 "좋아, 우리 전략은 무엇이지? 혁신 전략이나 사회혁신 전략이 없다면, 그게 뭐지? 이런 아이디어가 조직 안에서 자리와 목적을 갖게 하려면 실제로 무엇을 해서 개발해야 하지?"라는 더 넓은 대화를 할 수 있습니다.

다니엘레: 정말 좋습니다. 트로이 목마 기법 같네요. 기본적으로 "해결되었으면 하는 멋진 것이 무엇입니까?"라고 묻고, 사람들이 이것이라고 답하면, "좋아요, 사람들이 동기를 가질 만한 방식으로 이것의 일부를 빠르게 해결할 방법은 무엇일까요?"라고 하는 거죠. 특히 늘 대부분의 [불명확] "이건 우리의 시급한 필요야, 거기에 10%만 다가가게 해주는 것이라도 있으면 이미 만족이야"라고 말하는 문제가 있으니까요. 그리고 그 안에 사회혁신 요소를 전제 조건으로 넣으면, 기본적으로 사람들이 아주 자연스럽게 빠져드는 겁니다. 당신이 이게 어렵고 사람들이 아니라고 한다고 말할 때 떠오른 생각이 있는데, 이제 사람들에게 그런 일을 하도록 동기를 주려는 컨설턴트가 아닌 사내 관점에서 보면, 사내 사람으로서는 아주 다릅니다. 왜냐하면 제가 보기에

조직의 '면역 체계'를 헤쳐 나가는 법

다니엘레: 저는 그것을 이제 조직의 면역 체계라고 부르는데요, 사회혁신이든 서비스디자인이든 뭐라고 부르든 그런 일을 하는 사내 담당자로 일할 때 많이 보는 것은, 우리 일이 종종 그냥 면역 체계를 활성화하는 것이라는 점입니다. 그러니까 조직이 "그래, 오 좋네, 오 흥미롭네, 오 우리 그거 마음에 들어, 그래 해 보자" 하는 단계로 가다가, 그것이 실행되기 시작하는 지점에 이르면, 보통 그때 면역 체계가 작동합니다. 재무팀은 "그건 할 수 없다"고 하고, 법무팀은 "안 돼, 그건 위험해"라고 하고, 조직의 모든 부분이 그것을 공격합니다. 그리고 보통 오해가 있는 것 같은데, 사람들은 종종 면역 체계가 들어오면 나쁜 신호라고 생각합니다. 하지만 실은 반대라고 느낍니다. 사람들이 "그건 할 수 없어", "허용되지 않아"라고 들어올 때, 그때가 진짜 실행 작업이 시작되는 때이고, 아이디어가 현실이 되기 시작하는 때이고, 진짜 대화를 나누며 문제들을 고치는 때입니다. 그래서 사내 관점에서는 종종 그렇게 느낍니다. 이게 컨설턴트로서 당신이 겪는 것과도 관련이 있습니까? 일이 진지해질 때 이런 면역 체계가 작동하는 걸 당신도 봅니까? 그리고 프로젝트를 공격하는 그 면역 체계에 어떻게 대응합니까?

라 고엘: 네, 멋진 비유입니다. 그리고 당신 말이 맞습니다. 면역 체계는 자기 일을 하고 있는 겁니다. 그러라고 있는 거죠. 재무팀은 어려운 질문을 던지라고 있고, 법무팀은 위험을 최소화하고 완화하라고 있습니다. 그래서 그들은 전적으로 자기 일을 하고 있습니다. 그리고 어떤 면에서는 그것이 올 것을 알고 예견하는 것, 그들이 던질 질문들을 미리 생각해 두고 질문받는 시점에 답을 갖고 있는 것입니다. 혹은 미리 일종의 주사, 예방접종을 놓는 것이죠. 어떤 면에서는 대화를 시작하고, 과제들과 그 과제에 대한 해결책 일부를 일찍 공유하는 것입니다. 그래서 아이디어를 실행하려고 10만 유로 이상을 요청하러 가서야 그 대화를 하는 게 아니라, 처음부터 관여를 시작하는 것입니다. 실은 그것이 제 관점에서는 프로세스의 일부입니다. 이런 일을 시작할 때 CEO, 수입 디렉터, 마케팅 디렉터, 재무 디렉터, 법무 책임자와 첫 논의를 하지 않는 일은 절대 없습니다. 그들이 프로세스 초기에 합류하도록 하고, 그들의 레드라인이 어디인지, 우려가 어디에 있는지 이해하는 것이 아주 중요합니다. 그래야 나중에 무엇을 피치하고 발표하든, 그런 문제와 우려와 과제를 정면으로 다루고, 그들이 묻기 전에 그 질문에 답할 수 있습니다. 그러면 바라건대 프로세스가 조금 더 쉬워지고, 밀고 들어갈 문이 조금 더 열리게 됩니다.

