정책디자인: 인간 중심 행정으로의 전환 - 2026 부산디자인서밋. 윤성원

디자인이 도시를 어떻게 변화시키는가 — 2026 부산 디자인 서밋
2026년 11월 9일, 부산항국제전시컨벤션센터(BPEX)에서 ‘디자인이 도시를 어떻게 변화시키는가’를 주제로 디자인 서밋이 열렸다.
이번 행사는 11월 5일부터 15일까지 부산 전역에서 개최되는 ‘디자인-부산2026’의 주요 프로그램이다. 
디자인이 도시를 변화시킨다는 것은 무엇을 의미할까. 도시의 외관을 아름답게 만드는 것뿐 아니라 지역의 고유한 가치를 발견하고, 시민의 삶과 경험을 개선하며, 도시가 당면한 문제를 해결하는 과정까지 포함한다. 부산디자인서밋은 디자인이 도시의 문화와 산업, 공공서비스와 정책에 어떻게 연결될 수 있는지 다양한 관점에서 살펴볼 수 있었던 기회였다.

행사 안내
일시: 2026년 11월 9일(월) 13:30~17:30
장소: 부산항국제전시컨벤션센터(BPEX) 이벤트홀 A
주제: 디자인이 도시를 어떻게 변화시키는가
공식 홈페이지: https://www.design-busan.kr/designsummit  

20261109_디자인부산서밋_정책디자인_윤성원_s.pdf

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정책디자인: 인간 중심 행정으로의 전환
윤성원 한국디자인진흥원 서비스·안전디자인실장
시간 제한으로 발표시 생략했던 부분을 보완해서 정리했습니다. 

1. 디자인의 새로운 역할과 공공부문의 가능성

반갑습니다. 한국디자인진흥원의 윤성원입니다.
우리는 디자인이 잘된 도시라고 하면 아름다운 건축물이나 거리, 공원, 공공시설을 먼저 떠올립니다. 시민이 어떤 서비스를 이용하는지, 도움이 필요할 때 어떤 지원을 받는지, 행정기관이 어떤 문제를 해결하는지까지 디자인의 대상이 될 수 있습니다.
오늘은 네 가지 이야기를 하겠습니다. 디자인의 활용을 어떻게 확대할 것인가. 공공부문에서 디자인 역량이 왜 지속되기 어려운가. 국민에게 불리하게 설정된 공공서비스의 기본값을 어떻게 바꿀 것인가. 마지막으로 이러한 변화를 지속하기 위해 부산시가 무엇을 할 수 있을까 하는 이야기입니다.

먼저 우리나라의 경제성장을 보겠습니다. 1970년 우리나라의 1인당 GDP는 약 282달러였습니다. 2025년에는 3만 6천 달러를 넘어섰습니다. 55년 동안 명목 달러 기준으로 약 129배 증가한 것입니다. 정말 놀라운 성장입니다.
수출과 제조업을 중심으로 산업화가 진행되는 과정에서 디자인도 국가가 육성해야 할 경쟁력으로 인식됐습니다.
1970년 한국디자인포장센터가 설립됐고, 오늘날 한국디자인진흥원에 이르기까지 정부 주도의 디자인 진흥정책이 이어져 왔습니다.
초기에는 수출상품의 포장과 제품디자인이 중요했습니다. 이후 브랜드와 서비스로 확대됐고, 최근에는 사회문제 해결과 안전디자인, 조직과 정책을 디자인하는 영역까지 확장되고 있습니다.
우리는 이렇게 오랫동안 디자인을 육성해 왔는데, 우리 산업은 디자인을 얼마나 폭넓게 활용하고 있을까요?
국내 5인 이상 사업체의 디자인 활용률은 2024년 기준 18.6%입니다.
유럽연합의 10년 전 조사에서는 기업의 디자인 활용 비율이 61%로 나타났습니다. 그러니 지금은 더 늘었겠죠?
우리나라는 유럽연합 평균의 1/3 정도 수준입니다.
두 조사는 시점과 대상, 디자인 활용의 정의가 다르기 때문에 정확한 격차로 해석할 수는 없습니다.
그렇지만 우리나라 기업 열 곳 중 디자인을 활용하는 곳이 두 곳 뿐이라는 국내 현황에 대해 생각해 볼 만합니다.
우리나라는 구매력평가(PPP) 기준 1인당 GDP는 OECD 평균 및 EU 평균을 모두 상회하고 있습니다. 이미 선진 경제권과 비교할 수 있는 경제적 생산 수준을 갖추고 있고 디자인 인력과 전문기업, 기술도 상당히 축적되어 있습니다.
그런데 왜 디자인 활용률은 이렇게 낮은 것일까요?
비슷한 경제 수준의 국가들보다 디자인활용이 많이 낮다는 것은 안타까운 점이지만,
앞으로 디자인을 더 많이 활용할 기회가 남아 있다는 것으로도 이해할 수 있습니다.

