(영상) 서비스디자인에서 공감만으로 충분하지 않은 이유 - 라라 살리나스. Service Design Show Episode #264

서비스디자인에서 공감만으로 충분하지 않은 이유

라라 살리나스는 사용자의 어려움을 이해한다고 말하는 것만으로는 충분하지 않으며, 그 이해가 실제 생활의 조건을 바꾸는 행동으로 이어져야 한다고 말한다.
공동체 정원과 영국 지방정부의 서비스디자인 경험을 바탕으로, 효율성과 비용뿐 아니라 사람들의 행복과 관계를 고려하고 숫자와 이야기로 변화의 가치를 함께 평가해야 한다고 제안한다.
느리게 움직이는 조직에서는 피해를 주지 않고 되돌릴 수 있는 작은 시도, 동료 네트워크, 성찰할 시간을 통해 변화와 디자이너 자신의 낙관성을 이어갈 수 있다고 설명한다.

출처

원제: Why Empathy Isn't Enough in Service Design / Lara Salinas / Episode #264
채널: Service Design Show
시리즈: Interviews with Service Design Pioneers
게시일: 2026년 10월 8일 — 첨부 자료에 표기된 날짜
진행: 마르크 폰테인(Marc Fonteijn)
대담: 라라 살리나스(Lara Salinas)
번역: ChatGPT, 2026년 10월 10일
번역 범위: 사용자가 제공한 영상 소개글 및 스크립트 전체. 시작 소개와 마지막 진행자 소감까지 포함한다.

영상 URL : https://youtu.be/9z_EbqwRz3w?si=QnkTVHeUOQIf1MPa

 

유튜브 영상 소개글

서비스디자인에서 공감은 최고의 초능력처럼 여겨집니다. 그런데도 선의를 가진 팀들이 현실에서 사람들에게 제대로 도움이 되지 않는 서비스를 계속 만들어냅니다.
이번 에피소드에서 서비스디자인 연구자이자 교육자인 라라 살리나스는 공감 다음에 실제로 무엇이 필요한지, 그리고 느리게 움직이는 조직 안에서 어떻게 의미 있는 일을 해낼 수 있는지 이야기합니다.

모든 채용 공고와 디자인 브리프, 콘퍼런스 발표가 공감을 떠받듭니다.
우리는 잠깐 사용자의 삶을 상상하고, 할 일을 마쳤다는 표시를 한 뒤 곧바로 프로젝트 일정으로 돌아갑니다.
라라는 제1형 당뇨병을 안고 살아온 자신의 경험을 이야기합니다. 인슐린을 투여하는 데 10분이 필요한 사람에게 우리가 디자인한 시스템이 여전히 점심시간을 15분만 준다면, 그 사람의 어려움을 이해한다는 말은 별 의미가 없습니다.

현재 라라는 런던의 캠던구청과 함께 일하면서, 영국 지방정부 전반에 좋은 디자인 실천을 드러내는 작업을 하고 있습니다.
그는 공공과 민간의 시스템이 어떻게 교착 상태에 빠지는지 직접 경험해왔습니다.
우리는 효율성에 대한 집착이 왜 서비스를 더 좋게 만들기보다 더 저렴하게 만드는 데 그치는지 함께 살펴봅니다.
라라는 또 하나의 화려한 프레임워크 대신, 이해관계자 회의에서 거의 누구도 감히 입 밖에 내지 못하는 개념을 소개합니다.
자신의 온전한 모습을 일터에 가져오고, 실제 변화를 만들어내면서도 마감일을 지키고 싶다면, 이 대담은 여러분을 위한 것입니다.

이번 에피소드에서 다루는 내용
• 공감의 함정: 사용자의 경험을 상상하는 일이 왜 그들을 둘러싼 규칙과 구조를 바꾸는 일을 대신할 수 없는가.
• 공감 다음에 필요한 것: 경직된 이해관계자 회의에서도 좋은 의도를 실제 행동으로 바꾸는 뜻밖의 원칙.
• 효율성의 착각: 속도를 높이고 비용을 낮추는 최적화가 왜 오늘날의 서비스를, 그 서비스에 의존하는 사람들에게 계속 더 나쁘게 만드는가.
• 느린 조직에서 일하기: 라라가 소진되지 않으면서 영국 지방정부 안에서 좋은 서비스디자인 실천을 지지하고 확산하는 방법.
• 싸울 대상을 고르기: 조직의 벽을 계속 밀어붙이기보다 우회해야 할 때를 알아보는 방법.

서비스가 여러분을 위해 한 걸음 더 나아가준 것은 언제였나요?
누군가 “이해합니다”라고 말하는 데 그치지 않고, 작고 실질적인 행동으로 여러분의 하루를 달라지게 해준 경험 말입니다.
아래 댓글에 여러분의 이야기를 남겨주세요!

이번 에피소드를 즐겁게 들으시고, 계속 긍정적인 변화를 만들어가시기 바랍니다!
건강히 지내세요.
— 마르크

발언자 주요 이력

라라 살리나스(Lara Salinas)
런던예술대학교(UAL) 런던커뮤니케이션대학(LCC)의 공공디자인 리더(Reader in Public Design)이자 Service Futures Lab 공동 디렉터이다.
공공·시민 혁신, 서비스·정책디자인, 사회혁신과 기후 전환을 연구한다.
2016년 랭커스터대학교 Imagination Lancaster에서 박사학위를 받았으며, Public Collaboration Lab 등의 박사후 연구원으로 활동했다.
공동체 정원 PNK Garden의 창립자이며, 이 대담에서는 캠던구청에 파견되어 지방정부 서비스디자인 네트워크와 실천 지침서인 플레이북을 만드는 활동을 소개한다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/dr-lara-salinas-0973a82a
UAL 공식 이력: https://www.arts.ac.uk/research/ual-staff-researchers/lara-salinas
※ LinkedIn 공개 검색 정보를 참고하고, 직함·학위·연구 경력은 UAL 공식 소개로 확인했다. 캠던구청 활동은 제공된 영상 소개와 본인 발언을 근거로 한다.

마르크 폰테인(Marc Fonteijn)
Service Design Show의 창립자이자 진행자이다. 2007년 네덜란드 서비스디자인 기업 31Volts를 공동 창립했으며, 2016년 Service Design Show를 시작했다. 서비스디자인 전문가 인터뷰와 교육, 실무자 커뮤니티를 통해 사람 중심의 조직과 서비스디자인 실천을 다룬다.
LinkedIn: https://nl.linkedin.com/in/marcfonteijn
공식 소개: https://www.servicedesignshow.com/about/

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전문 번역

※ 발언자가 바뀔 때 이름을 표시하고, 한 사람의 연속 발언은 빈 줄 없이 줄바꿈으로 연결했다. 자동 자막의 명백한 인명 오류는 공식 표기로 정리했다. 불확실한 인명과 금액 단위는 번역자 주에서 구분했다. 본문의 견해와 사례 설명은 발언자의 표현을 옮긴 것이다.

도입

라라 살리나스
안녕하세요. 라라 살리나스입니다. 지금은 Service Design Show 264회입니다. [음악]

마르크 폰테인
약 5년 전, 누군가 가시덤불로 뒤덮인 버려진 땅 앞에 서서 그냥 치우기 시작했습니다.
허가도, 예산도 없었습니다.
그는 정식 민원을 통해 땅 주인을 찾아냈고, 이웃집마다 편지를 넣었으며, 모두가 무언가를 돌려받을 수 있는 제안을 했습니다.
오늘날 그 땅은 거의 20만 유로를 모금한 공동체 정원이 되었습니다.
그는 이 경험 덕분에 더 나은 서비스디자이너가 되었다고 말합니다.
그렇다면 정원은 알고 있지만 우리 조직은 모르는 것이 무엇일까요?
이번 에피소드에서 함께 맞춰볼 퍼즐입니다.
안녕하세요. 마르크 폰테인입니다. 여기는 Service Design Show입니다.
이 프로그램의 목표는 매우 간단합니다.
서비스를 사용하는 사람들, 서비스를 운영하는 조직, 그리고 우리가 함께 살아가는 지구를 위해 제대로 작동하는 서비스를 디자인하려면 무엇이 필요한지 여러분이 알아가도록 돕는 것입니다.
오늘의 게스트는 라라 살리나스입니다.
공동체 정원 이야기에 호기심이 생겼다면, 맞습니다. 그 정원이 바로 라라의 정원입니다.
정원은 여러분에게 솔직합니다.
동물도, 비도, 자원봉사자도 통제할 수 없습니다.
무언가가 자랄 조건을 만들어줄 수 있을 뿐입니다.
큰 조직 안에서 서비스디자인 실천을 키워가는 일이 본업이라면, 이는 꽤 유용한 철학이 됩니다.
라라는 현재 캠던구청과 함께 일하는 연구자이자 교육자입니다.
영국 지방정부에서 일하는 서비스디자인 전문가들이 자발적으로 만든 지방정부 서비스디자인 네트워크와 함께 플레이북 제작을 이끌고 있습니다.
이번 대담에서는 정원에서 출발해 공공서비스가 움직이는 내부 구조로 라라를 따라가봅니다.
들으시다 보면 꽤 빨리 불편한 질문들과 마주하게 됩니다.
왜 ‘더 좋게’라는 말이 자꾸 ‘더 빠르고 저렴하게’로 축소되는지, 그 대신 더 행복한 삶을 위해 디자인하려면 무엇이 필요한지 이야기합니다.
실무적인 내용도 다룹니다.
느리게 움직이는 조직에서 일을 성사시키는 방법, 허락보다 용서를 구해야 할 때, 그리고 벽을 무너뜨리는 것보다 돌아가는 편이 나은 이유입니다.
반대에 계속 부딪힐 때 낙관성을 어떻게 유지할지, 계속 나아가는 데 어떤 작은 습관이 도움이 될지도 이야기합니다.
대담 중 저는 잠시 반대편 입장에서 질문을 던집니다.
이 에피소드를 듣는 자본주의자라면 가장 싼 커피만 달라고 할 것이라고 말했죠.
라라의 답은 시사하는 바가 컸습니다.
우리는 디자인을 통해 서비스에서 인간적인 순간을 없앴고, 이제 의사들은 그것을 말 그대로 약처럼 다시 처방하고 있다는 것입니다.
인간적인 상호작용이 모두 어디로 갔는지, 그것을 없앤 대가가 무엇인지 궁금했다면 그 부분을 기다려주세요.
가시덤불에서 관료주의까지, 정원사가 알지만 우리 조직은 모르는 것이 무엇인지 알아보겠습니다.
마지막에는 제 소감으로 다시 찾아뵙겠습니다.
마르크 폰테인입니다. 여기는 Service Design Show입니다.