다니엘레: 네, 이 비유를 계속 파고들면 정말 마음에 드는 부분이 두 가지 있습니다. 하나는 백신 요소입니다. "사람들이 싫어하는 것을 소량 넣을 거야, 그러면 그들이 반응할 거야. 여전히 열은 나겠지만, 여전히 열은 나겠지만, 죽지는 않아." 그것만으로도 이미 낫습니다. 그리고 그게 의미하는 바는, 그렇다고 열이 없어지는 건 아니라는 것입니다. 나중에 여전히 아플 수도 있지만, 아마 조금, 아마 덜 아플 것이고, 그건 다 좋은 일입니다. 저는 이게 아주 흥미로운 것 같습니다. 조직 안에 어떻게 작은 백신을 만들 수 있을까. "계속 굴러가도록 딱 그만큼만 조금 흔들어 보자" 하는 것이요. 그리고 이 이야기를 하면서 떠오르는 두 번째는, 사람들이 종종 그렇게 보는데, 아이가 열이 날 때, 우리 둘 다 어린아이가 있으니까요, 아이가 열이 날 때 우리는 보통 패닉 상태가 되지 않습니다. 열이 나면 "아, 크느라 그래, 뭔가와 싸우고 있는 거야, 좋은 거야, 열은 좋은 신호야"라고 하죠. 보통 그렇게 알고 있잖아요. 그런데 아이가 소리도 안 지르고 아무 말도 안 할 때, 그게 문제입니다. 그때가 진짜 위험한 상황입니다. 그래서 여기에도 깨달음 같은 게 있다고 느낍니다. 그래, 조직이 작동하고 반응하는 것이 우리가 완전히 처리해 버려야 할 것만은 아니라는 것. 그런 긍정적인 싸움에는 가치가 있으니까요. 좋은 열처럼 시스템을 움직이게 하고, 일정 시간 동안 시스템이 더 빨리 돌아가게 합니다. 그러니 그걸 두려워하면 안 됩니다. 그래서 이 두 가지가 아주 흥미로운 아이디어라고 생각합니다. 첫째는 작은 백신, 소량을 들여오는 것. 둘째는 어려운 대화가 있을 거라는 걸 두려워하지 않는 것, 그리고 그것이 어떤 면에서 변화 과정의 일부라는 것.

라 고엘: 물론입니다. 그리고 그걸 이어받자면, 지난해 그리고 최근 제가 하던 프로젝트에서 얻은 성찰 중 하나인데요. 우리는 킥오프 전과 킥오프 중에 늘 클라이언트와 우리의 배움을 공유하고, 그 배움을 적용해서 프로젝트와 클라이언트에게 최선의 성과를 내도록 합니다. 하지만 올해 배운 한 가지는, 이 일을 몇 년을 해 왔든, 같은 곳에서 몇 번이고 넘어지며 몇 바퀴를 돌았든, 클라이언트가 스스로 실수를 저지를 필요를 과소평가하지 말라는 것입니다. 그리고 어떤 면에서 그것이 알레르기 반응, 혹은 면역 체계가 작동하는 것의 일부입니다. 그리고 제 비유는 걷는 법을 배우는 어린아이 같다는 것이었습니다. 말해 줄 수도 있고, 걷는 법을 보여 주려 할 수도 있지만, 그들은 스스로 넘어져야 합니다. [불명확] 무엇보다 배우기 위해서요. 우리는 말해 줄 수 있고, 가르칠 수 있고, 보여 줄 수 있지만, 해보면서 배우는 것, 조직은 이 과정을 거쳐야 합니다. 그들은 배워야 합니다. 고통스러울 것이고, 그 고통을 통해 강해질 것입니다. 뼈가 부러지면, 제가 아는 한, 나중에 더 튼튼하게 다시 자라는 것처럼요.

다니엘레: 그리고 당신은 영어로 '노련한 전문가'라고 부르는 사람인 것 같습니다. 몇 년의 실무 경험이 있고, 저처럼 흰머리도 좀 있고, 이런저런 일을 겪어 왔죠. 당신에게 듣고 싶은 것은, 지난 5년 정도 동안 배운 것 가운데 과거의 자신을 돌아보며 "아, 그걸 알았더라면 삶이 훨씬 쉬웠을 텐데" 싶은 것이 무엇인지입니다. 지난 몇 년간 어렵게 얻은 교훈 중에 우리가 같은 실수를 하지 않도록 기꺼이 나눠 줄 만한 것이 있습니까?