그렇다면 이 상황을 해결하기 위해 정부는 어떤 역할을 할 수 있을까요?
저는 공공조달이 이 문제를 해결할 수 있는 매우 중요한 정책 수단이라고 생각합니다.
2025년 우리나라 공공조달 계약 규모는 238조 5천억 원입니다. 국내총생산의 약 9%에 해당합니다.
정부와 공공기관이 이 정도 규모의 시장에서 무엇을, 어떤 기준으로 구매하는지 결정한다는 점을 생각해 보십시오.
정부가 구매 기준을 바꾸면 기업도 그 기준에 맞춰 제품과 서비스를 개발하려고 할 것입니다.
현재 공공조달에서도 가격뿐 아니라 품질과 기술을 평가하고 있긴 합니다만, 국민이 실제 사용하면서 경험하는 가치를 얼마나 충분히 평가하고 있는지는 따져볼 필요가 있습니다.
여러분도 가격이 싸서 구매했지만 막상 사용하기 불편하거나 매력적이지 않아서 쓰고 싶은 마음이 들지 않고 결국 집안 어딘가에 넣어두게 된 제품들이 있으시죠?
공공시설도 마찬가지입니다.
저렴하게 설치했지만 이용하기 불편해 다시 고쳐야 하는 시설, 접근성이 부족해 일부 시민이 이용하지 못하는 서비스, 복잡한 행정시스템 때문에 여러 번 방문하고 시간을 낭비해야 하는 일. 이런 것들은 모두 비용입니다.
처음 구매할 때는 비용이 적게 들었다고 해도, 사용하기 불편하거나 사용하는 동안 만족스럽지 않거나 유지하는데 많은 비용을 발생하게 된다면 그것은 결코 현명한 소비라고 할 수 없습니다.
그렇기에 공공조달의 평가기준에는 사용성, 접근성, 안전성, 유지관리 비용, 사용자 경험을 더 적극적으로 반영해야 합니다.
이를 위해서는 발주할 제품과 시설의 규격을 정하는 초기 단계부터 실제 이용자가 무엇을 필요로 하는지 조사할 필요가 있습니다.
이런 조건을 충족하기 위해서  기업들은 디자인에 더 투자해야 합니다. 그 결과 디자인을 활용하는 기업도 늘어날 수 있을 것입니다.
공공조달에서 구매할 때 얼마나 저렴한가뿐 아니라, 국민이 사용할 때 얼마나 가치 있는가를 함께 평가해야 합니다.
공공부문의 구매 기준을 바꾸는 것만으로도 시민의 생활을 개선하고 산업의 디자인 활용을 확대하는 계기를 만들 수 있습니다.
그런데 이런 변화를 추진하기 위해 필요한 조건이 있습니다. 
여기서 두 번째 이야기로 넘어가겠습니다.

2. 디자인의 확장에 대응하지 못하는 행정체계

공공부문에서 디자인이 제 역할을 하지 못하는 이유를 사람과 제도의 측면을 중심으로 살펴보겠습니다.
저는 오랫동안 공공부문에 서비스디자인을 확산하는 일을 해왔습니다. 여러 공무원과 함께 정책을 개발하고 현장을 조사하면서 반복적으로 경험한 문제가 있습니다. 담당자가 계속 바뀐다는 것입니다.
한 사람이 사업을 어느 정도 이해할 만하면 다른 부서로 이동합니다. 새로 온 담당자는 다시 처음부터 업무를 파악해야 합니다.
이것이 왜 문제가 되는지 구체적으로 말씀드리겠습니다.
여러분이 오늘 어떤 부서에 새로 발령받은 사무관이라고 생각해 보십시오. 새로운 업무를 맡았습니다.
여러분이 운영해야 할 사업은 이미 전임자가 지난해 기획하고 예산까지 확보해 놓은 사업입니다.
우선 그 사업을 실행해야 합니다.
그런데 일을 시작한 지 얼마 지나지 않아 다음 해의 사업계획과 예산계획을 작성하라는 지시가 내려옵니다.
아직 현장에 가보지도 못했습니다. 사업의 문제점이 무엇인지, 참여자들이 어떤 어려움을 겪는지도 잘 모릅니다.
이 상태에서는 새 사업을 제안하기가 어렵지 않겠습니까?
대부분 전년도 사업계획을 참고하게 됩니다. 기존 사업을 답습하거나 조금만 수정하는 편이 안전하고 결재받기도 쉽습니다.
그렇게 다음 해 사업계획을 작성하고 예산을 확보합니다.
1년 쯤 사업을 운영하다보면 이제 실체가 조금씩 보이기 시작합니다.
'아, 이 사업은 이렇게 하면 안 되겠구나.'
'다음에는 이런 방식으로 바꾸면 훨씬 좋아지겠다.'
이런 생각이 들기 시작하는 것입니다.
그런데 문제가 있습니다. 지금 실행하고 있는 사업은 이미 지난해 본인이 작성한 계획에 묶여 있습니다.
더 좋은 방법을 발견했더라도 이제와서 바꾸기는 어렵습니다. 다음 해를 기다립니다.
이번에는 제대로 계획을 세워보자고 마음먹습니다. 새로운 사업계획을 만들고 예산도 확보합니다.
드디어 그 계획을 실행할 수 있는 시점이 되었습니다. 그리고 어떻게 되었을까요?
다른 부서로 발령이 납니다.
실제로 저는 이런 상황을 여러 번 경험했습니다. 짧게는 6개월 만에 담당자가 바뀌는 경우도 봤습니다.
그래프는 다른나라와 우리나라 공무원의 보직 기간을 표시한 그림입니다.
한국 공직사회에는 통상 1~2년 주기로 보직을 이동하는 관행이 있습니다. 다른나라보다 1/10, 1/5 정도로 짧다는 것을 알 수 있습니다.
분야와 기관마다 차이가 있고, 모든 공무원이 그렇다는 의미는 아니지만 한 정책을 이해하고, 예산을 확보하고, 실행하고, 결과를 평가해서 다시 개선하기에는 충분하지 않습니다.
전임자가 기획한 사업을 지금 담당자가 집행하고, 지금 담당자가 기획한 사업은 다음 사람이 집행하는 구조입니다.
이런 환경에서 한 사람이 책임감이나 성취감을 갖게 되기 어렵고, 자신의 판단이 어떤 결과를 만들었는지 확인하고 개선하기도 어렵습니다. 실행을 통해 배우는 학습이 이루어지기도 어렵습니다. 
문제는 개인의 성실성이나 진지함이 부족해서 그런 것이 아닙니다. 공직의 인사체계 자체가 그렇게 움직이고 있는 것입니다.
여러 분야를 경험해야 관리자로 성장하는 데 유리하다는 인식도 있습니다. 한 분야에서 전문성을 축적하는 것보다 여러 부서를 거치는 경력이 승진에 유리하다면, 공무원 개인도 오래 근무하는 것을 부담스럽게 느낄 수 있습니다.