환영

마르크 폰테인
라라, 프로그램에 오신 것을 환영합니다.

라라 살리나스
안녕하세요, 마르크.

마르크 폰테인
얼마 전에 가브리엘라 살리나스가 출연했는데, 가족은 아니시죠? [웃음]
우선 그 점부터 확인하고 싶었습니다.

라라 살리나스
그렇게 흔한 성은 아닌데요. 의외네요.

마르크 폰테인
어쩌면 가족인데 모르고 계신 것일 수도 있죠. [웃음]

라라 살리나스
그럴 수도 있죠.

마르크 폰테인
좋습니다. 확인하고 넘어가니 좋네요.
이제 바로 본론으로 들어가서, 조금 도발적일 수 있는 이야기를 꺼내보겠습니다.

효율성

마르크 폰테인
저에게 해주신 말씀 중 하나가, 요즘 디자인은 주로 일을 효율적으로 만드는 데 집중하지만 꼭 우리를 더 행복하게 만드는 것은 아니라는 것이었습니다.
제가 제대로 이해했는지 확인하겠습니다.
서비스디자인 전문가들이 가득한 자리에서, 우리가 오히려 사람들의 삶을 더 불행하게 만들고 있을 수도 있다고 말씀하시는 건가요?

라라 살리나스
그럴 수도 있겠네요. 네, 그럴 수도 있습니다.
그런 뜻으로 한 말은 아니었지만, 그렇게 말씀하시니 맞는 말일 수도 있겠네요.
저는 공공서비스와 관련된 일을 많이 합니다.
그곳에서는 초점이 다르다고 생각합니다.
더 많이 팔 필요도 없고, 무언가를 만들어낼 필요도 없습니다.
사람들이 반드시 이용해야 하는 서비스를 제공하는 것입니다.
이용할지 선택할 수 있는 것이 아니라, 이용해야 하는 서비스입니다.
그래서 목표도 조금 달라야 한다고 생각합니다.
‘내가 반드시 이용해야 한다면, 적어도 나를 행복하게 해주는 편이 좋겠지. 내가 해야 한다고 느끼는 일과도 부합해야겠지’ 하는 것입니다.
모든 서비스가 조금 더 그랬으면 좋겠습니다. 이익만을 추구하기보다 말입니다.
우리가 하는 일과 실천의 윤리적 측면을 앞으로 가져온다면, 우리 모두 더 행복해질 것 같습니다.
물론 여러 압력이 있다는 것도 이해합니다.

마르크 폰테인
네. 거기에 어떻게 도달할 수 있고, 실제로 어떤 모습이 될지 풀어봐야겠네요.
앞으로 약 50분 동안 그 수수께끼를 풀 수 있을지 보겠습니다.
하지만 그전에 과거로 돌아가서 이력을 조금 살펴보고 싶습니다.

순수미술

마르크 폰테인
순수미술을 공부하셨죠.
무언가를 만드는 방식에 관해 말씀하시면서, 그 바탕에는 질문을 던지는 일이 있었고, 어쩌면 그것이 활동 자체보다 더 중요했다고 하셨습니다.
순수미술을 하던 시절은 꽤 오래전일 수도 있겠지만, 그때의 경험을 오늘날의 일에 가져올 수 있었는지 궁금합니다.
그렇다면 어떤 것을 가져오셨나요?

라라 살리나스
질문해주셔서 감사합니다.
저도 그 점을 많이 생각해야 했습니다.
순수미술을 선택했을 때는 아주 특정한 진로를 택하면서 많은 문을 닫는 듯한 느낌이 들었습니다.
하지만 저에게는 옳은 선택처럼 느껴졌습니다.
손으로 일하고 무언가를 만드는 행위, 더 보편적이어서 다른 사람들도 함께할 수 있는 그 언어는 지금의 참여디자인 실천과 많이 연결됩니다.
동료와 이야기하면서 제가 하던 예술을 설명하려 했던 기억이 있습니다.
거리나 웹에서 사람들을 함께 모으려는 작업이었는데, 제가 계속 설명하자 그 동료가 이렇게 말했습니다.
“라라, 당신이 하는 일은 공중을 모으는 일이네요.”
그래서 ‘그렇구나. 아주 흥미로운 말이네’라고 생각했습니다.
저는 사람들이 함께 모여 무언가를 논의하고 만들어내도록 하려 했던 것입니다.
그때 디자이너로서 그 일을 더 잘할 수 있겠다고 깨달았고, 디자인으로 옮겨갔습니다.
하지만 예술을 하든 디자인을 하든 제 목표는 늘 같았습니다.
사람들을 모으고, 상황을 조금 더 나아지게 하려는 것이었습니다. 지금도 그렇습니다.

공동체 정원

마르크 폰테인
이제 현재의 일상으로 크게 도약해보겠습니다.
듣고 계신 분들께 약속드리지만, 이 퍼즐 조각들은 나중에 모두 연결될 것입니다.
공동체 정원을 운영하는 일이 삶의 중요한 부분이라고 말씀하셨죠.
조금 더 들려주세요.
다시 말씀드리지만, 나중에는 이 조각들이 모두 제자리를 찾을 것입니다.

라라 살리나스
실제로 연결됩니다. 네, 연결됩니다.
지금 일상적으로 하는 일에도 공동체 정원을 운영하며 익힌 역량을 정말 많이 활용합니다.
2020년이었습니다.
저는 코로나19 장기 후유증에서 회복 중이었고, 막 이사한 새집에 살고 있었습니다.
집에서는 사유지인 버려진 땅이 내려다보였습니다.
그래서 주민 의견을 수렴했습니다.
이 역시 지방정부와 함께 일하던 디자인 실천을 활용한 것이었습니다.
의견을 수렴하고 편지를 써서 모든 이웃에게 전달한 다음, 직접 가위 같은 도구를 들고 거대한 가시덤불을 치우기 시작했습니다.
코로나19 시기였기 때문에 사람들이 찾아오기 시작했습니다.
그것이 5년 전입니다.
그 이후 지금까지 18만을 모았습니다.
공간 자체는 소박합니다. 작습니다.
하지만 동네와 이 공간에는 아주 큰 변화입니다.
자원봉사자들과 함께 일하고, 듣고, 배우는 다양한 대인관계 역량이 필요합니다.
저를 더 나은 서비스디자이너로 만든다고 생각하는 것들이 많이 필요합니다.

정원사의 사고방식

마르크 폰테인
우리도 일할 때 가끔 정원 가꾸기의 비유를 씁니다.
이 경험은 라라에게 무엇을 주나요? 무엇을 배우고 있나요?

라라 살리나스
회복탄력성을 많이 배웁니다.
정원은 정말 냉정하거든요.
제가 통제할 수 없습니다.
최선을 다하고 아주 열심히 일할 수는 있지만, 실제로 통제할 수 있는 것은 아닙니다.
여우, 쥐, 자연, 비, 더위처럼 움직이는 요소가 아주 많습니다.
현실의 삶이나 조직에서 일하는 것과 조금 비슷합니다.