라 고엘: 좋은 질문입니다. 아마 두 가지가 있습니다. 첫 번째는 올바른 질문을 던지는 것, 올바른 지점에서 시작하도록 하는 것입니다. 예를 하나 들겠습니다. 작년 말에 저는 보험, 특히 소비자 보험을 전문으로 하는 대형 금융 서비스 회사를 위해 비교적 작고 빠른 작업을 했습니다. 그들은 저소득 가구를 이해하기 위한 리서치와 인사이트 작업을 원했습니다. 저소득 개인과 가구가 보험에 더 잘 가입하도록 지원할 방법을 찾기 위해서였고, 특히 가재도구 보험(contents insurance)에 관한 것이었습니다. 예를 들어 자동차 보험과 달리 의무가 아니죠. 왜냐하면 저소득층일 때 화재나 재난, 혹은 도난 같은 일이 생기면 재정적 타격이 형편이 더 나은 사람보다 훨씬 크기 때문입니다. 그래서 우리는 작업을 했고, 모든 면에서 아주 성공적이었습니다. 질문에 답했고, 흥미로운 인사이트를 줬고, 다양한 모델과 그들이 택할 수 있는 경로들을 제시했습니다. 하지만 돌아보면, 이런 일이 한 번이 아니었는데, 돌아보면 저에게 문제, 혹은 과제는 그것이 그 조직이 초점을 맞출 올바른 영역이었느냐는 것이었습니다. 왜냐하면 우리가 프로젝트를 마치고, 권고안을 내고, 여러 직급과 대화를 나눴는데, 아무 데로도 가지 않았기 때문입니다. 그리고 아무 데로도 가지 않은 이유는 '왜'에 관한 더 큰 질문들로 돌아갔습니다. 그러니까 그들은 왜 이걸 했는가, 왜 그때, 왜 지금이었는가, 나중에 실행 단계에서 타이밍과 자원 측면에서 어떤 함의가 있었는가. 그리고 실은 잘못된 때의 잘못된 질문이었다고 생각합니다. 작업은 괜찮았고 프로젝트는 전적으로 타당했지만, 실은 출발점이 잘못되었습니다. 그들은 그 시점에 그 질문을 던지지 말았어야 했습니다. 이 작업이 들어맞을 올바른 전략적 틀이 없었고, 적절한 사람들로부터의 적절한 동의도, 그 작업에 투입할 적절한 자원도 없었기 때문입니다. [불명확: "이걸 했고, 당신을 위한 아이디어가 여기 있다"고 말하는 식이었는데, 올바른 때의 올바른 질문이 아니었던 겁니다.] 이해가 되십니까?

다니엘레: 물론입니다. 서로 다른 단계가 있다는 걸 알아차리고, 사람들이 어느 단계에 있는지 이해해서 올바른 때에 올바른 질문을 가져오는 것이군요. 분명히 그건 도움이 될 수 있는 것입니다. 두 가지라고 하셨으니, 나누고 싶은 것 바구니에 아직 하나가 남아 있는 것 같네요.

라 고엘: 네, 두 번째는 예전에도, 지금도, 앞으로도 계속

사회혁신 프로젝트를 시작할 때 던져야 할 큰 질문

라 고엘: 큰 문제인데, 자금 조달입니다. 그리고 이건 모든 유형의 사회혁신 맥락에서 그렇습니다. 상업적 혁신이라면, 아시다시피 꽤 단순합니다. 사용자 그룹을 정하면 그들이 돈을 내는 고객이거나, 실제로 돈을 내는 다른 고객이 있을 수 있습니다. 사회혁신에서는 그게 조금 다릅니다. 사용자가 곧 돈을 내는 고객이면서 사회적 영향을 만드는 제품과 서비스를 개발하는 경우가 아니라면, 누가 자금을 댈 것인가, 누가 이 혁신에 돈을 낼 것인가, 누가 이 제품과 서비스에 지속가능한 방식으로 돈을 낼 것인가라는 질문이 생깁니다. 그리고 그것은 정부든, 비영리든, 심지어 사회적 기업가든, 돈이 어디서 오느냐는 측면에서 모든 유형의 조직에 걸친 과제입니다. 그래서 그 질문을 영향을 넓히고 확대하고 싶어 하는 비영리단체의 맥락에서 보면, 그 한 가지 방법은 물론 기존 자금원, 그것이 대기업이든 자선가든 개인이든, 그 자금을 그런 이니셔티브로 돌리는 것입니다. 우리가 보통 보는 것은, 실은 기회비용이 있다는 것입니다. 이런 일은 위험이 높고, 잠재적으로 보상도 더 높지만 분명히 위험이 더 높습니다. 알려지지 않았고 무섭습니다. 반면 알려져 있고 검증된 것은, 그것도 어려울 수 있지만, 그런 조직과 그 문화 안에서는 위험 회피적인 경향이 있다는 것을 보게 됩니다. 그래서 그들은 "아니, 반짝이고 흥미롭지만 위험이 높은 것에는 자금을 대지 않겠어. 우리가 아는 걸로 갈 거야"라고 합니다. 그래서 이런 프로그램을 시작할 때 자금 모델이 무엇인지, 이 일이 어떻게 첫발을 뗄 것인지, 그리고 일단 첫발을 떼면 어떻게 스스로 지속할 것인지에 대한 진짜 질문이 있습니다. 그리고 저는 그것이 아주 근본적인 질문이라고 말하겠습니다. 또다시 저는 조직이 아이디어를 갖고 무언가를 개발해서, 프로세스의 어디에 있든 더 개발하거나 다듬거나 출시하고 싶어 하는 상황에 들어가게 되는데, 그들이 하지 않은 것은 "이걸 어떻게 자금 조달할 것인가, 어떻게 될 것인가, 누가 돈을 낼 것인가"를 생각하는 것입니다. 그러면 갑자기 "모르겠다, 일반적인 자선 자금으로는 감당할 수 없다"는 큰 공백이 생깁니다. 그리고 실은 디자인의 대상이 된 사용자가 가치를 느껴서 실제로 돈을 낼지에 대해서도 생각해 보지 않은 것입니다. 그래서 자금 조달의 지속가능성에 관한 정말 근본적인 질문들이 있습니다. 어디서 오는가, 어디서 오게 할 것인가, 누가 실제로 그것을 세우고 개발하는 데 자금을 댈 것인가. 그리고 새로운 사회적 제품과 서비스 개발을 생각할 때는, 실제 그것을 개발하는 동안 그것을 머릿속 맨 앞에 두고, "좋아, 돈은 어디서 오고 누가 낼 것인가"를 본질적으로 생각하는 것입니다.