그렇다면 다른 방법은 없을까요?
극단적으로 대조되는 사례를 하나 소개하겠습니다.
일본 요코하마시의 도시디자인 공무원 구니요시 나오유키입니다. 이분은 1970년대부터 약 40년 동안 요코하마시의 도시디자인 업무를 지속적으로 담당했습니다. 정년 이후에도 관련 업무를 계속했습니다. 근무 중에 다른 곳으로 이동 발령이 날때도 본인이 계속 남아있겠다고 자원해서 계속 그 업무를 담당했습니다.
생각해 보십시오. 한 사람이 40년 동안 도시디자인이라는 분야에서 일하면서 그간 시장도 바뀌고 조직도 바뀌고 사업도 바뀌었지만 도시디자인을 바라보는 전문성과 원칙은 이어졌습니다. 도로, 공원, 역사적 건축물, 민간개발과 수변공간 등 서로 다른 사업을 도시 전체의 관점에서 조정할 수 있었습니다. 그래서 요코하마는 도시 전체에 일관된 정체성을 축적할 수 있었습니다. 오랫동안 같은 분야에서 전문성을 축적한 사람이 조직 안에 남아 있었고, 그결과 여러 조직과 사업을 연결하는 데 중요한 역할을 할 수 있었습니다.
우리나라에도 이런 공무원이 나왔으면 좋겠습니다.

다행히 변화의 움직임이 있습니다. 2026년 4월 정부는 전문성이 필요한 분야에서 7년 이상 장기 재직하는 전문직공무원 경로를 확대하고, 2028년까지 1,200명 이상의 전문가 공무원을 확보하겠다는 계획을 발표했습니다.
순환보직 중심의 인사운영만으로는 전문성을 확보하기 어렵다는 문제의식이 정부 정책에도 반영되기 시작한 것입니다.
부산시도 이런 방향을 적극적으로 활용할 수 있습니다. 정책디자인, 공공서비스디자인, 도시디자인처럼 장기간의 전문성 축적이 필요한 직위를 발굴해 지방공무원 전문직위 또는 전문직위군으로 운영하는 것입니다. 부산시는 현행 지방공무원 인사제도 안에서 전문직위를 지정하고 운영할 수 있습니다. 다만 오래 근무하게 하는 것만으로는 부족합니다. 그 분야에서 전문성을 쌓은 경력이 승진과 보직관리에서도 인정받을 수 있게 해야 합니다.

사람의 문제와 함께 제도의 문제도 있습니다.
우리나라에는 산업디자인을 진흥하기 위한 법률(산업통상부)이 있고, 공공디자인을 진흥하기 위한 법률(문화체육관광부)이 있습니다. 소관 부처도 다릅니다. 해외와 비교해 보아도 이처럼 디자인의 적용 영역을 구분해 별도의 디자인 진흥법을 운영하는 구조는 특이합니다. 현재 국회에는 「모두를 위한 유니버설디자인 기본법안」도 계류 중입니다. 이 법안이 제정된다면 우리나라에는 디자인법이 세개가 됩니다.
디자인의 영역은 계속 확장되고 있습니다. 제품과 시각적 결과물을 만드는 데서 서비스와 사용자 경험을 개선하고, 조직과 사회문제를 해결하며, 정책 개발에 참여하는 데까지 역할이 넓어지고 있습니다.
이러한 변화에 대응하기 위해 새로운 영역의 디자인 진흥법을 만들어야 할까요? 
디자인의 역할이 확대될수록 개별 영역을 구분하는 법체계가 충돌할 가능성이 커집니다. 실 생활에서는 서로 연결되어 있는 디자인 활동을 분야로 나누어 운영하는 것이 효과적일리가 없습니다.
예를 들어 고령자가 병원을 이용하는 문제를 생각해 보죠.
병원까지 이동하는 교통, 디지털 예약, 건물의 접근성, 안내정보, 진료 과정, 의료비와 복지제도가 모두 연결됩니다.
그런데 행정기관은 각각 다른 부서와 제도로 이 문제를 다룹니다. 국민에게는 하나의 경험이지만 행정에서는 여러 업무로 분리되어 있는 것입니다. 
디자인도 제품, 시설과 환경을 개선하는 업무로만 한정하지 않고, 서비스와 조직, 정책을 연결할 수 있어야 합니다.
그 일을 할 수 있는 전문인력과 협업체계, 그리고 제도적 기반이 함께 마련되어야 합니다. 
영국 정부가 2025년 발표한 공공디자인 근거 검토 보고서(Public Design Evidence Review)는 디자인을 시설과 환경에 한정하지 않고 정책, 서비스, 디지털 시스템과 개발 과정까지 포괄하고 있습니다. 수요자에 대한 통찰, 협업 촉진, 정책 실행 위험의 감소 등을 디자인이 공공부문에 제공하는 가치로 제시하고 있습니다.
이제는 국가 차원에서 디자인을 어떻게 진흥하고 활용할 것인지 포괄적인 법체계를 검토해야 합니다. 산업 경쟁력과 공공환경 개선은 물론, 서비스 혁신과 사회문제 해결, 정책 개발에 이르기까지 확장된 디자인의 역할을 제도적으로 뒷받침할 수 있어야 합니다.
사람과 제도가 바뀌어야 공공부문에서 디자인이 일회성 사업을 넘어 지속적인 역량으로 축적될 수 있을 것입니다.

3. 공공서비스의 기본값을 다시 디자인해야 한다

여러분, 복지 지원을 받으려면 어떻게 해야 하는지 아십니까? 본인이 어떤 지원을 받을 수 있는지 먼저 알아봐야 합니다.
지원 자격을 확인하고 신청서류를 준비하고 직접 신청해야 합니다.
이것을 신청주의라고 합니다.
정부의 지원이 가장 필요한 사람은 고령자나 장애인, 경제적으로 어려운 사람, 정보에 접근하기 어려운 사람일 수 있습니다.
그런데 이런 분들일수록 자신에게 어떤 지원이 있는지 알아보고 복잡한 절차를 거쳐 신청하는 일을 어려워합니다.
지원이 가장 필요한 사람이 지원받기 가장 어려운 구조라는 것입니다.
과거에는 이런 방식을 운영할 수밖에 없는 이유가 있었습니다.
행정기관이 국민 개개인의 사정을 파악하는 데에는 너무나 많은 시간과 비용이 들었기 때문입니다.
하지만 상황이 달라지고 있습니다.
행정정보를 연계하고 AI와 데이터를 활용하면 지원이 필요한 사람을 더 쉽게 찾아낼 수 있는 가능성이 커졌습니다.
데이터를 통해 모든 사람의 상황을 정확히 알 수는 없고, 개인정보 보호의 문제도 있을 수 있습니다.
그렇지만 국민이 알아서 찾아오기를 기다리는 방식에서 정부가 먼저 찾아가 돕는 방식으로 전환할 가능성은 분명히 커졌습니다.
기본값을 신청주의에서 지원이 필요한 사람에게 자동으로 지원하는 형식으로 바뀐다면, 얼마나 생활이 나아질지 생각해보세요.