마르크 폰테인
전형적인 조직 같다고 말하려던 참이었습니다. [웃음]

라라 살리나스
맞습니다. 바로 그렇습니다.
그래서 노력해야 하지만, 동시에 귀를 기울이고 기다려야 한다는 것을 배웁니다.
적절한 기회를 찾아야 합니다.
또 사람들과 함께 일합니다. 특히 자원봉사자들은 자신이 원해서 그곳에 있습니다.
그들에게 즐거워야 하고, 무언가를 돌려줘야 합니다. 그렇지 않으면 의미가 없습니다.
우리는 “여기는 여러분의 직장이 아닙니다”라는 점을 분명히 합니다.
그냥 와서 일을 하면 됩니다.
그런 사고방식을 일터에도 가져오면 사람들은 훨씬 생산적이고 더 행복해집니다.
해야 한다고 정해진 일보다 자신이 잘하는 일을 하고, 함께 일이 돌아가게 만드는 것입니다.

규칙

마르크 폰테인
그 정원사의 사고방식은 충분히 이해됩니다.
하지만 이른바 직업 세계로 돌아가면, 모든 사람이 정원사로서 경험이나 훈련을 갖춘 것은 아니겠죠.
제약도 많습니다.
어떤 조직이든 운영하려면 흔히 통제와 예측 가능성이 필요합니다.
그러면 오히려 라라에게 더 큰 긴장이 생기지는 않았나요?
정원에서 실제 삶이 어떻게 작동하는지 보다가 조직이 무엇을 하려는지 보면, 서로 맞지 않는다고 느낄 수도 있겠죠.
그 점을 어떻게 다루시나요?

라라 살리나스
꼭 그렇지는 않습니다.
저는 영국에 살지만 원래 스페인 출신입니다.
일이 원래 작동해야 하는 대로 잘 작동하지 않는 다른 나라 출신 사람들과 이야기할 때, 우리가 자주 하는 말이 있습니다.
‘이것이 규칙이고, 이것이 현실’이라는 둘 사이의 구분이 아주 분명하다는 것입니다.
규칙은 길잡이로 존재하지만, 실제로는 해야 할 일을 하고 일을 끝냅니다.
그 이야기를 꽤 많이 하고, 그것을 우리가 가진 강점으로 봅니다.

마르크 폰테인
그것을 일에는 어떻게 가져오나요?

라라 살리나스
그냥 일이 이루어지게 만듭니다.

마르크 폰테인
초능력처럼 들리네요. [웃음]
비결이 뭔가요? 어떻게 일을 성사시키나요?

허락보다 용서

라라 살리나스
그냥 하는 것입니다.
허락을 구하기보다 용서를 구하는 것이죠.
이 말을 했다가 곤란해지면 안 되는데요.
예를 하나 들 수 있습니다.

마르크 폰테인
네, 듣고 싶습니다.

라라 살리나스
저는 여러 역할과 일을 갖고 있습니다.
한 역할에서는 정부에서 일하고, 다른 역할에서는 대학에서 일합니다.
서로 부정적인 영향을 주지 않도록 조금 분리해두려 합니다.
동시에 서로에게 긍정적인 도움이 되도록 하고 싶습니다. 그래서 다루기 까다로운 영역입니다.
정부에서는 시범 교육을 운영하고 있습니다. 정부 디자인학교입니다.
시범 교육을 진행할 거점, 장소를 찾고 있었습니다.
그래서 ‘그냥 10주 동안 쓸 강의실을 예약하고, 모든 것을 준비해서 바로 시작할 수 있게 만들어야겠다’고 생각했습니다.
모든 준비가 끝나면 상사들에게 연락해서 “이렇게 해볼까요?”라고 말하는 것입니다. [웃음]
이미 모든 것이 시작할 준비가 되어 있는 상태인 거죠.
몇 시간밖에 걸리지 않았습니다.
반면 승인을 요청하고 답을 기다리다 보면 강의실을 예약하거나 다른 일을 하기에 너무 늦어집니다.
그래서 모든 준비를 마친 다음 가져가는 것입니다.
정원에서도 똑같이 했습니다.

마르크 폰테인
정원에서는 어떻게 하셨나요?

라라 살리나스
정식 민원을 넣고, 그 민원이 땅 주인에게 전달될 때까지 기다렸습니다.
그런 다음 땅 주인에게 편지를 써서 말했습니다.
“여기에 문제가 있다는 것을 압니다. 제가 그 부담을 덜어드릴 수 있습니다. 제가 땅을 관리하도록 허락해주신다면요. 이미 지방정부와도 이야기했고, 그쪽에서 이만큼의 돈을 지원해주기로 했습니다. 이 모든 문제를 제가 대신 해결해드릴 수 있습니다.”
그분들은 아주 기뻐했습니다.
“네, 함께할 수 있겠네요. 우리에게 무언가를 돌려주겠다고 제안한 사람은 당신이 처음입니다. 보통은 이 공간을 어떻게 하라고 요구하기만 하거든요.”
이 역시 가치 공동창출, 그리고 ‘무언가를 요구한다면 나도 무언가를 돌려줘야 한다’는 사고방식에서 나온다고 생각합니다.

마르크 폰테인
이미 해결책을 준비해둔 상태에서 문제를 만들거나 명확하게 표현하신 것이군요.

라라 살리나스
맞습니다. 바로 그렇습니다.

마르크 폰테인
흥미로운 접근입니다.

공동디자인의 리더십

마르크 폰테인
이것도 일종의 리더십이라고 볼 수 있겠습니다.
전통적인 형태는 아닐 수 있지만, 요청받기도 전에 먼저 나서서 일이 일어나게 만드는 것이니까요.
이것을 하나의 리더십 방식이라고 설명하시겠어요?

라라 살리나스
네, 물론입니다. 그렇게 생각합니다.
정확한 표현 같습니다.
저도 이것을 리더십 방식으로, 사람들에게 가치를 주는 유효한 리더십 방식으로 인정하기까지 꽤 오래 걸렸습니다.
그냥 제 방식대로 아주 열심히 일하고 일을 끝내는 것이라고 생각했습니다.
리더십 교육도 여러 번 받았는데, 대체로 저에게는 별로 와닿지 않았습니다.

마르크 폰테인
어떤 점이 와닿지 않았나요? 어디에서 긴장을 느꼈나요?

라라 살리나스
특히 학계에서는 한 사람을 중심으로 돌아간다는 느낌이 강합니다.
한 명의 리더, 거의 여왕이나 왕 같은 사람이 “내가 더 잘 압니다. 우리가 함께 해야 할 일은 이것입니다. 그러니 이렇게 해야 합니다”라고 말하는 것 같습니다.
그것은 공동디자이너나 사회적 디자이너로 일하는 것과 맞지 않습니다.
“사람들은 각자의 영역에서 전문가이고, 가장 잘 알고 있으니 그들과 함께 일해야 합니다”라고 인정하면서, 동시에 “내가 리더니까 사람들에게 이래라저래라 하겠습니다”라고 할 수는 없잖아요.
그래서 이런 방식으로 일하는 데 편안함을 느끼기까지 시간이 꽤 걸렸습니다.

마르크 폰테인
한 사람을 중심으로 하는 것은 아니군요.
그런데 말씀을 들으면 먼저 행동하는 사람도 라라이고, 이른바 위험을 감수하며 자신을 내거는 사람도 라라입니다.
그렇다면 어떤 점이 다른가요?

라라 살리나스
맞습니다. 전적으로 맞는 말씀입니다.
그래서 제가 하려는 일은 스스로를 조금 멈추고, 다른 사람들이 들어와 자기 리더십을 발휘할 공간을 만드는 것입니다.
모든 선택에서 매우 수평적이고 민주적이려 합니다.
하지만 사람들이 더 많은 책임을 원하지 않을 때도 있습니다.
그럴 때는 제가 나서서 앞으로 움직여야 합니다.
예를 들어 지방정부 서비스디자인 네트워크와 함께 일하고 있습니다.
네트워크이니 완전히 수평적이지만, 플레이북 제작은 제가 이끌고 있습니다.
그 과정에서 웹사이트도 만들어야 했습니다.
그 모든 일을 할 책임을 제가 맡아야 하고, 기꺼이 그렇게 합니다.
그런데 도메인에 관해 “어떤 도메인이 마음에 드나요?”라고 물으면, 우리가 쓰는 소셜미디어가 좋지 않아서 세네 명만 답합니다.
‘실제로는 앞으로 나아가야 하는데, 이 결정을 어떻게 해야 하지?’ 하는 상황이 됩니다.
그러면 “일단 도메인을 1년 동안 쓸 수 있게 샀습니다. 지금은 이것을 씁니다. 마음에 들면 계속 쓰고, 아니면 옮기면 됩니다. 그다음에 10년짜리를 사면 되겠죠”라고 하는 것입니다.
진행되지 않을 때는 그런 식으로 결정의 위험을 줄이려 합니다.
때로는 단호하게 “이 방식으로 하겠습니다”라고 해야 할 때도 있습니다.