다니엘레: 아주 좋은 질문입니다. 누가 낼 것인가, 얼마나, 얼마나 자주, 그리고 그것으로 충분한가. 재무 모델링은 이런 일에서 정말 핵심적인 것 중 하나이고, 쉬운 일이 아닙니다. 예전에 굿 이노베이션에서 그 일을 하던 아주 똑똑한 친구가 있었던 게 기억나는데, 그가 숫자로 "아, 이건 될 수 있겠다, 이건 안 되겠다"를 상상해 내는 걸 보며 늘 놀랐습니다. 그리고 이런 재무 담당자들을 끌어들이는 것도 늘 매우 중요하다고 생각합니다. [이름 불명]에게서 질문이 왔습니다.

상향식 사회혁신은 공공 영역에서 어떻게 성공할 수 있는가?

다니엘레: 상향식 사회혁신이 공공 영역에서 어떻게 성공할 수 있습니까? 정치와 예산이 넘을 수 없는 장애물처럼 보입니다. 이에 대한 생각은 어떻습니까?

라 고엘: 아주 좋고 생각을 자극하는 질문입니다. 사회적 영역에서 정말 흥미로운 점은, 그러니까 제 해석으로는 공동체 안에서, 시민 영역에서, 엄청나게 많은 일이 일어나고 있다는 것입니다. 흥미로운 일이 아주 많이 일어나고 있고, 작은 규모에서 훌륭한 생각과 훌륭한 활동이 아주 많습니다. 예를 하나 들겠습니다. 저는 영국 최대의 사회주택 공급자인 클라리온 하우징(Clarion Housing)과 일해 왔고 지금도 일하고 있습니다. 그들에게는 윌리엄 서튼 상(William Sutton Prize)이라는 공모전과 상이 있는데, 우리가 그것을 다시 구상하고, 다시 디자인하고, 다시 출시하도록 돕고 있습니다. 클라리온은 사회주택에 사는 약 50만 명을 돌봅니다. 그래서 그들은 저소득층이고, 그에 따라 취업 접근성, 금융 이해력, 가구와 공동체 내의 사회 문제 같은 사회적 관점의 과제가 한 무더기 따라옵니다. 그리고 정말 놀라운 것은, 이 상을 통해 그런 공동체들이 아이디어 개발을 지원받기 위한 자금에 응모할 수 있게 되었는데, 정말 훌륭한 일이 아주 많이 일어나고 있다는 것입니다. 공통의 과제를 마주한 사람들이 적절한 조건과 지원 속에서 모이면, 정말 훌륭한 생각과 정말 훌륭하고 창의적인 아이디어가 나옵니다. 과제는 사회나 조직이 그들을 어떻게 지원하느냐라고 생각합니다. 물론 자금으로 지원할 수 있지만 예산은 매우 어려우니, 다른 방법으로도 지원해야 합니다. 그리고 저는 이것이 큰 조직이 정말 성공적으로 할 수 있는 일이라고 봐 왔습니다. 우리 주변 어디서나, 특히 혁신과 관련된 활동에 예산을 찾는 것은 매우 어려울 수 있습니다. 하지만 큰 조직이 실제로 가져오는 가치는 돈만이 아닙니다. 그들이 실제로 가져오는 것은 지식, 전문성, 네트워크입니다. 그들은 온상이고, 변화의 진정한 촉매입니다. 그래서 실은 그런 조직이 어떻게든 자신의 전문성을 제공하고, 지식의 손길을 뻗고, 그런 개인과 조직과 공동체를 아이디어를 키우고 공유할 수 있는 적절한 곳에 연결해 줄 수 있다면, 그것이 낼 수 있는 영향에 상당한 영향력을 미칠 수 있습니다.