기본값이 얼만큼 중요한지를 일깨우는 유명한 사례가 있습니다.
지금 보시는 그래프는 국가별 장기기증 동의 제도를 비교한 자료입니다.
정말 이상한 그래프입니다.
어떤 나라에서는 동의 비율이 10%도 되지 않는데, 어떤 나라에서는 거의 100%에 가깝습니다.
나라별 국민성이 이렇게 다르기 때문일까요?
어떤 나라에서는 본인이 직접 동의한다고 표시해야 합니다. 다른 나라에서는 별도로 거부하지 않으면 동의한 것으로 처리합니다.
선택의 초기 설정이 다르다는 것입니다.
국가 간 격차를 기본값 하나만으로 모두 설명할 수는 없고 제도와 문화의 차이도 함께 작용할 것입니다.
하지만 기본값이 행동에 큰 영향을 미친다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 이것은 무서운 이야기이기도 합니다.
우리는 스스로 선택한다고 생각하지만, 실제로는 누군가 미리 정해놓은 선택의 구조에 상당한 영향을 받는다는 것입니다.

사례를 하나 더 보여드리겠습니다.
이곳은 독일 베를린의 교차로입니다.
여기 정지선이 있고, 신호등이 정지선 바로 옆 선에 있습니다.
여러분이 운전자라고 생각해 보십시오.
빨간불이 켜졌습니다. 차를 어디에 세우시겠습니까?
아마 정지선을 넘어 앞으로 나가지 않을 것입니다. 앞으로 나가면 신호를 볼 수 없기 때문입니다.
그러니 자연히 정지선을 넘지 않게 차를 세우게 됩니다.
이번에는 우리나라의 교차로를 보겠습니다.
정지선이 어디에 있습니까?
화면 바깥쪽에 있습니다.
신호등은 교차로 건너편에도 설치되어 있습니다. 그래서 정지선을 넘어가더라도 신호를 볼 수 있습니다.
여긴 광화문인데요, 모든 교차로에 같은 기준으로 설치된 것도 아닙니다. 여기저기 다 제각각입니다.
이 두 장면은 우리에게 질문을 던집니다.
도로환경을 어떻게 구성하느냐에 따라 운전자의 준법 행동에 영향을 미칩니다. 
이것을 국민성의 차이로 설명하는 것은 적절하지 않습니다.
좋은 디자인은 사람에게 끊임없이 주의를 요구하지 않아도 바람직한 행동을 하기 쉬운 조건을 만들 수 있습니다.
여러분도 오늘 행사장을 나가실 때 교차로의 신호등과 정지선 위치를 한번 살펴보십시오. 다르게 보이실 겁니다.

이제 이 생각을 공공서비스의 신청주의 이야기로 다시 돌아봐 적용해 보겠습니다.
국민에게 복지제도를 알아보고 신청하라고 요구하기 전에, 신청하지 않아도 필요한 정보를 받을 수 있는 방법은 없을까요?
건강검진 대상자에게 검진 가능 여부를 먼저 안내하고 예약을 쉽게 도와줄 수 있습니다.
복지 지원 대상자를 미리 찾아 혜택을 알리고, 반복적인 서류 제출을 줄일 수 있습니다.
세금 감면을 받을 수 있는 사람에게는 정부가 먼저 감면 가능성을 안내할 수도 있습니다.
공공앱에서는 개인정보가 불필요하게 공개되지 않도록 기본값을 설정할 수 있습니다.

당사자의 선택권을 존중하면서도, 정보를 몰라서 또는 절차가 어려워서 혜택을 받지 못하는 상황을 줄이자는 것입니다.
저는 '공공서비스 기본값 대조정'을 제안합니다.
정부와 지방자치단체가 국민에게 불편을 주거나 이용을 어렵게 만드는 기본값을 적극적으로 발굴해서 바꿔보자는 것입니다.
우선 1천 개를 찾아보자는 목표를 세울 수도 있습니다.
현재 어떤 기본값이 설정되어 있는지 조사하는 것이 첫 번째 단계입니다. AI와 국민 공모를 통해 효율적으로 할 수 있을 것입니다.
두 번째는 국민과 함께 무엇부터 바꿔야 할지 우선순위를 정하는 것입니다.
세 번째는 실제 정책과 행정절차를 바꾸고 효과를 평가하는 것입니다.
여기에는 서비스디자인이 중요한 역할을 할 수 있습니다. 행정기관 입장에서는 당연해 보이는 절차가 이용자에게는 큰 장벽이 될 수 있습니다. 현장을 관찰하고 실제 이용자를 만나야 그 문제를 발견할 수 있습니다.
성과를 측정하는 기준도 수요자 중심으로 바꿀 필요가 있습니다.
몇 명에게 안내문을 보냈는가보다 실제로 몇 명이 서비스를 이용할 수 있게 되었는가.
예산을 얼마나 집행했는가보다 국민의 시간이 얼마나 줄어들었는가.
지원 대상자가 얼마나 되는가보다 지원받아야 할 사람이 얼마나 빠짐없이 혜택을 받았는가.
이런 변화를 평가해야 합니다.
좋은 공공서비스의 기본값은 행정기관이 처리하기 쉬운 방식이 아니라, 국민이 이용하기 쉬운 방식이어야 합니다.
마지막 질문이 남습니다.
이렇게 정책과 서비스를 바꾸는 일을 누가, 어떤 조직에서 지속적으로 수행할 것인가 하는 것입니다.