마르크 폰테인
흥미롭네요. 전통적인 리더도 같은 말을 할 테니까요.
결정을 내리고, 위험을 감수하고, 어느 쪽에 걸 것인지 선택하는 일이죠.

라라 살리나스
네, 맞습니다.

마르크 폰테인
아주 흥미롭습니다. 이 이야기는 나중에 조금 더 하게 될 것 같습니다.
그런데 함께 살펴보고 싶은 다른 내용도 있습니다.
정원의 비유와도 관련되고, 어쩌면 순수미술 이야기로 돌아가는 것일 수도 있겠네요.

커피의 비유

마르크 폰테인
우리가 일하는 조직은 모든 것을 더 효율적이고, 빠르고, 저렴하게 만드는 데 집중한다고 말씀하셨습니다.
더 좋아지면 좋겠지만, ‘더 좋게’의 우선순위는 ‘더 빠르고 저렴하게’보다 낮습니다.
그리고 그것이 조직이 실제로 추구하는 것인지, 아니면 우리가 스스로에게 들려주는 이야기인지 의문을 가지셨죠.
그런 조직 안에서 일하는 많은 사람에게는 그것이 진실이나 현실처럼 느껴집니다.
다를 수도 있다고 생각하시는 이유가 궁금합니다.

라라 살리나스
이렇게 말할 수 있겠네요.
조직의 입장에서는 말이 됩니다. 조직은 재정적으로 지속 가능해야 하니까요. 그 점은 전적으로 동의합니다.
하지만 한 사람으로서 여러분에게 묻는다면, 어느 쪽이 더 즐거운가요?
큰 체인점에 커피를 마시러 가는 편이 좋나요?
그곳에서는 이름을 물어보고 적기는 하지만, 여러분을 쳐다보지는 않습니다.
아니면 직원들을 아는 익숙한 곳에 가는 편이 좋나요?
그들은 여러분을 살피고, 여러분도 그들을 살핍니다.
짧은 대화를 조금 나눕니다.
별것 아닌 것처럼 들리지만, 어느 순간 그것은 동네의 일부, 여러분 삶의 일부, 여러분을 지지하는 관계망의 일부가 됩니다.
그 사람의 이름을 알게 되고, 여러분의 삶에 속하게 되는 것이죠.
그런데 때때로 우리는 효율성이라는 이름으로 그런 것들을 디자인에서 없애버립니다.
조직의 논리를 적용하고 싶다면 그것은 작동합니다.
제가 묻는 것은 여러분의 삶에서 그것이 정말 행복을 주고, 여러분에게 잘 맞는가 하는 점입니다.
저에게는 맞지 않습니다.

마르크 폰테인
이 예를 듣는 자본주의자는 “그냥 가장 싼 커피를 주세요. 최저 가격에 가장 좋은 커피를 원합니다. 그런 것들은 필요 없습니다”라고 할 것입니다.

라라 살리나스
그렇다면 집에 가져가세요. 집에 가져가면 됩니다. [웃음]

마르크 폰테인
네. 하지만 지금은 그것이 기업과 조직의 일반적인 논리처럼 보입니다.
모든 것을 덜어내서 가장 높은 품질을 가장 낮은 가격에 제공하자는 것이죠.

라라 살리나스
그러면 다시 묻겠습니다. 품질이란 무엇인가요?
품질이 무엇이죠?
좋은 커피와 좋은 환경 사이에서 균형을 잡는 것입니다.
그곳에 머물 수 있는 환경도 포함해서요.
동시에 우리는 사회적 처방에 관해서도 계속 이야기합니다.
영국에서는 아주 널리 이야기되는 개념입니다. 다른 곳에서는 어떻게 부르는지 모르겠습니다.

사회적 처방

라라 살리나스
사회적 처방은 이런 생각입니다. 제대로 설명할 수 있을지 보겠습니다.
일반의, 즉 의사들이 다루는 많은 의학적 문제는 실제 문제가 되기 전에 다른 유형의 활동으로 상당 부분 예방할 수 있다는 것입니다.
고혈압이나 당뇨병 등의 위험이 있는 사람이 있다면, 실제로 발병하고 약을 처방할 때까지 기다리기보다 사회적 활동을 처방합니다.
“밖에 나가서 걸어보세요” 같은 것이죠.
제가 하려는 말은, 어떤 의미에서는 우리가 디자인으로 없애버린 것들을 다시 처방하려 하고 있다는 것입니다.

마르크 폰테인
좋은 이야기이고, 맞는 말씀입니다.
지금 듣고 있는 많은 분에게 물어보면 인간적인 요소도 중요하게 생각한다고 답할 것입니다.
더 저렴한 것만의 문제도 아니고, 효율성만의 문제도 아니라고 말할 테죠.
하지만 그것을 일이나 조직으로 가져가면 장벽과 저항에 부딪힙니다.
이런 요소들을 되살리려다가 여러 장애물에 부딪히면, 디자인 전문가 집단 안에서 더 큰 불행이나 소진으로 이어질 수도 있겠다는 생각이 듭니다.
우리가 그토록 소중히 여기는 가치가 매달 월급을 주는 사람에게는 인정받거나 존중받지 못한다고 느끼기 때문입니다.

디자이너의 소진

라라 살리나스
네, 타당한 지적입니다.
제가 집중하는 공공부문에서도 그런 모습을 많이 봅니다.
우리는 좋은 디자이너를 만드는 핵심 역량 중 하나로 회복탄력성을 이야기합니다.
저도 낙관성과 회복탄력성이 좋은 디자이너를 만든다고 생각합니다.
말씀하신 뜻을 이해합니다.
하지만 실천이 완벽해야 한다고는 생각하지 않습니다.
인식하고, 시도해야 합니다.
예를 들어 우리가 함께 만드는 플레이북에서는 좋은 디자인 실천이라고 생각하는 사례를 규모 있게 소개합니다.
어떤 사례는 참여디자인의 모범 사례입니다.
다른 사례는 “제 상사는 이것이 뭔지 모릅니다. 이해하지 못합니다. 그래서 서비스를 그냥 내놓는 대신, 어떻게든 다섯 명을 한자리에 모아 조금 테스트했습니다”라는 것입니다.
그것도 시작입니다.
말씀하신 것처럼 너무 높은 목표를 세워 스스로 소진되거나, 너무 과하게 밀어붙일 필요는 없다고 생각합니다.
하지만 그런 논의를 하거나, 우리가 어떻게 디자인하는지가 중요하다는 점을 비판적으로 인식하는 것은 꼭 필요한 출발점입니다.

타협

마르크 폰테인
라라는 이 문제를 어떻게 다루나요?
아마 ‘상황에 따라 다릅니다’라고 답하실 것 같지만, 어디까지 이야기할 수 있을지 보죠. [목을 가다듬음]
어느 때 타협해도 괜찮다고 판단하나요?
장기적인 목표나 결과에 도달하기 위해 단기적으로 얼마나 타협할 수 있나요?
개인적으로 그런 절충을 어떻게 결정하나요?

라라 살리나스
아주 어려운 질문이네요. 생각해봐야겠습니다.

마르크 폰테인
감사합니다. [웃음]

라라 살리나스
구체적인 예를 생각해야겠네요.

마르크 폰테인
그래서 제가 돈을 받는 거죠.

라라 살리나스
네, 구체적인 예가 필요합니다.
한 가지 원칙은 앞서 웹사이트 사례로 돌아가서 설명할 수 있습니다. 공동체 정원의 울타리에서도 같았습니다.
피해를 주지 않고, 언제든 되돌릴 수 있어야 한다는 것입니다.
영구적인 영향을 남기지 않는 것이죠.
그래야 위험을 감수할 수 있습니다.
그 두 가지가 최소 조건에 가깝습니다.
사람들을 착취하는 방식이 아니어야 하고, 해서는 안 될 일을 하라고 요구하는 느낌이 아니어야 합니다.
프로토타이핑, 아이디어를 주고받는 일, 이야기하는 일도 있습니다.
저는 그것을 많이 합니다.
어떤 아이디어나 개념을 다듬고 있다면 모든 사람에게 이야기합니다.
이야기를 들려주는 과정에서 무엇이 더 잘 전달되고, 무엇이 덜 전달되는지 배웁니다.

마르크 폰테인
그러면 거기서 더 나아가보겠습니다.
그것들을 최소 조건이라고 한다면 아주 합리적으로 들립니다.
누구든 함부로 넘지 말아야 할 선이겠죠.
하지만 일상적인 결정과 현실의 상당 부분은 회색지대에 있습니다.
그 선을 넘는 것은 아니지만, 예를 들어 실제 사용자 인터뷰를 할 여유가 없어서 “우리가 가진 데이터만 쓰세요”라는 말을 듣는 경우입니다.
그러면 시작부터 ‘이건 맞지 않는 것 같은데. 내 직업적 품질 기준에 어긋나는데’라고 느끼게 됩니다.
그런데 ‘오늘은 안 되지만 다음번에는’이라고 생각하는 것이죠.
낙관성과 회복탄력성을 말씀하셨는데, 이런 과정에서 그것을 어떻게 유지하나요? [목을 가다듬음]

낙관성

마르크 폰테인
계속 반대에 부딪히고, 뭔가 맞지 않는다는 느낌이 들잖아요.
어떻게 낙관성을 유지하나요? 무엇을 하시나요?