다니엘레: 그리고 이런 조직의 또 다른 가치가 있다고 생각합니다. 구세군의 역사를 보면, 제 아내가 그곳 목사라서 조금 아는데요, 그 역사에서 창립자들이 늘 이렇게 말했다는 것을 볼 수 있습니다. "우리는 정치 때문에, 돈 때문에, 이미지 때문에 아무도 할 수 없는 사회 서비스를 할 것이다. 우리는 가난한 사람, 알코올 중독자, 미친 사람, 사람들이 싫어하는 이들을 도울 것이다." 그리고 보통 일어나는 일은, 오늘 미쳤다고 여겨지는 사람, 오늘 우리가 싫어하는 사람이 내일 우리가 미쳤다고 여기거나 싫어하는 사람과 같지 않다는 것입니다. 그리고 예를 들어 구세군의 역사에서 아주 흥미로운 점은, 그들이 무언가를 만들어 내고, 그 문제를 어떻게 다룰 수 있는지 본보기를 보여주면, 국가나 상업 쪽이 그것을 넘겨받아 "아, 이거 좋네, 이제 우리가 할 수 있겠다"라고 했다는 것입니다. 하지만 그들에게는 그 밀어주는 힘이 필요했습니다. 그러면 구세군은 "그럼 우리는 더 이상 이걸 할 필요가 없으니, 이제 다시 사람들이 싫어하고 미쳤다고 여기는 새로운 과제에 집중할 수 있다"고 했습니다. 그리고 저는 여기에 가치가 있다고 생각합니다. 모두가 다음 구세군 같은 것을 만들어야 한다는 게 아니라, 작은 수준에서도 여러분의 도시, 여러분의 마을에서 자원봉사자 몇 명과 함께 무언가를 만들어 가는 본보기가 될 수 있다는 것입니다. 그리고 그것이 정말 문제라면, 보통 그것이 그 사안에 대한 사람들의 인식을 바꾸고, 그러면 갑자기 정치가 개입하기가 훨씬 쉬워집니다. 그들이 "잠깐, 이건 진짜 문제네. 이 사람들이 몇 년째 이걸 해결해 왔고 지원이 필요하네"라고 할 테니까요. 그러면 갑자기 지원이 옵니다. 하지만 누군가는 밀어주고 시작해야 합니다. 저는 이것이 큰 조직도 그걸 할 수 있지만 자원봉사자와 다른 괴짜들도 그걸 할 수 있다는 것을 보는 아주 흥미로운 방식이라고 느낍니다. 물론 세상을 아주 낙관적으로 보는 시각이지만, 때로는 우리에게 그런 것도 조금 필요합니다.

라 고엘: 동의합니다. 그걸 이어받자면, 저는 때로는, 아니 때로가 아니라 아주 자주, 아이디어가 크고 관료적인 틀 밖에서 생겨나고 실행될 때 솔직히 숨 쉴 공간이 있다고 생각합니다. 이런 큰 조직 안의 문화는, 네, 자원이 있고, 네, 전문성이 있고, 네, 그 자체로 매우 가치 있는 네트워크가 있습니다. [반면] 주변에 그런 것이 전혀 없는 덕분에, 대신 유연성과 유동성이 있고, 열정이 있고, 기꺼이 시도하고 헌신하고 실패하려는 사람들이 있습니다. 그건 그만큼, 혹은 그 이상의 가치가 있습니다. 큰 조직에 있을 때 겪게 될 두려움이 없고, 특정 시점까지 KPI를 달성해야 하는 등의 매서운 감시의 눈도 없습니다. 저는 실은 양쪽 모두가 정말 중요하다고 생각합니다. 시민사회가 자원봉사자로서 새로운 것을 시도하고 만들어 가는 것, 그리고 동시에 자원과 영향력을 가진 큰 조직이 그들을 지원하고, 마중물을 붓고, 그다음 본질적으로 규모를 키우고, 적절한 때에 자기 네트워크와 자기가 잘하는 것에 기대는 것입니다.

다니엘레: 물론입니다. 또 다른 질문이 있는데,

프로젝트에 대한 동의를 얻기 위한 전술

다니엘레: 오늘 '드래건플라이'님에게서 온 질문입니다. 동의를 이끌어 내는 데 성공적이었던 전략은 무엇입니까? 이 질문을 조금 바꿔서 여쭙겠습니다. 사람들이 시도해 볼 수 있는 간단한 전술 몇 가지는 무엇입니까? "아, 이게 도움이 될 수 있어요, 이렇게 해 보세요, 이걸 시도해 보세요, 그러면 이런 종류의 프로젝트에 더 많은 동의를 얻는 데 도움이 될 수 있어요" 하는 간단한 것들이요.