4. 정책디자인랩의 제도화와 부산의 가능성

공공부문의 혁신을 지속하려면 정책을 만드는 과정 자체가 달라져야 합니다.
저는 디자인이 정책개발의 앞단에 참여해야 한다고 생각합니다.
문제가 무엇인지 정의하기 전에 실제 이용자를 만나고, 해결책을 확정하기 전에 여러 대안을 만들고, 큰 예산을 투입하기 전에 작은 규모로 시험해 보는 것입니다.
새로운 정책을 만든다면 적어도 실제 대상자 다섯 명 정도는 직접 만나서 이야기를 들어보자는 작은 제안도 할 수 있을 것입니다.
다섯 명을 인터뷰한다고 국민 전체의 의견을 대표할 수는 없겠지요. 하지만 정책을 개발하는 사람이 실제 대상자를 한 번도 만나지 않는 것과 적어도 몇 명을 직접 만나 그들의 생활을 이해하고 시작하는 것에는 큰 차이가 있습니다. 이런 활동이 행정의 일상적인 업무가 되도록 해야 합니다.

그렇다면 기존 조직과 규칙, 사람이 바뀌지 않은 채로 이 일이 이루어질 수 있을까요?
여기서 민간의 사례 하나를 소개하겠습니다.
미국의 메이요클리닉입니다. 세계적으로 잘 알려진 의료기관인데, 이곳에는 유명한 '혁신센터'가 있습니다. 혁신센터의 조직 현황을 보면 약 60명의 다학제 인력 가운데 서비스디자이너가 14명으로, 가장 큰 직무군을 이루고 있었습니다.
여기서 말하는 서비스디자이너는 병원의 홍보물을 만드는 사람이 아닙니다. 환자가 병원을 예약하고 방문하고 진료받고 회복하는 과정에서 어떤 문제가 발생하는지 조사하고, 의료진과 함께 새로운 서비스 모델을 개발하는 사람들입니다.
병원을 혁신하는 조직에서 왜 이렇게 많은 디자이너가 필요했던 걸까요?
디자인 전문가가 혁신 업무에 참여하는 이유는 시각화 능력만이 아니라 문제 해결에 접근하는 방식 자체가 다르기 때문입니다.
디자이너는 사용자의 경험을 관찰하고 맥락을 이해하는 공감 기반 리서치 역량을 갖습니다. 
조사 결과를 바탕으로 문제를 새롭게 정의하고, 복잡하게 연결된 원인과 이해관계를 구조화합니다. 
창의적인 대안을 제시하면서도 현실의 제약과 실행 가능성을 고려합니다. 
실험과 피드백을 반복하고 서로 다른 전문분야가 협력하도록 돕습니다. 
이러한 역량은 이해관계가 복잡하고 해법이 명확하지 않은 문제를 다루는 데 특히 필요합니다.

한 가지 질문을 드리겠습니다.
여러분이 무릎 수술을 받아야 한다고 가정해 보십시오.
최근 개발된 수술방법을 여러분에게 시도해 보자는 의사와, 이미 수백 번 성공적으로 같은 수술을 해본 의사가 있다면 누구에게 수술받고 싶으십니까? 많은 분이 두 번째 의사를 선택하실 것입니다. 의료에서는 안전과 신뢰성이 매우 중요합니다. 의료기관은 환자의 안전과 진료의 안정성을 위해 위험을 관리해야 하지만 기존 방식만 답습해서는 새로운 문제를 해결하기 어렵습니다.
안전과 항상성을 추구하는 의료기관의 종사자만으로는 변화가 이루어지기 어렵습니다. 메이요 클리닉은 혁신과 변화가 체질적인 사람들을 새로 고용해서 의도적으로 내부에 진동을 일으키고 있습니다. 메이요 클리닉의 혁신센터는 안정적인 의료서비스를 운영하는 조직과 새로운 가능성을 탐색하는 조직이 협력할 수 있는 구조가 되었습니다.
행정도 의료 분야와 비슷합니다.
공무원이 법과 절차를 지키고 정책을 안정적으로 운영하는 것은 당연히 중요한 책무입니다. 그런데 그런 사람들만 모여있다면 변화가 일어나기 어렵습니다. 새로운 관점에서 문제를 정의하고 해결하는 일에는 또 다른 능력이 필요합니다. 기존의 문제 정의가 맞는지 의심하고, 새로운 해결책을 상상하고, 실패 가능성이 있는 대안을 작은 규모로 시험해 보는 능력입니다.
공공부문에는 안전하게 운영하는 역량과 함께 우리의 미래를 위해 새로운 가능성을 탐색하는 역량이 모두 필요합니다.
메이요클리닉의 사례가 흥미로운 것은 의료조직 안에 디자이너가 중요한 역할을 하는, 혁신 역량을 확보했다는 점입니다.
행정도 동일한 구조를 생각해 볼 수 있을 것입니다. 
기존 행정조직에도 이미 혁신을 추진하기 위한 혁신부서, 혁신어벤저스, 청년보좌역, 혁신행정담당관 등이 있습니다.
‘혁신’을 목적으로 설치, 운영되고 있는 조직이지만, 실은 대부분이 조직평가 및 성과관리 업무를 병행하고 있습니다.
'평가, 관리, 통제…' 이것은 리스크를 감수하면서도 새로운 것을 추구해야 하는 혁신의 역할과는 가장 정반대 속성의 업무입니다.
이들은 위험을 감수하며 새로운 시도를 하기 어렵습니다.
이것 역시 개인의 의지 부족의 문제가 아니고 조직과 구조의 문제입니다. 

해외 정부에서도 이미 이런 시도들이 나타나고 있습니다.
대표적인 사례가 영국 정부의 정책랩(Policy Lab)입니다.
2014년 내각사무국에 설치된 정책랩은 정책디자이너와 여러 분야의 전문가가 공무원들과 함께 정책개발을 지원하는 조직입니다.
30명이 넘는 규모입니다. 공무원들 틈 사이에 디자이너들이 함께 일하면서 시민을 만나고, 문제를 조사하고, 해결책을 시각화하고, 실제로 시험해 보는 방법을 정책개발에 적용해 왔습니다.
이 조직에는 두 명의 공동대표가 있는데 한명은 디자인연구자, 한명은 예술가입니다. 
여기서 하는 일은 그림을 그리는 디자인 프로젝트가 아닙니다. 행정의 문제를 디자인 방법으로 해결하는 것입니다.
저는 이러한 변화를 주목해야 한다고 생각합니다.
서비스디자인을 일회성 용역이나 국민 참여행사로 끝내는 것이 아니라, 정부가 지속적으로 활용하는 정책개발 역량으로 갖추는 것입니다.