라라 살리나스
저도 직장을 그만둔 적이 있다는 말씀을 드려야겠습니다.
그리고 조직의 특정 부분과는 아예 관여하지 않으려 합니다.

마르크 폰테인
그렇군요. 그렇다면 그만둘 때라는 것은 언제 알게 되나요?
그 점도 흥미롭네요. 어떻게 아나요?

라라 살리나스
글쎄요. 잘 모르겠습니다.
제가 일했던 조직 중에는 계속해서 저를 좌절하게 하는 부분이 있었습니다.
그곳에서는 낙관할 여지가 없다는 것을 받아들였습니다.
그래서 거리를 두고, 그 주변으로 돌아서 일을 끝내려 합니다.
제가 하는 일을 계속할 수 있도록 하는 전략이라고 할 수 있습니다.
‘벽을 반드시 무너뜨릴 필요는 없어. 돌아가면 돼. 길이 더 길어지고 시간이 더 걸려도 괜찮아’라고 생각합니다.

마르크 폰테인
좌절을 말씀하셨는데, 그것도 우리가 하는 일의 일부입니다.
우리는 변화를 만들어내는 일을 하므로, 누구나 장애물과 반대에 부딪히고 좌절합니다.
그것도 일의 일부인 것이죠.
다시 개인적인 상황이 궁금합니다.
어느 시점에 ‘이제 충분히 했다. 이건 희망이 없다’고 말하나요?
낙관성이나 희망을 말씀하셨으니 흥미로운 질문이기도 합니다.
그런 상태를 어떻게 알아차리나요?

라라 살리나스
제가 비현실적인 기대를 하는 것일 수도 있지만, 잘 모르겠습니다. 저는 포기하지 않습니다. [웃음]
꽤 잘 작동하는 또 다른 방법은 네트워크와 사람들을 찾는 것입니다.
제가 정말 좋아하는 일 중 하나는 조직 밖의 사람들과 함께 일하는 것입니다.
조직 안에서 일하면 “이건 안 돼. 또 이거야” 같은 생각에 빠지기 쉽습니다.
밖으로 나가면 다른 사람들과 공감대를 만들 수 있습니다.
“나도 같은 문제가 있어요”라고 하면서요.
그러면서 공동의 목표에 집중하고 서로에게 배우기가 더 쉬워집니다.
저는 그런 일을 많이 합니다.
국제적인 네트워크나 서로 다른 곳의 사람들과 함께 일합니다.
지금 우리가 만나는 것처럼, 여러 네트워크 사람들과 한 달에 한 번 만나 이야기하고 듣는 것만으로도 좋습니다.
그것은 실제로 큰 힘을 줍니다.
제가 계속 나아가도록 하는 것 중 하나입니다.

마르크 폰테인
서비스디자이너들에게 도움이 될 만한 전문 네트워크를 저도 하나 알고 있습니다.
방송 안내에 링크를 넣겠습니다.
네, 이해합니다. 공동체의 의미는 충분히 알겠습니다.
정신적으로 건강하게 지내고, 어쩌면 일 자체를 너무 심각하게 받아들이지 않는 데에도 핵심적인 방법이라고 생각합니다.
그런데 공감을 형성한다는 말씀을 하셨습니다.

공감을 넘어서

마르크 폰테인
제가 메모를 제대로 읽었다면, 라라에게 공감은 그다지 평판이 좋은 단어는 아닌 것 같습니다.

라라 살리나스
아니요, 꼭 그렇지는 않습니다.
다만 저도 가르치는 일을 합니다.
공감은 우리가 늘 반복하는 큰 주제이자 중요한 단어입니다.
그런데 때때로 공감의 한계는 어디까지인지, 우리가 조금 더 야심을 가져야 하는 것은 아닌지 생각하게 됩니다.
제 동료인 마커스 윌코[인명 확인 필요]는 공감만으로는 충분하지 않다고 말하곤 했습니다.
더 나아가야 하고, 사랑에 관한 문제라는 것이었습니다.
처음 들었을 때는 이해하지 못했던 것 같습니다.
하지만 시간이 흐르면서, 하나가 다른 하나보다 얼마나 더 강력할 수 있는지 이해하게 되었습니다.

마르크 폰테인
그 이야기를 풀어보죠.
공감만으로는 충분하지 않다니, 무슨 뜻인가요?
공감은 우리의 핵심이고, 우리의 밥줄이며, 우리가 계속 일하게 하는 힘입니다.
우리가 이 일을 할 수 있는 이유이기도 한데, 충분하지 않다고 말씀하시는군요.

라라 살리나스
우리는 공감을 상당히 형식적으로 내세울 수 있다고 생각합니다.
매트릭스와 템플릿을 갖고, 그 안에서 모든 것을 아주 객관적인 것처럼 만듭니다.
하지만 대부분의 경우, 공감의 깊이는 아주 피상적이라고 생각합니다.

마르크 폰테인
피상적인 공감은 어떤 모습인가요?

라라 살리나스
저는 제1형 당뇨병이 있습니다.
사람들이 “어떤 기분인지 상상할 수 있어요” 같은 말을 얼마나 자주 하는지 짐작하실 수 있을 것입니다.
그런데 점심시간은 15분을 줍니다.
저는 인슐린을 투여하는 데 10분이 필요하고, 그전에 음식이 무엇인지 봐야 합니다.
‘정말 모르시는군요. 생각해보고 질문 몇 개를 하는 데 만족하지만, 실제로 어떤 일인지는 모르는군요’라는 것입니다.
예를 들어 저는 가족과 친구들에게 제 그래프와 수치를 보여줬습니다.
“오늘은 힘든 하루였어. 좀 짜증이 나네. 수치가 계속 들쭉날쭉했어”라고 말하는 것과, 실제로 그래프를 보고 소파에 앉아 있는 저를 보며 “아, 정말 그렇구나”라고 느끼는 것은 다릅니다.
두 상황 모두 공감이라고 말할 수는 있습니다.
하지만 둘 사이에는 분명 깊이의 차이가 있다고 생각합니다.

마르크 폰테인
그리고 사람들이 “상상할 수 있어요”라고 말할 때, 대부분은 나쁜 의도가 있는 것은 아닐 것입니다.

라라 살리나스
물론입니다.

마르크 폰테인
네.

라라 살리나스
그 점이 가장 어려운 부분입니다.
그 사람들이 여러분을 사랑하고, 도와주고 싶어 하고, 지지하고 싶어 한다는 것을 압니다.
하지만 적절한 수단을 갖고 있지 않습니다.
디자인에서는 조금 더 나아가려고 할 수 있지 않을까 생각합니다.

마르크 폰테인
그다음 단계로 데려가주세요.
여기서 더 나아가면 무엇이 있나요?

라라 살리나스
잘 모르겠습니다. 잘 모르겠어요.
문제는 모든 것이 말 속에 있다는 점 같습니다.
실천을 추상적으로 설명하면, 이론상으로는 우리가 이미 하고 있는 일입니다.
하지만 실제로 구현되지 않습니다. 그렇게 깊이 들어가지 않습니다.
제 일에서 다시 예를 들어보겠습니다.
지금 만드는 플레이북이 있습니다.
지방정부 서비스디자인 네트워크와 지금 이 플레이북을 만드는 이유는, 그들이 이미 존재하고 조직되어 있기 때문입니다.
영국 전역의 지방정부에서 일하는 서비스디자이너들이 모여 있고, 현업에서 일하고 있습니다.
자신들의 과제와 어려움이 무엇인지 알고 있습니다.
우리는 함께 일하면서 이 작업에 더 많은 에너지와 자원, 조금 다른 지식을 보탭니다.
하지만 모든 것은 그들의 실제 필요에서 출발합니다.
그들에게 도움이 되도록 내용을 어떻게 구성할지도 그들이 결정합니다.
이것을 수많은 핸드북이나 매뉴얼과 비교할 수 있습니다.
그 자료들은 많은 것을 알려주고 꼭 필요하지만, 해당 맥락에서 디자이너로 일할 때의 실제 어려움을 제대로 이해하지 못해 현장에서는 별 도움이 되지 않기도 합니다.
공동체 정원도 또 다른 예입니다.
울타리 밖에서 보는 것과, 그 안에서 삽을 들고 땀을 흘리거나 서류 작업을 하는 것은 같지 않습니다.
완전히 다른 수준입니다.
우리는 현장 직원들과 함께 일한다고 말합니다. 하지만 실제로는 그렇게 많이 함께하지 않을 수도 있습니다.
사용자를 이해하러 간다고 말하지만, 또 시간이 없습니다. 그래서 빨리 해야 합니다.
그런데 사랑이라는 생각은 좀 더 가깝게 느껴집니다.
제 딸, 배우자, 어머니를 떠올립니다.
그것이 한 걸음 더 나아가게 만드는 것입니다.
그 사람이 정말 소중한 가족이라고 상상하고, 정말 가장 좋은 것을 주고 싶다고 생각한다면 조금 더 나아가야 합니다.