라 고엘: 선례는 언제나 정말 가치 있습니다. 그러니까 사례 연구를 그냥 테이블에 가져올 수 있는 것입니다. "다른 사람들은 이렇게 해 왔습니다. 여러분의 분야에서 조직으로서 여러분과 정말 비슷한 다른 사람들은 이렇게 해 왔고, 이렇게 했으며, 이걸 얻었습니다"라고 보여주는 것입니다. 사람들은 자기가 처음이 아니라는 것, 그 길을 이전에 누군가 조금은 밟고 지나갔다는 것을 알면 편안함을 느낀다고 생각합니다. 그리고 더 좋은 것은, 그 사람들을 연결해 줄 수 있는 것입니다. "이분과 이야기해 보시겠어요? 그분들은 이 과정을 거쳤고, 해냈고, 어떤지 말해 줄 수 있어요." 컨설턴트인 제가 조언하고 제 관점을 주는 것과, 다른 비슷한 조직에서 같은 자리에 앉아 있는 누군가가 그 관점을 줄 수 있는 것은 별개의 문제입니다. 적절한 사람들을 적절한 사례와 함께 방으로 데려올 수 있는 것은 정말 강력합니다. 그리고 빠른 성과에 관한 제 이야기로 돌아가서, 또 다른 게 있다고 생각합니다. 단계적인 [프로세스와] 시간, 돈, 기타 자원의 투자가 필요한 장기 프로그램을 생각할 때, 빠른 성과를 [낼 수 있는 것이] 정말 중요하다고 생각합니다. 빠른 성과란, 조직의 목표에 부합하면서 그들을 흥분시킬 수 있는 성과를 어떻게 하나 손에 넣느냐입니다. 판을 뒤집는 큰 성과는 아닐 것이지만, 조직으로서 우리가 이걸 할 수 있다는 것, 우리에게 역량이 있고, 수용 능력이 있고, 적절한 사람들이 있으며, 이제 더 많은 위험을 감수하고 더 크고 더 잘할 수 있게 해주는 프로세스와 틀이 있다는 것을 보여줄 수 있습니다. 그래서 작게 시작할 수 있는 곳에서 시작해 성공을 보여주고, 반응을 얻을 수 있다는 것을 증명한 다음, 들어가서 더 요청하는 것입니다.

다니엘레: 저는 작은 요령 두 가지를 덧붙이겠습니다. 하나는 사파리입니다. 기본적으로 이런 서비스, 이런 혁신적인 것들을 읽기만 하는 게 아니라 직접 보러 가는 것입니다. 물론 그 사람들과 통화하는 것도 늘 한 단계 위지만, 그다음 단계는 사람들을 그곳으로 비행기 태워 보내는 것입니다. 제가 자주 보는, 프로젝트가 시작되는 걸 자주 보는 경우는 누군가 출장에서 돌아와서 "우리가 암스테르담에서 그걸 봤는데, 세상에, 정말 대단했어. 우리도 똑같은 게 필요해"라고 할 때입니다. 그리고 이건 정말 잘 통합니다. 자기 눈으로 직접 보는 건 마법 같거든요. 그게 너무 어렵다면 다른 방식으로 사파리를 할 수 있는데, 사람들이 고객이나 사용자 쪽에서 문제를 보게 하는 것입니다. 그러니까 인터뷰 같은 데 그들을 데려와서, 무언가가 얼마나 고통스러운지, 혹은 어떤 조직이 이걸 해 주고 그 서비스에 돈을 낼 의향이 얼마나 있는지 사람들에게서 직접 듣게 하는 것입니다. 그렇게 말하는 사람 앞에, 아니면 그냥 그 사람 옆에 있는 것은 "우리는 이렇게 믿습니다, 여기에 어느 정도 가치가 있습니다"라고 쓰인 보고서를 받는 것과는 아주 다른 경험이니까요. 이게 사파리 부분입니다. 그리고 두 번째는 제가 아주 재미있다고 생각하는 건데, 검증된 프로세스를 훔쳐 오는 것입니다. 저는 이걸 많이 써 왔습니다. "우리는 이걸 디자인 스프린트 방식으로 할 겁니다"라고 말하는 것입니다. 구글이 만든 일종의 검증된 체계죠. 그러면 갑자기 "아, 구글이 한다면 우리도 할 수 있겠네" 하는 분위기가 더 생깁니다. 그리고 레시피 같은 거죠. 그냥 따르고 믿기만 하면 됩니다. 그리고 보통 일어나는 일은, 사람들이 중간에 불편해하지만 그때 "아, 구글 사람들도 이렇게 하잖아, 그러니까 되는 거야"라고 기억해 낸다는 것입니다. 그리고 프로세스가 멋지거나 대단할 필요는 없습니다. 프로세스는 아주 많고, 여러분이 일하는 방식에 맞는 것을 찾을 수 있으니까요. 하지만 그 뒤에 큰 브랜드가 있어서 "그들이 그 프로세스를 쓰고, 우리도 정확히 같은 걸 쓸 겁니다"라고 말할 수 있으면, 분명히 훨씬 더 안심이 되는 느낌을 줍니다. 그리고 이것들이 여러 단계에서 도움이 될 수 있는 동의 확보 팁 몇 가지라고 생각합니다. 그런데 당신에게 마지막 질문이 하나 있습니다. 우리는 이런 주제를 어떻게 헤쳐 나가는지에 대해 꽤 전문가 쪽 이야기를 많이 다뤘는데, 당신에게 듣고 싶은 것은,

사회혁신의 여정은 어디서 시작하는가?