그렇다면 부산은 어떨까요?
저는 부산이 이러한 시도를 시작하기에 좋은 기반을 갖춘 도시라고 생각합니다.
지금 보시는 사례는 부산시의 자활 혁신 프로젝트 '올리브(ALL-LIVE)'입니다.
2024년에 추진된 공공서비스디자인 과제이고, 오늘 이 자리에도 이 사업에 참여하셨던 분들이 와 계십니다.
기존 자활사업은 어려움을 겪는 사람들에게 일자리와 소득을 지원하는 정책입니다.
그런데 현장을 조사해 보니 단순히 일자리를 제공하는 것만으로는 해결하기 어려운 문제가 있었습니다.
적절한 보상과 자립 기회의 부족, 참여자의 역량을 충분히 활용하지 못하는 업무, 자활사업에 대한 부정적인 인식 등이 있었습니다.
그래서 질문을 바꿨습니다.
자활참여자를 지원받는 사람으로만 볼 것이 아니라, 지역사회에 필요한 가치를 제공하는 사람으로 볼 수는 없을까?
이 관점에서 새로운 서비스 모델이 개발됐습니다.
병원안심동행이나 퇴원환자 돌봄과 같이 지역사회에 필요한 서비스를 자활사업과 연결했습니다.
자활참여자가 공공서비스를 제공하면서 경제적인 보상과 사회적인 인정을 받을 수 있도록 하는 것입니다.
여기에 '올리브마켓'이라는 운영체계도 개발했습니다.
참여자가 얻은 구매포인트가 자활사업장의 상품과 서비스 소비로 이어지고, 그 소비가 다시 지역의 자활사업에 도움이 되도록 한 것입니다. 참여자의 역할과 서비스 운영 방식, 지역의 소비가 연결되는 구조를 함께 디자인했습니다.
부산시가 발표한 2026년 성과에 따르면 참여 사업장은 109곳으로 확대됐고, 매출은 78억 원으로 전년보다 약 28% 증가했습니다. 관련 돌봄 분야의 고용 확대도 이루어졌습니다.
시민과 공무원, 서비스디자이너가 함께 문제를 다시 정의하고 새로운 운영 모델을 만들었으며, 그것이 실제 정책에 반영되어 지속되고 있다는 사실은 매우 중요합니다. 저는 이런 활동이 확대되어야 한다고 생각합니다.

부산에는 이미 제도적 기반도 있습니다.
2023년 제정된 「부산광역시 서비스디자인 기본 조례」는 공공정책 개발과 행정서비스에 서비스디자인을 적용하고, 시민과 공무원, 서비스디자이너가 함께 정책을 개발할 수 있는 근거를 마련했습니다.
따라서 부산은 이미 정책디자인을 시도해 본 경험이 있고, 관련 제도도 갖추고 있습니다.
이제 필요한 것은 이런 경험이 개별 사업이 끝날 때마다 사라지지 않도록 하는 것입니다.
저는 부산시장 직속의 정책디자인랩을 설치할 것을 제안합니다.
그 조직은 부서별로 해결하기 어려운 시민의 문제를 함께 발굴하고, 서비스디자인과 데이터 분석, 시민 참여를 통해 해결책을 개발하고 실험하도록 지원하는 조직입니다.
예를 들어 교통과 복지가 함께 해결해야 할 고령자의 이동 문제, 안전과 산업이 함께 다뤄야 할 산업단지의 작업환경 문제, 보건과 돌봄이 연결되는 문제를 부서의 경계를 넘어 다룰 수 있을 것입니다. 실험 결과가 좋지 않으면 개선하거나 중단할 수도 있어야 합니다. 작은 실험을 통해 정책 시행의 위험을 미리 줄이는 것입니다.
여기에 앞서 말씀드린 디자인 전문직위 제도를 함께 활용한다면 어떨까요?
정책디자인을 담당하는 전문가가 장기간 근무하면서 경험을 축적하고, 정책디자인랩이 그 전문성을 여러 부서의 정책개발에 활용하도록 할 수 있습니다. 사람이 바뀌더라도 조사 결과와 정책 실험의 경험이 조직 안에 남는 구조를 만드는 것입니다.
부산시의 디자인 관련 조직체계도 최근 변화하고 있습니다. 디자인본부가 사라졌다고 들었습니다. 
저는 오히려 이것이 디자인의 역할을 다시 정립할 기회가 될 수도 있다고 생각합니다.
디자인을 시설이나 경관 업무를 담당하는 몇 부서의 역할에 한정하지 않고, 시정 전체를 횡적으로 연결하여 확대할 수 있기 때문입니다. 단, 그러려면 디자인 전문인력과 함께 부서 간 협업을 조정할 수 있는 권한이 필요합니다. 시장의 관심과 조직적 지원이 중요할 것입니다.
부산은 2028년 세계디자인수도를 준비하고 있습니다. 세계디자인수도의 성과를 새로운 건축물과 도시경관, 행사와 전시만으로 평가한다면 아쉬울 것입니다. 저는 부산이 도시의 모습을 변화시키는 것과 함께, 도시가 정책을 만들고 시민의 문제를 해결하는 방식까지 변화시키는 계기로 삼았으면 좋겠습니다.