마르크 폰테인
그 ‘조금 더 나아가는 일’에는, 제가 추측하는 것이지만, 직업인으로서 너무 깊이 관여하지 않고 객관적인 상태를 유지하려는 방어 기제가 작용할 수도 있을까요?
‘이것은 일이고, 저것은 일상의 나’라고 두 세계를 분리하는 것입니다.

라라 살리나스
그럴 수도 있습니다.
그리고 무엇이 증거이고, 무엇이 인정받는지에 대해서도 거의 위기라고 할 만한 상황이 있는 것 같습니다.

변화의 이야기

라라 살리나스
모든 것이 매우 정량화되어야 합니다.
우리가 잘하고 있는지 평가할 때도 모든 것이 숫자입니다.
우리는 그런 것들 뒤에 꽤 많이 숨는다고 생각합니다.
그 편이 더 쉽기 때문이겠죠.

마르크 폰테인
어떻게 숨는다는 건가요?

라라 살리나스
모두에게 KPI, 핵심성과지표가 있는지는 모르겠습니다.
그 지표들은 보여주기식이 되기도 합니다.
KPI를 맞추기 위해 해야 할 일을 하고, 그것으로 품질이나 행복 같은 것이 정의됩니다.
하지만 정말 그런가요?

마르크 폰테인
대안은 무엇일까요? 어떻게 말씀하시겠어요?

라라 살리나스
저는 평가에 관한 일을 많이 합니다.
가장 중요한 것 중에는 수량으로 나타내기 매우 어렵고, 심지어 질적으로 설명하기도 어려운 것들이 있다고 생각합니다.
재무당국과 재정의 관점에서는 단기적으로 훨씬 더 분명하게 책임을 설명해야 한다는 점도 이해합니다.
하지만 변화에 관한 이야기를 담을 공간도 마련해야 합니다.
더 유연하고, 아직 발전 중인 영향 평가 지표를 위한 공간도 필요합니다.

마르크 폰테인
이 부분을 많이 생각하신 것 같습니다.
예를 들어 어떤 것인지 함께 살펴볼 수 있을까요?

라라 살리나스
예를 들어 대학에서는 공적 자금을 받습니다.
그러니 받는 공적 자금에 책임을 져야 합니다. 그 이유도 충분히 타당합니다.
그래서 여러 KPI가 있습니다.
그런데 모든 대학에 같은 KPI를 채우라고 요구하면 지표가 아주 획일적이 되고, 실제 이야기를 제대로 전하지 못합니다.
“이 조직과 협력했고, 그 조직이 이만큼의 돈을 제공했습니다”라고 할 수는 있습니다.
수입을 영향의 대리지표로 사용하는 것입니다.
하지만 그들과 무엇을 했고, 무엇이 바뀌었으며, 얼마를 받았고 몇 명이 참여했는지를 넘어 어떤 실질적인 영향이 있었는지 설명하기는 매우 어렵습니다.
그 숫자를 모두 읽어도, 그것이 사람들에게 가치를 주는 좋은 디자인 실천이었는지, 그 일을 계속해야 하는지 알 수 없습니다.
그래서 질문은 ‘그 실천이 할 만한 가치가 있는지 제대로 이해하려면 어떤 이야기를 들려줘야 하는가?’가 됩니다.

마르크 폰테인
네. 듣는 모든 분에게 반가운 이야기일 것입니다.
모두 고개를 끄덕이며 동의할 것입니다.
그런데 우리에게는 과제가 있습니다.
동료들은 MBA를 공부했고, 스프레드시트를 아주 능숙하게 사용합니다.
스프레드시트는 이야기보다 숫자로 작동합니다.
그러면 어떻게 해야 할까요?
시작하기도 전에 이미 진 싸움처럼 느껴지기도 합니다.

라라 살리나스
네, 동의합니다.
대학에서는 일종의 논리모형을 만드는 방식으로 접근하고 있습니다.
그 논리모형에서 전형적인 경로를 찾아보려 합니다.
학생들과 이런 유형의 활동을 하거나, 이런 유형의 파트너와 이것저것을 디자인하면 대체로 어떤 결과로 이어지는지 살펴보는 것입니다.
그다음 제대로 깊이 평가해서 무엇을 얻는지 이해합니다.
이후에는 전형적인 실천에 대해 더 빠른 평가를 합니다.
이미 정량화해서 이해한 실천과, 그 질에 관한 더 깊이 있는 이야기 사이의 상관관계를 만들어가는 것입니다.
완벽하지는 않습니다.
“네, 이 인용문과 당신이 들려주는 이야기에도 가치가 있다고 믿습니다”라고 한 발 내딛는 믿음도 필요합니다.
하지만 보고서에는 스프레드시트도 넣고, 아이가 만든 조각의 그림과 그 옆의 이야기도 넣습니다.
사람들이 두 언어에 모두 익숙해지도록 하려는 것입니다.

마르크 폰테인
그 효과는 어떤가요? 질문을 받나요?

라라 살리나스
그림만 있다면 충분하지 않다는 점에는 동의합니다.
하지만 우리는 숫자에 이야기를, 이야기에 숫자를 붙입니다.
그것은 아주 잘 작동한다고 생각합니다.
숫자에 생명을 불어넣기도 하니까요.
영향이 무엇인지 이해하려고 여러분이 굳이 많은 상상력을 동원할 필요가 줄어듭니다.
좀 더 잘 감을 잡을 수 있기 때문입니다.

마르크 폰테인
이와 관련해 영감을 주는 사례가 있나요?
이 일을 정말 잘하는 조직이나 기업, 활동을 보신 적이 있나요?

수평적으로 확산하기

라라 살리나스
예를 들어 저는 지금 캠던구청에 파견되어 있습니다.
정말 인상적이라고 해야겠습니다.
격주로 팀이 모여 자신들이 한 일을 공유합니다.
그들은 그 두 가지를 거의 완벽하게 섞어냅니다.
데이터와 분석을 포함해 모든 것을 아주 철저하게 다룹니다.
동시에 지역사회 안에 깊이 들어가 있고, 조직과 사람들을 정말 잘 압니다.
숫자와 이야기 사이에서 균형을 아주 잘 잡습니다.
그래서 저는 지방정부에 열정을 갖고 있습니다.
다른 조직에서는 잘 하지 못하는 방식으로, 사람들에게 아주 가까이 다가가 일할 수 있기 때문입니다.

마르크 폰테인
그 지역 수준이라는 말은, 서비스를 실제로 이용하는 사람들과 함께, 그들을 위해 일한다는 뜻이군요.

라라 살리나스
네, 바로 그렇습니다.
직접 가야 합니다. 사람들이 있는 곳으로 가야 합니다.
지역 커뮤니티센터나 도서관, 공원으로 가야 합니다.
중앙정부 같은 다른 조직은 훨씬 더 멀리 떨어져 있다고 생각합니다.

마르크 폰테인
네, 그 거리 말이군요.
이것이 역설인지, 질문인지, 과제인지, 난제인지, 뭐라고 부르든 이런 문제가 있습니다.
그 감각과 현장에 뿌리내린 상태를 잃지 않으면서 서비스를 규모 있게 확대할 수 있을까요?
우리와 실제 서비스 이용자 사이의 거리가 너무 커지지 않게 하면서요.

라라 살리나스
어쩌면 규모를 키우는 ‘스케일 업’의 문제가 아닐지도 모릅니다.
옆으로 확산하는 ‘스케일 아웃’의 문제일 수도 있죠.

마르크 폰테인
라라에게 둘의 차이는 무엇인가요?

라라 살리나스
스케일 업은 더 크게 만드는 것입니다.
중앙집중화하고, 그것을 널리 적용합니다.
스케일 아웃은 여기에서 잘 작동하는 모델을 다른 사람들에게 수평적으로 전달해서, 그들이 조정하고 적응시키도록 하는 것일 수 있습니다.
강요하기보다 말입니다.
저에게 스케일 업은 아래에서 위로 올라간 다음, 위에서 아래로 내려오는 느낌입니다.
반면 스케일 아웃은 좀 더…

마르크 폰테인
이것은 처음 이야기와도 이어지는 것 같습니다.
우리는 정말 사람들의 삶을 더 좋게 만드는 것일까요? 아니면 서비스를 더 효율적으로 만드는 것일까요?
물론 스케일 업을 지지하는 기업의 논리는, 표준화하면 더 신뢰할 수 있고 운영비도 저렴해지리라는 것입니다.
규모가 효율성의 이점을 준다는 것이죠.
다른 이점에도 집중해야 한다는 말씀인가요?