다니엘레: "이 사회혁신이라는 게 나에게 정말 흥미로워"라고 말하는 사람들에게 추천할 만한 자료, 책이나 강좌나 팔로우할 사람이 있을까요? 그들이 그 세계에서 여정을 어떻게 시작할 수 있을까요?

라 고엘: 좋은 질문입니다. 딱히 책은 없지만, 이 분야에 관심이 있다면 제가 드릴 말씀은, 이미 있을 수도 있지만, 정말 흥미롭고 정말 열정을 느끼는 주제를 찾으라는 것입니다. 저에게는 예를 들어 늘 건강과 웰빙이었고, 그건 제 DNA에 흐르고 있습니다. 저는 의사 집안 출신이고, 대학 전공을 정하기 직전까지 의사가 될 생각을 했습니다. 그때 방향을 틀었지만, 이후 수년간, 그리고 경력 내내 그 분야에 깊이 들어갔고, 영국 보건부에서 일하기도 했습니다. 그러니 정말 관심 있는 주제를 찾아 깊이 들어가십시오. 그 주제와 그 안의 문제들을 이해함으로써 문제 지점이 어디에 있는지 찾아내기 시작할 것이고, 그러면 사회적 기업가로서 직접 아이디어를 내거나, 물론 그런 문제를 다루는 다른 조직에서 일할 수도 있습니다. 살펴볼 만한 다른 조직으로는, 댄, 다니엘레와 제가 만났던 굿 이노베이션이 있습니다. 저는 여전히 그들과 파트너로 일하고 있는데, 영국의 주요 비영리단체들과 일하는 훌륭한 사람들이고 아주 뛰어난 일을 합니다. 영국의 네스타(Nesta)도 있는데, 큰 사회혁신 컨설팅 기관이고, 브링크(Brink)도 있습니다. 그리고 사회적 기업가 정신 분야 전반에 관심이 있다면, 징크(Zinc VC)라는 조직을 살펴보길 권합니다. 몇 년째 운영되고 있는데, 정말 흥미로운 모델을 갖고 있습니다. 새로운 아이디어 개발을 지원하고, 마중물을 붓고, 창업자들을 데려와 큰 미션에 대한 새로운 해결책을 개발하게 합니다. 하나는 고령화 인구에 관한 것이었고, 하나는 정신건강에 관한 것, 하나는 재정 회복력에 관한 것이었습니다. 그리고 거기서 정말 뛰어난 스타트업 벤처들, 그러니까 사회적 영향 스타트업 벤처들이 나오고 있습니다. 독일에도 몇 곳 있습니다. 여기 독일에서 오신 분이 있고 사회적 기업가 정신에 관심이 있다면, 독일 사회적 기업가 정신 네트워크(Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland)인 SEND가 있습니다. 그리고 임팩트 허브(Impact Hub)도 있는 것 같습니다. 그래서 이런 일을 살펴보는 조직과 회원 단체들의 작은 거점과 그룹들이 있습니다. 한 가지만 더 말씀드려도 된다면, 사회혁신에 들어가고 싶다면, 첫 번째로 찾아볼 곳은 지금 어떤 조직에서 일하고 있다면 아마 그 조직 자체 안에 기회가 있을 수 있다는 것입니다. 그러니까 지금 사회적 영향을 낼 가능성이 있는 프로젝트를 하고 있습니까? 가서 여러분의 회사나 프로젝트, 혹은 더 넓은 환경에 지속가능성 전략이 있는지 살펴보십시오. 그 목표가 무엇인지 살펴보고, 여러분이 하는 일이 어떤 식으로든 그 목표 달성에 도움이 될 수 있는지 살펴보십시오. 사회혁신 회사나 비영리단체에서 일하는 것만이 전부가 아닙니다. 실은 민간 부문의 상업 프로젝트 안에서도, 서비스의 기능이나 확장을 통해 사회 영역에 깊고 오래가는 영향을 줄 수 있는 정말 강력한 일들을 할 수 있습니다.