오늘 네 가지 제안을 말씀드렸습니다.
먼저 공공조달에서 구매가격뿐 아니라 국민이 경험하는 가치를 평가해야 합니다.
두 번째로 디자인 전문성이 행정 내부에 축적되도록 인사·조직체계를 개선해야 합니다.
세 번째로 국민에게 불편과 배제를 초래하는 공공서비스의 기본값을 다시 검토해야 합니다.
그리고 마지막으로 시민과 함께 정책을 개발하고 실험하는 정책디자인랩을 제도화해야 합니다.
이 네 가지는 서로 연결되어 있습니다.
정부가 디자인을 활용할 수 있는 시장을 만들고, 전문성을 갖춘 사람이 지속적으로 일할 수 있게 하며, 국민의 경험에서 출발해 문제를 발견하고, 검증된 해결책이 정책으로 이어지도록 하는 것입니다.
인간 중심 행정으로의 전환이라는 것은 기존 행정의 목적에 반하는 새로운 주장이 아닙니다. 행정은 원래 국민을 위해 존재해왔습니다. 저의 제안은 국민을 위한 행정이라는 목적이 정책의 목표를 정하는 단계부터 개발 과정, 실제 집행과 성과평가까지 일관되게 반영되도록 하자는 것입니다.
국민이 무엇을 필요로 하는지 먼저 묻고, 국민과 함께 문제를 정의하며, 실제 생활이 나아졌는지 국민의 경험으로 확인하자는 것입니다. 그리고 그 과정에 디자인이 참여해야 한다고 생각합니다.
부산이 이러한 변화를 먼저 시작한다면 도시디자인의 성과를 넘어, 인간 중심 행정의 새로운 모델을 보여줄 수 있을 것입니다.
감사합니다.

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2026 디자인-부산 디자인 서밋
발표 후 토론 중 윤성원 발언만 발췌

사회자(강재영) — 토론 시작 및 공통 질문
사회자(강재영): 안녕하세요. 오늘 참석해 주신 연사분들께 감사드립니다.
오늘 토론 주제는 하나에 초점을 맞추기에는 조금 광범위했습니다. ‘디자인이 도시를 어떻게 바꾸는가’라는 큰 주제 아래 발렌시아와 나고야의 사례를 통해 세계디자인수도와 유네스코 디자인 창의도시의 경험을 들었습니다. 정지홍 교수님을 통해서는 고령화 사회에서 노화 경험을 디자인한다는 것이 무엇인지 생각해 볼 수 있었습니다. 윤성원 실장님은 정책이 행정 중심이 아니라 인간 중심으로 바뀌어야 한다는 여러 경험과 사례를 말씀해 주셨습니다. 마지막으로 김면 교수님은 부산과 산업유산이 지닌 공간을 무엇을 남기고, 비우고, 나눌 것인가의 문제로 접근해 주셨습니다. 폭넓은 내용을 다뤘습니다.
이제 ‘디자인이 부산이라는 도시를 어떻게 변화시킬 수 있을까’라는 공통 질문을 던지고, 다섯 분의 이야기를 듣겠습니다.
디자인이 도시의 실질적인 변화를 이끌기 위해 가장 중요한 조건은 무엇이라고 생각하십니까? 
디자인이 일회성 행사나 프로젝트에 그치지 않고 도시의 지속 가능한 변화로 이어지려면 어떤 접근이 필요할까요? 

윤성원 — 디자인은 도시의 의사결정 앞단에 참여해야 한다
윤성원: ‘디자인이 도시를 어떻게 변화시키는가’라는 주제에 대해 제가 생각하는 가장 중요한 조건은 디자인이 도시의 의사결정 과정에 참여할 수 있어야 한다는 것입니다. 
도시의 모습은 건물과 거대한 시설물로 드러나지만, 그 환경을 결정하는 것은 정책과 제도, 예산, 행정, 그리고 의사결정입니다. 
디자인이 이미 결정된 사업을 보기 좋게 만드는 역할로만 참여한다면 도시를 변화시키는 데 미치는 영향은 클 수 없습니다.
디자인이 도시를 변화시킨다는 것은 외관의 변화를 넘어, 도시가 시민의 문제를 발견하고 해결하는 방식을 바꾼다는 의미입니다.
도시가 어떤 문제를 해결해야 하는지, 누구를 위해 무엇을 바꿔야 하는지를 결정하는 단계에서 디자인을 활용하고 참여시켜야 한다는 것입니다.
앞선 발표자분들도 시민의 참여 방법으로서 여러 차례 리빙랩을 언급하셨습니다.
저도 이것이 상당히 좋은 시민 참여 방법이 될 수 있다고 생각합니다.
올해부터 서부산스마트밸리에서 청년디자인리빙랩 사업이 추진됩니다. 정부가 올해 3개 지역을 문화선도산업단지로 선정했는데 그 가운데 하나가 부산입니다. 4년간 디자인리빙랩이 운영되면서 시민들 중심으로 서비스디자인 방법으로 과제를 기획하고, 기획한 과제를 실제 시민들과 함께 테스트하고, 정책의 타당성을 높이는 실증을 반복하게 될 것입니다.
이런 사업은 디자인이 앞단에 정책을 만드는 역할을 하게 하는 중요한 사업이라고 생각합니다. 

사회자(강재영) — 인간 중심 공공서비스의 실현 방안 질문
사회자(강재영): 일반 시민들은 디자인이라고 하면 시각디자인이나 공간디자인, 제품디자인처럼 물건을 만드는 일을 많이 떠올립니다. 오늘은 사람의 경험을 이해하고 디자인에 반영하는 것이 얼마나 중요한지 생각해 보는 계기가 된 것 같습니다.
윤성원 실장님께서는 국민디자인단을 비롯해 공공서비스와 정책, 눈에 보이지 않는 문제를 해결하는 서비스디자인의 경험이 많으십니다. 행정 중심이 아니라 국민이 실제로 체감할 수 있는 디자인을 만들려면 어떤 접근이 필요할까요? 경험디자인을 넘어 서비스디자인의 가능성을 어떻게 넓힐 수 있을지 조언 부탁드립니다.