라라 살리나스
그런데 우리는 패턴이 있다는 것도 알고 있습니다.
모듈 방식으로 일할 수 있다는 것도 알고 있습니다.
상황에 따라 달라지므로 시험해야 한다는 것도 알고 있습니다.
그렇다면 여기에 어떤 원칙을 적용하려는 것인가요?
그 모두의 균형을 잡는 문제라고 생각합니다.
몇 년 전에는 기술이 왜 채택되지 못하는지 이해하는 프로젝트를 했습니다.
특히 교통 기술에 관한 것이었습니다.
그래서 일련의 원칙을 만들었습니다.
전동 킥보드를 예로 들 수 있습니다.
어떤 곳에서는 잘 작동하고 아주 좋습니다.
다른 곳에서는 금지되기도 합니다.
어떤 도시에서는 아예 작동하지 않을 것입니다.
제가 교통의 탈탄소화를 추진하는 지방정부인데, 해결책 제공업체에 가니 “전동 킥보드가 정답입니다”라고 한다고 해봅시다.
그곳이 에든버러라면, 저는 그것이 잘 작동하지 않을 것이라고 말할 수 있습니다.
상황에 따라 아주 달라지는 것입니다.
그래서 답은 예이기도 하고 아니기도 합니다. 약간의 상식이 필요합니다.

마르크 폰테인
그 상식이라는 부분을 가볍게 넘어가셨지만, 어쩌면 그것이 어려운 부분일 수 있습니다.
무엇을 맞춤화하고 조정해야 하는지, 맥락이 무엇을 요구하는지, 어떤 요소를 재사용할 수 있는지 알아야 하니까요.

라라 살리나스
네, 동의합니다.
그래서 이런 점을 생각하게 하는 프레임워크를 만들었습니다.
예를 들어 목표가 탈탄소화였다면, ‘이것이 탈탄소화에 부합하는가? 얼마나 야심찬가? 실제로 실현할 수 있는가?’를 살펴봅니다.
그리고 다른 차원들도 있었습니다.
‘이것을 사용할 사람들을 정말 적극적으로 참여시키고 있는가? 직접 사용하지 않더라도 영향을 받을 사람들도 참여시키고 고려하는가?’ 같은 것입니다.
예를 들어 전동 킥보드를 사용하지 않아도 그것에 부딪혀 넘어질 수 있습니다.
길에 모두 세워져 있어서 영향을 받을 수도 있습니다.
다시 말하지만 우리는 프레임워크와 템플릿을 만드는 데는 아주 능숙합니다.
그래서 의지의 문제라고 생각합니다.

마르크 폰테인
무엇을 하려는 의지인가요?

라라 살리나스
정말로 평가하고, 멈춰서 생각하려는 의지입니다.
‘이것은 작동하는가? 다른 방식으로 맥락에 맞춰야 하는가? 그대로 옮길 수 있는가? 규모를 확대해야 하는가?’라고 생각하는 것입니다.

성찰

마르크 폰테인
저도 꽤 낙관적이고 희망을 갖고 있어서 너무 부정적으로 들리고 싶지는 않습니다.
하지만 멈춰서 성찰해야 한다고 말씀하시면, 많은 사람이 생각하고 성찰하기는커녕 숨 쉴 시간조차 없다고 느낄 것입니다.

라라 살리나스
네, 타당한 말씀입니다.
저는 운이 좋게도 올해 일이 조금 달라졌습니다.
훨씬 더 성찰할 기회가 있습니다.
올해는 혼자 일하는 시간이 많습니다.
정말 좋습니다. 정말 좋아요. [웃음]
배우고 있고, 많이 성장한다고 느낍니다.
멈춰서 생각할 시간이 있기 때문입니다.
하지만 캠던에서 하는 활동 공유 모임이나 네트워크 이야기로 돌아가면, 언제나 아주 작은 여유는 있다고 생각합니다.
익숙한 영역에서 조금 벗어나 사람들과 만나보려는 것입니다.
그것만으로도 멈춰서 성찰하는 일이 충분히 될 수 있습니다.
그저 질문에 열려 있는 것이죠.

마르크 폰테인
이것을 앞서 공동체를 찾는다는 말씀과 연결하고 싶습니다.
이 프로그램을 오래 들으신 분들은 저희가 조직 안에서 일하는 서비스디자인 전문가들을 위한 커뮤니티를 운영한다는 것을 아실 것입니다.
제가 발견한 것은, 성찰하고 속도를 늦출 시간을 찾는 것도 어렵지만, 무엇보다 스스로 그것을 허락하기가 정말 어렵다는 점입니다.
직접 달력에 넣으려 하면 다른 모든 일이 더 높은 우선순위를 갖습니다.
그래서 이 경우 잘 작동하는 것은, 어느 정도 책임감을 느끼게 하는 외부의 공동체가 달력에 일정을 넣어주는 것입니다.
성찰하기 위해 이른바 ‘반드시’ 참석해야 하는 자리를 만드는 것이죠.
거의 강제적인 성찰에 가깝습니다.
혼자 하려 하면 사람들이 스스로 허락하지 않으니까요.
성찰에 시간을 쓸 가치가 자신에게 없다고까지 느끼는 것 같습니다.
저는 그렇게 보았습니다.

라라 살리나스
그리고 어떤 조직은 다른 조직보다 더 잘한다고 생각합니다.

마르크 폰테인
물론입니다.

라라 살리나스
전적으로 동의합니다.
그 방식은 잘 작동합니다.
요즘 제 일에서도 많이 하는 것이, 사람들이 참석할 수 있도록 달력에 일정을 넣고 그 자리를 마련하는 일입니다.
제 달력에도 점심시간 같은 일정 표시를 넣으려 합니다.
작은 일들을 시도하는 것입니다.
예를 들어 사무실에서 그다지 잘 알지 못하는 사람과 적어도 한 달에 한 번은 점심을 먹으려 합니다.
그런 기회를 찾는 것이죠.

마르크 폰테인
그러려면 꾸준히 실행하는 태도가 필요하겠습니다.
사람들에게 의도는 있지만, 보통 긴급한 일이나 당장 문제를 수습하는 일에 그 의도가 밀리니까요.

라라 살리나스
그냥 부끄럽거나, 그날은 내키지 않을 수도 있습니다.
하지만 지금은 제 연구 업무의 일부가 조직을 알아가는 일입니다.
사람들과 점심을 먹고 그들을 알아가야 할 의무가 있습니다.
그래서 ‘오늘은 완전히 내향적인 기분이야. 정말 하고 싶지 않아’라고 느껴도 한 번 더 노력해야 합니다.
가서 하는 것입니다.

마르크 폰테인
장기적인 이익을 위해 단기적으로 치르는 대가군요.
흥미로울 수 있는 사람들과 점심을 먹도록 스스로를 움직이는 것입니다.

라라 살리나스
맞습니다.
그러고 나면 언제나 “아, 하길 정말 잘했다”라고 생각합니다.
하지만 저에게 저절로 되는 일은 아닙니다.
아주 지치는 일이기도 합니다.

마르크 폰테인
흥미롭네요.
스스로 불편한 상황에 들어가 처음의 힘든 과정을 거치면, 마지막에는 늘 보람 있고 행복하다고 느끼는 것입니다.

라라 살리나스
당뇨병을 안고 살아가는 것처럼 들리네요. [웃음]

마르크 폰테인
글쎄요, 잘 모르겠습니다.
공감한다고는 말하지 않겠습니다. 그런 말은 하지 않을게요.
하지만 헬스장에 가거나 운동하면서 무언가를 견뎌내는 느낌 같기도 하네요.

라라 살리나스
네, 아침 달리기 같은 것이죠.

행복

마르크 폰테인
처음 이야기로 돌아가서 한 바퀴를 마무리하고 성찰해봐야 할 것 같습니다.
우리가 디자인하는 서비스를 더 효율적으로 만드는 일과 함께, 또는 그 대신, 우리가 돕는 사람들의 삶을 실제로 더 낫게 만드는 데 가까워지려면 오늘 무엇을 할 수 있을까요?

라라 살리나스
무엇을 할 수 있을까요?
우리 자신에게 무엇이 행복을 주는지 묻는 데서 시작할 것 같습니다.
아마 우리는 다른 사람과 그렇게 다르지도 않을 것입니다.
정말 인간의 차원에서 생각하는 것입니다.
사용자 중심이라는 수준이 아니라, 실제 한 인간의 차원에서요.

마르크 폰테인
무엇이 우리를 행복하게 하는가라는 것은 꽤 실존적인 질문이네요.