다니엘레: 이 모든 자료와 영감에 정말 감사합니다, 라. 라와 함께라면 늘 그렇듯, [불명확: 지금 있는 곳에서 시작하라는 것은] 아주 흥미로운 도발이라고 생각합니다. 제가 특히 좋아하는 것이고, 사람들이 구글에서 검색하고 확인해 볼 수 있는 이 모든 이름도 알려 주셨습니다. 특히 그중 몇 곳은 프레임워크와 자료도 많이 제공합니다. 특히 네스타가 무료로 이용할 수 있고 무료로 접근할 수 있는 자료를 많이 공개해 두었다는 걸 압니다. 그러니 모두 확인해 보십시오. 한 가지만 더 말씀드리고 싶은데,

맺음말

다니엘레: 이 멋진 세션과 모든 영감에 큰 감사를 드립니다. 면역 체계라는 이 아이디어를 함께 [불명확: 풀어 보는 것]이 저에게도 아주 영감이 되었습니다. 그런 아이디어에 대해 당신의 생각을 끌어내는 것도 정말 즐거웠고, 오늘 많이 배웠습니다. 감사합니다. 우리의 길이 다시 어디서 교차할지 기대됩니다. 아마 바젤의 동물원에서 아이들과 함께겠죠. 오늘은 당신께 큰 감사를 드립니다.

라 고엘: 초대해 주셔서 감사합니다.

[음악]

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번역 관련 알림

편집 사항

• 원문 스크립트에 구두점과 화자 표시가 없어 문장 경계와 발언자를 맥락으로 판단했다. 대화 전환 지점 중 일부(특히 소개 직후 "다시 만나서 정말 기쁩니다"부터 "빠진 것이 하나 있다면"까지를 진행자 발언으로 본 부분)는 확실하지 않음.
• 대괄호 [ ] 안의 단어는 원문에서 끊긴 문장을 잇기 위해 보충한 것이다.

인물·고유명사 보정

• ra gold / R / our → Ra Goel(라 고엘). ‘Ra’의 정확한 발음과 동명이인 여부는 확인하지 못했다.
• 진행자: 본문에서 ‘Dan’, ‘Daniele’로 불린다. 다니엘레 카탈라노토로 추정한다. 라 고엘과 런던의 Good Innovation에서 함께 일했다고 밝힌다.
• NOS → NGOs, Water Aid → WaterAid, Mark Fon → Marc Fonteijn(The Service Design Show 운영자), ver arthritis → Versus Arthritis(영국 관절염 자선단체), mus sper → 근골격계(musculoskeletal), Claren housing → Clarion Housing Group, Nester / unesta → Nesta, our Brink → Brink(영국의 사회혁신 기관으로 추정, 확실하지 않음), zinc VC → Zinc VC, send → SEND(Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland), impact upub → Impact Hub, salvation Nory → Salvation Army(구세군), toyan horse → 트로이 목마(Trojan horse), Seasons profession → 노련한 전문가(seasoned professional), basil → 바젤(Basel)
• '드래건플라이(dragonfly today)'는 질문자의 표시 이름으로 판단했다. 상향식 사회혁신 질문의 질문자 이름은 스크립트에서 빠져 있어 [이름 불명]으로 두었다.

내용 관련

• 라 고엘은 유엔 지속가능발전목표가 “16개”라고 말하지만, 실제로는 17개다. 발언 그대로 번역했다.
• 다니엘레가 디자인 스프린트를 "구글이 만든 검증된 체계"라고 소개하는데, 디자인 스프린트는 구글 벤처스(GV)에서 제이크 냅 등이 체계화한 방법이다. 발언 그대로 옮겼다.

불명확 구간

• 라 고엘: “they’re Adit” — 의미 불명. ‘ambitious(야심 있는)’ 등으로 추정되나 확실하지 않아 [불명확]으로 두었다.
• 라 고엘: “coherent narrative that makes sense both of the out” — ‘both inside and out(안팎 모두)’일 가능성이 있다.
• 라 고엘: “it does depend on who speaking serly entering the early stages and have been doing it” — 판독이 어려워 의미를 추정해 [불명확]으로 표시했다.
• 다니엘레: “especially there is always an issue most St to say” — 판독 불가 부분이 있다.
• 라 고엘: “they have to fall over for themselves toar but mostly to learn” — ‘toar’ 판독 불가.
• 라 고엘: “like done this we’ve got these ideas for you because we’re the right question at the right time” — 문장이 깨져 있어 의미를 추정했다.
• 다니엘레: “starting where you with r is always a very interesting provocation” — ‘starting where you are(지금 있는 곳에서 시작하라)’로 추정했다.
• 다니엘레: “it’s been also very inspiring for me to RI on this idea” — ‘riff on(변주하다, 함께 풀어 보다)’으로 추정했다.

번역 용어

• burning platform → 불타는 플랫폼. 변화 관리 분야에서 '더는 현 상태에 머물 수 없는 절박한 상황'을 뜻하는 관용 표현이다.
• missing middle → 빠진 중간층
• pump prime → 마중물을 붓다
• contents insurance → 가재도구 보험(주택 내 동산 보험)