윤성원 — 자판기 사례와 부산 정책의 세 가지 개선 방향
윤성원: 질문에 답하기 전에 한 가지 공유하고 싶은 이야기가 있습니다. 오늘 토론에서 기술 중심을 넘어 인간 중심으로 바뀌어야 한다는 주제가 반복되고 있습니다. 그 주제와 관련된 이야기입니다.
여러분, 할머니나 할아버지들이 자판기를 이용하시는 모습을 보신 적이 있습니까?
자판기가 만들어진 지 거의 200년이 다 되어 가는데, 처음 특허가 등록되던 시기의 기본 구조와 지금의 구조가 크게 다르지 않습니다. 위에서 물건을 선택하거나 버튼을 누르면 아래로 물건이 떨어지는 방식입니다.
그런데 고령자들은 허리를 굽혀 아래에 있는 물건을 꺼내기가 불편합니다. 그래서 자판기를 이용하기가 어렵습니다.
저도 고령자가 자판기를 이용하는 모습을 보지 못했습니다.
아마 자판기 제조업체에서는 ‘고령자는 원래 자판기를 좋아하지 않는다’고 생각할지도 모르겠습니다. 하지만 앞뒤가 바뀐 것입니다. 자판기를 사용하기 어렵게 만들어 놓고, 사용하지 않는다고 생각하는 것이지요.
그렇다면 여기에 새로운 기술을 접목한다면 해결될까요? 
우리는 이미 그 답을 알고 있습니다. 부산역에 가면 터치스크린으로 조작하는 자판기가 있습니다. 
화면을 터치하면 물건이 어디로 떨어집니까?
바닥으로 떨어집니다. 할머니 할아버지는 여전히 이용하지 못합니다. 
터치스크린 기술이 접목되면서 오히려 그들은 사용하기 더 어려워졌습니다. 
기술 주도의 혁신은 사용자의 근본적인 불편을 해결하지 못합니다.
수요자 중심의 세상은 아직 멀었습니다. 먼저 실제로 사람들이 무엇이 불편한지를 민감하게 관찰하고, 개선할 점을 찾아야 합니다. 
디자이너들이 해야 할 일이 그만큼 많다고 생각합니다.
이어서 오늘 발표했던 내용과 관련해서 부산의 도시 정책에서 시도하면 좋을 방향을 세 가지 말씀드리겠습니다.
첫째는 공공조달입니다.
공공조달을 통해 시설이나 환경을 조성하면 30년, 길게는 50년까지 남아 있을 수 있습니다. 이는 현재를 위한 구매이면서 동시에 미래를 결정하는 투자입니다. 미래의 아이들이 살아갈 공간을 결정하는 것이기도 합니다. 그런데 많은 의사결정이 경제성을 중심으로 이루어집니다. 저는 그것이 문제가 있다고 생각합니다. 
예를 들어 우수디자인 제품에는 조달 평가에서 가점을 준다든지, 심사 절차를 간소화한다든지 하는 조치를 생각할 수 있습니다. 공공조달의 디자인 품질을 높일 수 있는 비교적 쉬운 방법이 있을 것입니다. 이 부분을 고민해야 한다고 생각합니다.
둘째는 정책이 만들어지는 절차를 바꾸는 것입니다.
정책 과정에는 두 가지 큰 문제가 있습니다. 하나는 기획 단계가 부족하다는 점이고, 다른 하나는 테스트, 프로토타이핑이 부족하다는 점입니다. ‘전혀 없다’고 하면 지나치게 단정적일 수 있지만, 문제를 강조하기 위해 말씀드립니다.
실제 기획 단계에 배정되는 예산이 부족하고, 충분한 시간도 주어지지 않습니다. 담당자들이 급하게 계획서를 작성합니다. 그 계획이 통과되면 충분한 검증 없이 계획서에 적힌 1, 2, 3, 4번 과제를 그대로 실행하게 됩니다. 그래서는 안 됩니다.
기획 단계부터 서비스디자인 같은 접근법을 통해 실제 사용자들의 의견을 들어야 합니다.
예를 들어 계획서를 쓰기 전에 수요자 다섯 명만이라도 찾아가서 무엇을 어려워하는지 직접 확인했는지, 결재 과정에서 체크하도록 하는 것입니다. 그런 정도의 절차만 도입하더라도 상당한 변화가 생길 수 있다고 생각합니다.
정책도 수요자들에게 본격적으로 전달되기 전에 테스트해야 합니다. 임상실험하듯이요.
리빙랩이 바로 그런 시험과 검증을 가능하게 하는 방법입니다. 
셋째는 정책랩을 운영하는 것입니다.
지방자치단체 안에 정책랩이 실제로 운영된다면 디자인의 역할이 완전히 새롭게 자리 잡는 계기가 될 수 있을 것입니다.
여러분이 아시는지 모르겠지만 부산시에는 서비스디자인 조례가 있습니다. 제가 알기로 서비스디자인 조례가 있는 지자체가 서울시, 부산시, 안양시 등 몇 군데 되지 않습니다. 그 안에는 시민 참여를 통해 과제를 기획할 수 있는 근거도 담겨 있습니다. 이런 제도가 조문으로만 남지 않고 실제로 작동하는 운영 구조를 갖추었으면 좋겠습니다. 이상입니다.

사회자(강재영) — 토론 마무리
사회자(강재영): 자판기 하나만으로도 부산의 구마다 다른 아이디어를 내고 실험해 보면 어떤 방식이 좋은지 답을 찾을 수 있다는 말씀이었습니다.
물론 자판기만의 문제는 아닙니다. 부산 시민의 삶이 디자인을 통해 어떻게 바뀔 수 있는지 생각하고, 변화시키려는 의지와 노력이 있다면 많은 일을 시도할 수 있는 시대가 되었습니다.
‘부산이 디자인과 무슨 관계가 있느냐’, ‘왜 디자인이 부산에서 중요하냐’는 질문을 많이 받았습니다. 저는 해양도시 부산이 시민을 포용하는 디자인 도시가 되고, 모든 시민이 디자인을 통해 더 풍요롭고 삶의 질이 나아지는 도시가 되었으면 합니다.
오늘의 주제인 ‘디자인이 도시를 어떻게 변화시키는가’는 거대한 도시계획에만 해당하는 이야기가 아닙니다. 우리 자신의 삶이 달라지고 이웃도 디자인의 혜택을 받을 수 있다면 부산은 조금 더 나은 도시가 될 것입니다.
오늘 디자인 서밋은 여기서 마치겠습니다. 감사합니다.