라라 살리나스
저는 정말 그렇게 간단한 질문이라고 생각합니다.
저는 런던의 아주 큰 아파트 단지에 삽니다.
사람들은 서로 인사를 하지 않습니다.
하지만 우리는 늘 인사합니다.
옆집에 가서 “안녕하세요. 저희가 여기로 이사 왔어요. 필요한 것이 있으면 연락하세요. 제 전화번호입니다”라고 말합니다.
물론 관리 담당자가 있으니 그쪽에 연락해야 할 수도 있습니다.
하지만 이웃의 이름을 아는 것이 얼마나 좋은가요?
정말 사소하고 별것 아닌 일들입니다.
그런 일들을 실제로 몸에 익히고 늘 되새기는 원칙으로 삼는다면, 꽤 강력하다고 생각합니다.
그렇게 파격적이거나 대단한 이야기처럼 들리지는 않습니다.
그냥 무엇이 여러분을 행복하게 하는지 묻는 것입니다.

마르크 폰테인
라라를 행복하게 하는 것은 무엇인가요?

라라 살리나스
저를 행복하게 하는 것요?
밖에 나가 돌아다니는 일, 여행이 저를 행복하게 합니다.
사람들에게 친절하게 대하고, 사람들이 웃으며 저에게도 친절하게 대해주는 것을 보는 일도 행복하게 합니다.
별것 아닌 답이네요.
정원을 가꾸는 일도 저를 행복하게 합니다.
달리기는 저를 괴롭게 하지만, 달리고 나면 아주 행복합니다. [웃음]
학생들과 함께하는 일, 그리고 제가 하는 일 자체도 행복하게 합니다.
친구들을 집에 초대하는 일도 그렇습니다.
그래서 무엇이 나를 행복하게 하는지 알아차리고 거기에 집중하려 합니다.
이런 것일 수도 있습니다.
대중교통을 이용할 때 어느 경로가 더 좋고, 나를 더 행복하게 할까요?
그 시간을 쓸 수 있나요? 그런 절충을 감당할 수 있나요?
아니면 늘 지도에서 가장 빠르고 효율적이라고 알려주는 경로를 택해야 하나요?

마르크 폰테인
방금 어떤 생각을 하게 해주셨네요.
저희 커뮤니티에서는 금요일마다 서로 성취한 일을 공유하는 관례가 있습니다.
사람들이 성찰하고 작은 이정표를 축하하도록 돕는 것입니다.
그런데 성취만이 아니라 ‘이번 주에 무엇이 당신을 행복하게 했나요?’로 이름을 바꿔야 할 것 같습니다.

라라 살리나스
저도 집에서 딸과 같은 일을 합니다.
저는 스스로를 몰아붙이는 경쟁심이 건강하지 못한 수준으로 아주 강합니다.
그래서 딸에게 그것을 물려주지 않으려 합니다.
예를 들어 성취보다 ‘오늘 무엇이 좋았니?’를 이야기하려 합니다.
그 정도면 충분해야 한다고 생각합니다.
성취라고 표현하면 ‘더 많이, 더 많이’가 되기 쉽고, 더 많을수록 좋다는 문화로 이어지기 때문입니다.

마르크 폰테인
그러면 지금 듣고 계시고 Circle 커뮤니티에 속해 있으면서 아직 행복의 순간을 공유하지 않는 분들이 있다면, 무엇을 하고 계신 건지 모르겠네요.
‘행복의 순간’이 우리 관례의 새 이름이 될 수도 있겠습니다.
우리는 대담을 질문으로 마무리하곤 합니다.
하지만 이미 “무엇이 여러분을 행복하게 하나요?”라는 아주 강력한 질문을 던져주셨습니다.

마지막 질문

마르크 폰테인
우리에게 생각할 거리와 희망, 낙관성을 주는 질문을 하나 더 해주실 수 있을까요?
이 대담을 마친 뒤 우리가 무엇을 생각했으면 하시나요?

라라 살리나스
제가 스스로에게 하는 질문이 있습니다.
올해는 여러 이유로 조금 메타적이고 아주 철학적인 질문인데요.
‘나는 어떤 디자이너가 되고 싶은가? 그리고 나는 내가 되고 싶었던 디자이너인가?’입니다.
그리고 ‘내가 원하는 그 직업인이나 사람에 더 가까워지기 위해 무엇을 할 수 있는가?’입니다.
직업인과 사람은 다를 수도, 같을 수도 있겠죠.
보시다시피 저는 일에 소명의식이 아주 강합니다.
제 일을 사랑합니다.
그래서 사람들이 ‘어떻게 하면 내 일을 조금 더 사랑할 수 있을까?’를 생각해보도록 권하고 싶습니다.

마르크 폰테인
좋은 말씀이네요.
자기 일을 사랑하는 것이 어쩌면 궁극적인 목표일 수 있습니다.
그러면 일이 그저 일이 아니게 되니까요.

라라 살리나스
하루의 3분의 1을 그 일을 하면서 보내잖아요.

마르크 폰테인
네, 맞습니다.
그러니 자신이 하는 일을 실제로 사랑한다면 도움이 됩니다.

라라 살리나스
그렇죠.

마르크 폰테인
제 뒤에 인용문이 있습니다.
유튜브 영상으로 보고 있다면 무슨 말인지 읽어보세요.
라라, 우리가 말했어야 했는데 아직 이야기하지 않은 것이 있다고 생각하나요?

라라 살리나스
잘 모르겠습니다.
정말 좋은 대화였습니다.
마르크도 즐거웠기를 바라고, 시청하는 분들도 즐겁게 보셨으면 좋겠습니다.

마르크 폰테인
좋습니다. 출연해주셔서 감사합니다.
하고 계신 모든 일에도 감사드립니다.
라라의 작업과 연구에 관련된 링크를 모두 넣어서, 사람들이 원할 때 연락할 수 있도록 하겠습니다.
다시 한번 함께해주셔서 감사합니다.
여정을 나눠주셔서 감사합니다. 정말 즐거웠습니다.

라라 살리나스
감사합니다, 마르크.

마무리 소감

마르크 폰테인
라라가 아주 분명하게 말했듯이, 우리는 효율성이라는 이름으로 서비스에서 인간적인 순간들을 없앴습니다.
그러고 나서 의사들은 그것들을 다시 약처럼 처방합니다.
산책이 처방이 될 수 있다면, 우리가 덜어낸 인간적인 상호작용은 애초에 없애야 할 마찰이 아니었던 것입니다.
저는 그 점에서 묘한 희망을 느낍니다.
그 순간들을 없앤 사람들, 흔히 우리 자신이기도 한 그 사람들은, 그것을 되돌려놓는 방법도 정확히 알기 때문입니다.
문제는 ‘무엇이 비용을 낮추는가?’를 묻는 만큼 자주 ‘무엇이 사람들의 삶을 더 좋게 만드는가?’를 묻느냐는 것입니다. [음악]
그토록 친절하게 우리 앞에 거울을 들어 보여준 라라에게 큰 감사를 전합니다.
오늘 대담을 즐겁게 들으셨다면 한 가지 큰 부탁을 드리겠습니다.
아직 하지 않으셨다면 영상의 좋아요 버튼을 누르고 짧은 댓글을 남겨주세요.
AI 알고리즘에 먹이를 주기 위해서가 아니라, 이런 주제를 다루는 것이 올바른 방향인지 제가 알 수 있도록 하기 위해서입니다.
마지막으로 오늘 함께해주셔서 감사합니다.
오늘 할 수 있는 일이 아주 많다는 것을 알기에, 여기에 시간을 써주신 것이 고맙습니다.
마르크 폰테인입니다. 다음 에피소드에서 뵙겠습니다. [음악]
잘 지내세요.

번역자 주

1. 공동체 정원 기금: 제공 스크립트의 도입부는 ‘거의 20만 유로’라고 표기하고, 라라의 발언에서는 통화 단위 없이 ‘18만’이라고 한다. UAL 공식 소개는 PNK Garden이 확보한 현금·기타 자원의 합계를 18만 파운드로 제시한다. 번역 본문은 제공된 표현을 유지했다. 단위 차이가 자동 자막 오류인지 실제 발언 차이인지는 확인되지 않았다.
2. 동료 인명: 순수미술 부분의 동료 이름은 자막에 ‘big’으로, 공감을 넘어서 부분의 인명은 ‘Marcus Wilco’로 표기되어 있다. 정확한 인명을 확인할 수 없어 전자는 ‘동료’로 옮기고 후자는 자막의 음역과 확인 필요 표시를 남겼다.
3. 공감 다음의 개념: ‘공감을 넘어서’ 초반의 ‘it's about off’는 자동 자막만으로 불명확하지만, 뒤에서 같은 화자가 명시적으로 ‘this idea of love’라고 설명한다. 같은 발언 흐름에 따라 ‘사랑’으로 옮겼다.
4. 도메인 결정 부분의 ‘try to risk’는 앞뒤의 1년 시험 사용·변경 가능성 설명에 따라 ‘결정의 위험을 줄이려 한다’로 옮겼다.
5. 스케일 아웃 설명 끝의 미완성 문장은 원문의 말 끊김을 그대로 남겼다.